VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Деятельность руководителя организации – это не только стремление повысить эффективность производства, но и возможность мотивировать свой персонал. Каждый работник – отдельная личность со своим мировоззрением и способом мотивации, к каждому нужен свой индивидуальный подход. А от продуктивной деятельности каждого сотрудника зависит эффективность производства в целом – в этом заключается актуальность выбранной темы. В детальном рассмотрении успешного руководства поможет организационная психология и отдельные аспекты управления персоналом.

Лучшим подтверждением квалифицированной деятельности руководителя считается стремление каждого отдельного работника повышать производительность собственной деятельности. Достичь такого результата возможно с помощью стимулирования деятельности персонала, т.е. необходимо формирование мотивов для повышения производительности персонала [2]. Данный способ мотивации зависит от множества условий. Начиная от психологического настроя в трудовом коллективе, заканчивая условиями рабочего места и заработной платы. Проконтролировать степень мотивации персонала можно с помощью мотивационных опросников и тестов.

Сейчас тестированием персонала в трудовой деятельности занимается отдельный специалист в области управления персоналом – менеджер по подбору персонала (HR-менеджер). Профессиональный HR-менеджер обязан знать каждый подход и его применимость к сотрудникам разных категорий.

Главной чертой сотрудника данной профессии является усидчивость и умение анализировать, вся его деятельность направлена на подбор персонала согласно требованиям вакантного места и возможность мотивации потенциального работника. Кого-то можно замотивировать карьерным ростом, кого-то высокой заработной платой, иных вовсе возможностью стать общественным авторитетом.

В психологии управления персоналом существует несколько подходов к повышению мотивации сотрудников к труду: потребностно-материальный обеспечивает материальное (вещественное) стимулирование персонала. Это необязательно финансовая сторона вопроса, поощрение может заключаться в возможности присвоения выпускаемой продукции или возможность безвозмездно пользоваться услугой, предоставляемой организацией; организационный – наиболее эффективный способ мотивации персонала, который включает в себя стимулирование работника тремя составляющими: обучение, материальная и нематериальная мотивация; личностно-ориентированный подход обусловлен социально-психологическим аспектов в психологии управления персоналом, его суть состоит в том, что бы посредством диагностики узнать, чем можно стимулировать каждого работника отдельно; личностно-деятельностный базируется на повышении мотивации персонала посредством коучинга и иных технологий, позволяющих персоналу самосовершенствоваться.

В настоящее время в России и других странах СНГ наблюдается резкий спад рабочей силы и сокращения вакантных мест на рынке труда. Поэтому работа в нынешнее время стала не возможностью зарабатывать и удовлетворять свои человеческие потребности, а стремлением выжить в условиях экономического кризиса. Сущность мотивации в удовлетворении потребностей, желаний, побуждений, путем целенаправленного на результат поведения.

Первым делом, для определения мотивирующего предмета, необходимо узнать вид мотивации, подходящий каждому сотруднику отдельно: биологический или социальный. Менее затратным для предприятия будет работник, которым движет биологическая мотивация, так как она базируется на физиологических потребностях человека. Но сможет ли человек, работающий «ради еды», самосовершенствоваться и стремиться выполнять работу более продуктивно? Социальную мотивацию можно разделить на целый перечень мотивов:

1) необходимость нахождения в коллективе. Обычно люди с искомым мотивом очень общительны и добры и социально мобильны. Такого работника можно поставить в любой коллектив и продуктивность его работы не уменьшится;

2) личное самоутверждение. Данный мотив направлен на определение позиции работника в профессиональном и социальном смыслах;

3) те, кто хочет главенствовать и иметь собственный бизнес, одержимы мотивом самостоятельности, при этом теряя стабильность и высокооплачиваемый труд;

4) мотив надежности обусловлен стабильностью и высокой оплатой трудовой деятельности, но исключает возможность иметь собственное дело;

5) мотив приобретения нового находится в основе менеджмента и применяется для изготовления новой продукции, товаров и услуг;

6) мотив справедливости. Странно было бы встретить работника без развитого чувства справедливости, тем более в трудовой деятельности, так как не справедливость по отношению к работнику – это автоматическая демотивация работника, влекущая снижение работоспособности персонала;

7) мотив конкуренции базируется на соперничестве с кем-либо для доказательства преимущество перед другим предприятием в профессиональной сфере или же возможность исправить ошибки для увеличения конкурентоспособности.

