VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Управление любой компанией немыслимо без своевременной и точной информации о ее состоянии. Эта информация является основой для принятия всех финансовых решений, вплоть до выхода на мировые рынки капитала. Система бюджетирования может значительно улучшить внутренний контроль. Инициатором повышения ее эффективности может быть как финансовый директор, так и внутренний контролер. 

Информация внутренней отчетности позволяет администрации оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность подразделений предприятия, а также конкретных менеджеров. На ее основе делаются выводы о профессиональной пригодности того или иного менеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии оценки его деятельности, формируется система материального и морального поощрения персонала предприятия. Необходимо иметь в виду, что решение этих задач осложняется тем, что деятельность одного менеджера может оказывать влияние на деятельность других управляющих. Внутренняя отчетность в системе бюджетирования помогает в работе самим менеджерам. Четко налаженный контроль позволит руководителю центра ответственности принимать обоснованные промежуточные решения и пересматривать вверенного ему подразделения в период планирования.

Однако для целей управления организацией необходима актуальная информация. Для этого разработаны формы бюджетных отчетов для внутреннего использования в организациях и принятия оперативных управленческих решений на краткосрочный период времени. Форма составления бюджетов произвольна и определяется потребностями людей, которые их составляют. Однако бюджет должен иметь четкую и логичную структуру. Содержащаяся в нем информация должна быть ясна и понятна: излишние данные перегрузят бюджет и затруднят его восприятие. Процесс построения системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж: сначала определяется цель, а потом способы ее достижения.

Следующим этапом планирования является составление бюджета закупок. Затем калькулируется общая потребность организации в материалах путем суммирования плановых величин расхода материалов на основные и вспомогательные цели и составляется проект бюджета закупок с учетом начального остатка запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов (рис.1.)

Бюджет закупок материалов

=

Потребность в материалах

+

Конечные запасы

–

Запасы материалов на начало

Рис. 1 - Бюджет закупок

Следующим этапом является составление прогнозного баланса

на конец бюджетного периода на основе использования информации всех предыдущих бюджетов. Прогнозный баланс отражает состояние имущества организации и источников их образования на конец планируемого бюджета с учетом планируемых изменений.

Пользователи, которые ведут свою деятельность в рамках данного экономического субъекта, являются внутренними.(рис.2)

Отчетная информация должна удовлетворять интересам разных пользователей. В соответствии с этим происходит их деление.

Рис. 2 - Состав внешних и внутренних пользователей бухгалтерской отчетности

Информация бухгалтерской отчетности используется ими прежде всего для обоснования и принятия различных управленческих решений, а так же для разработки стратегии и тактики функционирования и развития организации. В отличие от внешних, внутренние пользователи, имеют возможность использовать данные не только бухгалтерской отчетности, но и бухгалтерского, оперативного и статистического учета.

С целью повышения эффективности планирования и контроля за исполнением бюджетов в организации при формировании внутренней отчетности должна присутствовать иерархия обратной связи.

Иерархия обратной связи выстраивается та­ким образом, что оперативные управленческие решения принимаются на низших уровнях по максимуму представляемых данных, на высших уровнях управления объем информации сокращается, а ответственность за принимаемые решения (их значимость) увеличивается, как показано на рис. 3.

Рис. 3 - Иерархия обратной связи

Внутренняя управленческая отчетность является наряду с планом сче­тов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленче­ский учет был бы формальным скопищем цифровых данных, непригод­ных для целей внутреннего управления.

Целью внутренней отчетностиявляется обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой информацией. Требования о со­держании отчетности должны сформулировать руководители центров от­ветственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Управ­ляющие должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, со­ставляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима. Для управляющих имеют значе­ние не только содержание информации, но и способы ее доставки, фор­мы отчетности. Внутренняя отчетность должна обеспечить возможность быстрого обзора и оценки фактических результатов, их отклонений от цели, определения недостатков в настоящее время и на будущее, выбора оптимальных вариантов управленческих решений. Сформировать отчет­ность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями управляющих и бухгалтеров, других специалистов (экономистов, плановиков и т. п.).

