VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Под малыми и средними предприятиями понимают коммерческие организации и потребительские кооперативы, внесенные в Единый государственный реестр юридических лиц, а также физические лица, внесенные в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей, осуществляющие при этом предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.[1]

Существует 3 критерия, по которым предприятия относят к малым и средним:

1. состав учредителей,

2. объем выручки,

3. численный состав сотрудников.

Доля учредителей в уставном капитале не должна превышать 25%. В состав учредителей входят государство, иностранные юридические лица и граждане, а также общественные и религиозные организации, благотворительные и другие фонды.

Балансовая стоимость (объем выручки) устанавливается правительством раз в пять лет. Предельные значения на настоящий момент для средних предприятий составляет 1 млрд. рублей, а для малых предприятий – 400 млн. рублей. В зависимости от размера годовой выручки предприятия, банки могут устанавливать собственные диапазоны этих границ.

Численный состав сотрудников среднего предприятия составляет 100-250 человек, малого предприятия - 15-99 человек.

Малые и средние предприятия могут получать определенные льготы, а также имеют право на участие в программах поддержки малого бизнеса, что несомненно является существенной опорой на начальных этапах развития предприятий, а также в условиях возникновения кризисных ситуаций.

В связи с этим на каждом предприятии необходимо иметь свой набор мероприятий по антикризисному управлению. Под антикризисным управлением понимают, во-первых, управление предприятием в условиях общего кризиса экономики, во-вторых, управление предприятием, имеющим реальную перспективу банкротства, в-третьих, антикризисная деятельность в рамках судебных процедур банкротства [3].

По мнению некоторых авторов, антикризисные меры необходимо принимать, когда финансовое положение функционирующего предприятия плохое, и существует реальная перспектива банкротства [3]. Однако данное утверждение считаем не вполне объективным, поскольку антикризисные мероприятия необходимо проводить не только тогда, когда финансовое положение оставляет желать лучшего, а уже на стадиях появления первых проблем в функционировании и развитии малого предприятия.

В этом случае антикризисное управление деятельности предприятий отражается в специфике его технологии. Технология антикризисного управления представляет собой совокупность оздоровительных и/или реорганизационных процедур, которые направлены на сохранение и функционирование основной деятельности предприятия [4].

Эта технология включает последовательные шаги по реализации механизма воздействия на систему, целью которой является предупреждение, смягчение и преодоление различных кризисов. Менеджер по антикризисному управлению должен иметь системное видение, уметь охватить весь ряд возникших проблем, которые могут привести предприятие к кризисному состоянию. Существует несколько факторов, которые оказывают значительное воздействие на появление такого рода ситуаций на предприятии. Это могут быть факторы дефицита времени, конфликтности интересов, снижения управляемости, сложного переплетения проблем, высокой степени неопределенности и риска, снижения конкурентоспособности, давления внешней среды, нарушения баланса власти.

Для учета данных факторов, а также недопущения (или исправления) кризисной ситуации существует определенная последовательность мероприятий антикризисного управления (рисунок 1).

Рисунок 1 – Технологическая схема антикризисного управления

Таким образом, технологическая схема включает следующие блоки:

1. Мониторинг предприятия характеризует получение необходимой информации о проблемах предприятия.

2. Комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия предназначена для проверки целесообразности мероприятий по антикризисному управлению и своевременности их проведения.

3. Стратегическое планирование предполагает выработку стратегии развития предприятия, руководствуясь полученной информацией при комплексной диагностике финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

4. При тактическом планировании разрабатываются программы выхода из кризисной ситуации.

5. Внедрение и сопровождение программных мероприятий предполагает организацию выполнения управленческих решений, которые при четко организованной последовательности позволит достигнуть необходимых целей.

6. Оценка результатов антикризисных мероприятий происходит по показателям деятельности предприятия.

7. Корректировка стратегии развития предприятия с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы предполагает проверку целесообразности проведения дальнейших работ по выводу предприятия из кризисной ситуации.

8. Разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Здесь разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Разработка управленческих решений является наиболее ответственным этапом при выводе предприятия из кризисной ситуации. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, таких как категория проблем, условия пользования, достаточность и достоверность исходной информации, масштаб проблемы, техническое оснащение.

Важным моментом в технологии антикризисного управления является анализ деятельности предприятия. Он может вестись по разным методикам и в различных направлениях, учитывая специфику конкретной ситуации.

К объектам анализа можно отнести:

1. персонал предприятия;

2. технологии производства;

3. финансово-хозяйственное состояние предприятия;

4. информационное обеспечение;

5. организация управления;

6. общественные отношения предприятия;

7. безопасность и возможный риск;

8. тенденции и экономическая ситуация рынка.[4]

В настоящее время используются западные и отечественные модели идентификации кризисных состояний, прогнозирования вероятности банкротства и сочетающие идентификацию финансовых состояний с прогнозированием банкротства предприятия.

Среди основных западных моделей можно выделить следующие:

1. Двухфакторная Э. Альтмана. Для нее характерны такие показатели, как коэффициент текущей ликвидности и отношение заемного капитала к пассивам.

