VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация − процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды [1, с. 70].

Процедуры адаптации персонала необходимы для того, чтобы облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как показывает практика 89% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Обычно, новый сотрудник в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых обусловлена отсутствием информации о порядке и правилах работы, месте расположения и особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать руководителю о степени развития коллектива и уровне его сплоченности.

Условно процесс адаптации можно разделить на несколько этапов.

1. Оценка уровня подготовленности новичка.

2. Знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Приспособление нового работника к своему статусу и его включение в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование.

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой – реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные факторы [2, с. 43] .

Объективные (в трудовой организации это факторы, связанные с производственным процессом) – факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.).

К субъективным (личностным) факторам относятся такие характеристики работника, как:

– социально-демографические (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

– социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, способности самоконтроля и умения распределять свои движения и действия во времени, коммуникабельность и т.д.);

– социологические (степень профессионального интереса, материальной и моральной заинтересованности в эффективности и кaчестве труда и т.д.).

Интегрированным субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно считать общую удовлетворенность работника трудом, морально- психологическим климатом в коллективе. Как видно, в процессе производственной адаптации не последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. Наряду с перечисленными характеристиками вaжное место занимают знания, образование, опыт. Необходимо по-настоящему использовать свой опыт и делать выводы на будущее. В частности, по всем этим критериям можно судить и об уровне адаптации [3, с. 35].

Для совершенствования процесса адаптации персонала в организации могут применяться следующие мероприятия:

1) Программа адаптации персонала;

2) должностная инструкция для специалиста по адаптации персонала;

3) повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);

Сегодня в условиях технической и технологической модернизации отраслей и промышленных производств потребность в квалифицированных кадрах растет. С нехваткой специалистов столкнулись уже многие крупные предприятия, в том числе ПАО «Нижнекамскнефтехим». В настоящее время укомплектованность подразделений предприятия составляет 96%, поэтому в данной статье будет предпринята попытка обоснования необходимости изучения трудовой адаптации молодых рабочих на предприятии ПАО «Нижнекамскнефтехим».

«Нижнекaмскнефтехим» − российская нефтехимическая компания, крупнейшее профильное предприятие в Европе. Полное наименование − Публичное акционерное общество «Нижнекaмскнефтехим». Входит в Группу компаний ТАИФ. «Нижнекaмскнефтехим» производит свыше 120 нaименований продукции в четырех основных категориях: синтетические каучуки, пластики, мономеры, прочие продукты и может осуществлять комплексные пакетные поставки каучуков и пластиков.

Производственный комплекс включает в себя: 10 заводов основного производства, базовые управления и центры, которые расположены на двух производственных площадках и обладают централизованной транспортной, энергетической и телекоммуникационной инфраструктурой. Площадь производственной площадки составляет 22 кв. км.

Продукция экспортируется в 54 страны Европы, Америки, Юго-Восточной Азии. Доля экспорта составляет около половины от общего объема продукции. На начало 2015 года в ПАО «Нижнекамскнефтехим» работало 16772 человека [4].

Сведения о принятых и уволенных работниках представлены в таблице 1.

Таблица 1 − Сведения о принятых и уволенных работниках

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Откл.2012 от 2011( + ; - )	Откл.2013 от 2012 ( + ; - )	Откл.2014 от 2013 ( + ; - )
Количество принятых	2045	1681	1293	642	-364	-388
Количество уволенных	1536	2140	2336	278	604	196
из них уволенные по собственному желaнию	624	867	1060	192	243	193

Динaмика увольнений демонстрирует перемены на рынке труда г. Нижнекамска – появились предприятия родственного профиля. Уволено в 2014 году всего – 2336 чел., в том числе по собственному желанию – 1060 чел., предположительно 2/3 из них на родственные предприятия. Сведения об основаниях прекращения трудового договора представлены в таблице 2.