Внутренняя бюджетная отчетность используется администрацией с целью принятия управленческих решений как краткосрочных, так и долгосрочных. Она занимает существенное место в информационном обеспечении экономического субъекта. Внутреннюю отчетность можно дифференцировать на внутреннюю управленческую отчетность о текущей деятельности и внутреннюю управленческую отчетность по центрам ответственности/сегментам деятельности. Управленческая отчетность по центрам ответственности/сегментам деятельности, в свою очередь, дифференцируется на отчеты центров затрат, отчеты центров доходов, отчеты по центрам прибыли и отчеты по центрам инвестиций. Отчеты центров затрат подразделяются на отчеты о производственных затратах по видам продуктов производства, отчеты о производственных затратах структурных подразделений. Отчеты центров доходов могут быть представлены в форме отчетов о доходах (выручке) по видам продуктов производства; отчетов о доходах (выручке) по видам (группам) потребителей; отчетов о доходах (выручке) по иным сегментам; отчета о движении денежных средств по центрам доходов/иным сегментам. Отчеты по центрам прибыли, как правило, имеют форму отчетов о прибылях и убытках по видам продукции; отчетов о прибылях и убытках по видам деятельности; отчетов о прибылях и убытках по иным сегментам; отчетов о маржинальной прибыли по видам продуктов производства (видам деятельности/иным сегментам).

Для примера их построения нами исследованы особенности производственного процесса, обусловливающего организационную структуру управления, и информационного обеспечения учета для формирования внутренней отчетности в ОАО «Совхоз-Весна».

Одной из отчетных форм внутренней отчетности центров производственных затрат может быть отчет о затратах на производство по соответствующим центрам затрат: Цех №1 Овощеводство ( ЦЗ1), Цех №2 Семеноводство ( ЦЗ2) , Цех №3 Цветоводство (ЦЗ3).

Ведущим является Цех №1. Здесь выращиваются овощи защищенного грунта, такие как: огурцы, помидоры. Цех № 2. Его основная деятельность – производство высококачественных сортовых семян овощных культур в закрытом грунте. Цех № 3 производит цветы на срез, цветы баночные, черенки роз и хризантем, рассаду летних цветов и лекарственных трав, а также сырьё лекарственных трав.

Общая схема отчета о затратах на производство по соответствующим центрам затрат представлена в табл. 1.

Таблица 1 - Отчет о затратах на производство за период, тыс. руб

Показатели	Сумма
Использование основного сырья по группам продукции:
Цех №1 Овощеводство ( ЦЗ1)	133115
Цех №2 Семеноводство ( ЦЗ2)	115212
Цех №3 Цветоводство (ЦЗ3)	21751
Итого затрат по использованию основного сырья	270078
Использование дополнительного сырья по группам продукции:
Цех №1 Овощеводство ( ЦЗ1)	57451
Цех №2 Семеноводство ( ЦЗ2)	33785
Цех №3 Цветоводство (ЦЗ3)	6459
Итого затрат по использованию дополнительного сырья	97695
Затраты топлива на производство погруппам продукции:
Цех №1 Овощеводство ( ЦЗ1)	8751
Цех №2 Семеноводство ( ЦЗ2)	3456
Цех №3 Цветоводство (ЦЗ3)	3125
Итого затрат топлива	15332
Затраты на электроэнергию для производства продукции:
Цех №1 Овощеводство ( ЦЗ1)	15472
Цех №2 Семеноводство ( ЦЗ2)	10953
Цех №3 Цветоводство (ЦЗ3)	6754
Итого затрат электроэнергии	33179
Упаковка готовой продукции
Цех №1 Овощеводство ( ЦЗ1)	12573
Цех №2 Семеноводство ( ЦЗ2)	9852
Цех №3 Цветоводство (ЦЗ3)	6321
Итого затрат на упаковку продукции	28746
Оплата труда основных производственных рабочих:
Цех №1 Овощеводство ( ЦЗ1)	119300
Цех №2 Семеноводство ( ЦЗ2)	110075
Цех №3 Цветоводство (ЦЗ3)	58201
Итого затрат на оплату труда	287576
Общепроизводственные расходы:Расходы на содержание и эксплуатациюоборудования:	12450
Цех №1 Овощеводство ( ЦЗ1)	6758
Цех №2 Семеноводство ( ЦЗ2)	3650
Цех №3 Цветоводство (ЦЗ3)	2042
Амортизационные расходы:	3405
Цех №1 Овощеводство ( ЦЗ1)	1725
Цех №2 Семеноводство ( ЦЗ2)	1423
Цех №3 Цветоводство (ЦЗ3)	257
Итого общепроизводственных расходов	9045
Итого затрат на производство продукции	741651

Отсутствие внутренней отчетности в системе бюджетирования не влечет за собой административной или финансовой ответственности, но лишает организацию возможности полноценно управлять своей финансово-хозяйственной деятельностью, что увеличивает вероятность экономических и финансовых потерь (упущенной финансово-экономической выгоды) для организации.

Код для цитирования: Скопировать