Учения о мотивации начались с учения Тейлора, в которой система мотивации изучает соотношение условий труда с размером заработной платы. Затем мотивационный фактор базировался на социальных аспектах индивида, его отношения в коллективе, его авторитетность. Иначе говоря, труд человека покупается, а цена его труда обусловлена оценкой работодателя. Третьей ступенью развития мотивационных подходов определяется зависимость мотивации в системе управления персоналом и методов управления. Поэтому оплата труда напрямую зависит от стиля управления руководителя. Далее система мотивации определяет зависимость влияния положительных и негативных факторов на результат трудовой деятельность и величину заработной платы. Только после этого рассматривается самомотивация, посредством иерархии потребностей человека, в основе которой лежит принцип иерархии, представленный в исследовании А. Маслоу, под названием «Пирамида потребностей». На шестом этапе апробируется новый метод мотивации, указывающий работнику направление достижения целей, опираясь на ранее изученные этапы развития стимулирования сотрудников и психологическую теорию мотивации. На предпоследнем этапе система мотивации, на основе делегирования полномочий малым коллективам, ориентируется на достижение групповых целей и задач. Уровень поощрения определяется результатом работы этих групп. Ярким примером служит поощрение трудовых коллективов в Японии. Завершающим этапом в основу системы мотивации внедряются принципы перспективы карьерного роста и пути удовлетворения личных потребностей работника.

В своей книге «Мотивации» Райнхард К. Шпренгер описывает разработанный им подход к управлению персоналом посредством мотивации. Суть заключается в том, что работодатель, мотивируя работников, начинает не «требовать» нужного результата или повышения производительности труда, а «баловать» работников стимулирующими их вещами, благодаря чему налаживается психологический климат между руководством и подчиненными и, соответственно, повышается производительность деятельности персонала, посредством получения стимулов. Шпренгер разграничил понятия «мотивация» и «мотивирование». Мотивация, по его мнению, – это процесс самоуправления индивида, и поэтому принадлежит только ему. Мотивирование – процесс внешнего регулирования работника посредством стимулирования, направленный со стороны руководства. Также автор выводит на первый план аспект контроля персонала и соизмеряет понятия «мотивирование» и «манипуляция». Манипулирование – это влияние на поведение, которое исполняется более или менее. Манипулятор с поддержкой разных хитростей подталкивает иных к достижению результата, не активизируя непосредственного противоречия. В нашем случае манипулятором выступает руководитель предприятия. Руководитель предоставляет преднамеренно модифицированную, усиленную, преувеличенную, сжатую либо фальсифицированную информацию, для того чтобы подтолкнуть персонал к нужному воздействию. Кроме того, Шпренгер предполагает, что мотивирование и манипуляции должны быть непрерывными, чтобы не снижался поставленный уровень производительности труда персонала. Более того, менеджеры предприятий, представленных К. Шпренгером, нацелены на повышение мотивирования, независимо от уровня мотивирования в настоящий момент.

Более известной для публики является теория «X» и «Y», разработанная Дугласом Макгрегором. В его концепции «X» вся ответственность возложена на персонал. Руководитель считает, что у работников единственный мотив работать – это деньги, считает, что персонал работает в убытки организации, зато в прибыль себе, обвиняет людей, не ставя вопрос в виновности концепции, стратегии или недостатка подготовки [1]. Менеджеры концепции «X» – показательный пример выражения недоверия персоналу, что влечет за собой снижение производительности и напряженным отношениям между руководителем и подчиненным. Впоследствии сторонники теории «X» поддерживают авторитарный стиль управления, основанный на санкциях и наказаниях. Теория «Y» является полной противоположностью теории «X». Руководство подразумевает, что сотрудники имеют все шансы быть амбициозными, обладать внутренними стимулами, стараться брать на себя больше ответственности, контролировать самосовершенствование и независимость. Считается, что работники приобретают наслаждение от собственных обязательств, связанных как с интеллектуальным, так и материальным трудом. Считается также, что сотрудники испытывают стремление демонстрировать созидательное и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Повышается возможность увеличить эффективность производства, предоставляя предназначающимся независимость трудиться согласно мере собственных способностей, не увязая в правилах.

Последователем Д. Макгрегора являлся Уильям Оучи, предложивший теорию «Z», как дополнение к теориям Макгрегора. Теория «Z» базируется на выполнении коллективных ценностей предприятия. Работник, согласно теории, перспективен, стабилен, долгосрочен, социален и мобилен. Руководители разрабатывают сами как систему поощрений, так и систему санкций, применяемую к работникам, также поддерживают положительную психологическую атмосферу с работниками, что повышает уровень общего психосоциального состояния между работниками и работодателями на предприятии и, соответственно, положительно влияет на уровень производства.

Таким образом, применение санкций как стимулов к повышению производительности, не будет являться эффективным способом мотивирования сотрудников. Более эффективным подходом к стимулированию персонала является «метод пряника». Соответственно теории «Y» и «Z» идеально подходят для управления персоналом разных категорий и группами, разным составом персонала.

Список использованной литературы:

1. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009.

2. Куликова О.В., Бубнова О.В. Особенности мотивации менеджеров высшего и среднего звена в современных организационных условиях // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.; URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=17809 (дата обращения: 22.12.2015).

Код для цитирования: Скопировать