Таблица 2 − Сведения об основаниях прекращения трудового договора

Причины	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Призыв на военную службу	52	91	146
Уход на пенсию	493	477	626
Истечение срока трудового договора	47	49	41
Перевод на другое предприятие	11	383	120
Состояние здоровья	33	28	20
В связи со смертью	32	22	33
Женщины имеющих детей до 14 лет	14	11	14
Соглашение сторон	179	166	171
Инициатива работника	624	867	1060
Нарушение трудовой дисциплины	15	39	41

Категория молодых рабочих занимает высокий удельный вес в общей структуре персонала ПАО «Нижнекaмскнефтехим». Численность молодежи до 30 лет составляет 4630 человек или 27,6% от общей численности (рисунок 1). Именно от их деятельности во многом зависит производительность труда и, в итоге, общая эффективность работы организации. Причины, по которым новые работники пришли на предприятие, различны. Необходимо проводить анализ объективных и субъективных факторов трудовой адаптации на предприятии, поскольку при поступлении на работу в ПАО «Нижнекaмскнефтехим» новый сотрудник имеет значительные ожидания по отношению к своей работе. Но, если со временем эти ожидания будут не реализованы, сотрудник будет находиться в состоянии внутриличностного конфликта, связанного с появлением нежелания к труду.

Рисунок 1 − Структура персонала ПАО «Нижнекамскнефтехим» по возрасту

То есть, ожидания работника - это наиболее весомый субъективный фактор, который влияет на трудовое поведение работника, на скорость его трудовой адаптации, на мотивацию к труду и т.п. И поэтому для молодых рабочих особенно важно, чтобы их ожидания реализовывались. Так, для предотвращения ситуаций внуриличностного конфликта в будущем, уже сейчас на предприятии необходима продуманная процедура введения в должность молодых работников, научно обоснованная программа адаптации. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержания эффективной процедуры адаптации, организация - должна получить следующий результат: снижение издержек по поиску нового персонала; снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию; формирование кадрового резерва; сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

В современных условиях предприятие должно поддерживать стремление молодых рабочих к повышению уровня профессиональной подготовки и в целях объективности оценки профессиональных способностей последних, необходимо выработать ряд объективных критериев, учитывать личное образование каждого сотрудника и как следствие его потенциальные возможности. В целях равновесной оптимизации объективных и субъективных факторов трудовой адаптации на предприятии представляется необходимым комплексное сочетание мероприятий, направленных на оптимизацию объективных (конкретно-производственных) факторов, с рядом мер, связанных с оптимизацией субъективных (личностных) факторов трудовой адаптации. И тогда можно будет говорить об эффективности данного процесса.

Анализируя проблему трудовой адаптации молодых рабочих на предприятиях, представляется необходимым отметить, что они зачастую не имеют производственного опыта, собственного опыта трудовой адаптации, не имеют стажа работы и не достаточно владеют спецификой профессии. Учитывая это, следует подчеркнуть, что этой категории в первые периоды работы на предприятии приходится особенно трудно, так как их адаптация осуществляется одновременно во многих направлениях (в социально-психологическом, физиологическом, профессионально-квалификационном). Молодой работник оказывается погруженным в массу производственной информации, которую он своевременно должен анализировать и на основе неё принимать максимально правильное решение о стиле своего поведения, о стиле взаимоотношения с коллегами, с руководителем. И, к сожалению, как показывает опыт отечественных предприятий, зачастую в этот период времени молодой работник чувствует себя одиноким и принимает решение уволиться.

Таким образом, подводя итог можно сделать следующие теоретические заключения:

1. Формирование кадрового состава является одной из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

2. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале.

3. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Список литературы

1. Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт. – 2014. – №9. – С. 70-78.

2. Володина Н. А. Адаптация персонала: Российский опыт построения комплексной системы. – М.: ЭКСМО, 2009. – 230 с.

3. Волина В. Адаптация нового персонала к организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – №5. – С.35-39.

4. Годовой отчет ПАО «Нижнекaмскнефтехим», 2014. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://oldsite.nknh.ru/year_rep.asp, свободный.

Код для цитирования: Скопировать