2. Пятифакторная модели Э. Альтмана использует следующие показатели: оборотный капитал к сумме активов предприятия, уровень рентабельности капитала – отношение чистой прибыли к сумме активов предприятия, прибыль до налогообложения к общей стоимости активов, рыночная стоимость собственного капитала / бухгалтерская стоимость всех обязательств, объем продаж к общей величине активов предприятия характеризует рентабельность активов предприятия.

3. Модель У. Бивера также применима к российской отчетности. Использует коэффициент Бивера, коэффициент текущей ликвидности, рентабельность активов, финансовый леверидж и коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными активами.

4. Модель «credit-men» Ж. Депаляна. Финансовое состояние по этой модели характеризуется следующими пятью показателями: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент кредитоспособности, коэффициент иммобилизации собственного капитала, коэффициент оборачиваемости запасов, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.

5. Модель Дж. Конана и М. Гольдера. Финансовое положение оценивается пять факторами. Отношение денежных средств, дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений к валюте баланса, отношение собственного капитала и долгосрочных пассивов к валюте баланса, отношение расходов по обслуживанию займов и налогу на прибыль к выручке от реализации (после налогообложения), отношение расходов на оплату труда к валовой прибыли организации, отношение прибыли от продаж к заемному капиталу.

Результатом деятельности отечественных ученых являются следующие модели:

1. Модель О.П. Зайцевой. В этой модели используются показатели: коэффициент убыточности предприятия, коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности, показатель соотношения краткосрочных обязательств и наиболее ликвидных активов, убыточность реализации продукции, коэффициент финансового левериджа (финансового риска), коэффициент загрузки активов как величина, обратная коэффициенту оборачиваемости активов.

2. Модель М.А. Федотовой характерна такими показателями, как коэффициент текущей ликвидности и отношение заемного капитала к активам.

3. Модель Иркутской государственной экономической академии. Эта модель построена на таких показателях, как коэффициент эффективности использования активов предприятия, коэффициент рентабельности, коэффициент оборачиваемости активов и норма прибыли.

Для улучшения финансового положения малых и средних предприятий необходимо осуществить три этапа стабилизации:

1. устранение неплатежеспособности;

2. восстановление финансовой устойчивости;

3. обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.[5]

На первом этапе происходят операции с денежными потоками для заполнения разрыва между их расходом и поступлением. Операции могут осуществляться с уже имеющимися и материализованными в активах предприятия денежными средствами, а также теми средствами, которые предприятия могут быть получить, если переживет кризис. Заполнение "кризисной воронки" может осуществляться двумя путями: либо увеличением поступления денежных средств, т.е. их максимизацией, либо уменьшением текущей потребности в оборотных средствах, т.е. экономией.

Стабилизационная программа предлагает следующие мероприятия по устранение неплатежеспособности предприятий [2]:

1. Продажа краткосрочных финансовых вложений.

2. Продажа дебиторской задолженности.

3. Продажа запасов готовой продукции.

4. Продажа избыточных производственных запасов.

5. Продажа инвестиций.

6. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.

Сущность второго этапа заключается в том, чтобы максимально быстро и радикально снизить неэффективные расходы. В течение короткого периода возможна ликвидация неплатежеспособности за счет продажи "ненужных" активов. Причины неплатежеспособности могут быть неизменными до тех пор, пока финансовая устойчивость предприятия не будет восстановлена до безопасного уровня.

Необходимым шагом для стабилизации финансового положения является остановка нерентабельных производств. К исключениям относятся те объекты, приостановке которых, остановится деятельность предприятия в целом. Наиболее затратные объекты также следует вывести из состава предприятия.

Следующим шагом стабилизации является совершенствование организации труда и оптимизация численности работников,занятых на предприятии. При правильном проведении экономии фонда заработной платы, это мероприятие может стать эффективным способом антикризисного управления.

Основными задачами на третьем этапе являются:

1. повышение конкурентных преимуществ продукции;

2. увеличение денежного компонента в расчетах;

3. увеличение оборачиваемости активов.

Должное внимание необходимо уделить маркетингу. Суть антикризисного маркетинга заключается в деятельности, которая превращает потребности покупателя в доходы предприятия. Многие предприятия, начав в результате антикризисного управления работать, оказываются в ситуациях, когда получают отказ. Даже не смотря на то, что предлагают более дешевый товар, чем у конкурентов. Это происходит потому, что потребителю предпочтительнее устоявшиеся отношения денежной выгоде. Когда предприятие оказывается способным дать потребителю, рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабилизации компании.

Таким образом, специфика антикризисного управления деятельности малых и средних предприятий прослеживается в его технологии. Технология антикризисного управления включает последовательные шаги по реализации механизма воздействия на систему, целью которой является предупреждение, смягчение и преодоление различных кризисов. Технологическая схема антикризисного управления включает 8 блоков, характеризующих возвратно-поступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении антикризисного управления. В настоящее время используются западные и отечественные модели идентификации кризисных состояний, прогнозирования вероятности банкротства. Модели сочетают идентификацию финансовых состояний с прогнозированием банкротства предприятия. Финансовая стабилизация в условиях кризиса на малых и средних предприятиях осуществляется по трем этапам: устранение неплатежеспособности, восстановление финансовой устойчивости и обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Список используемых источников:

1. Федеральный закон от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

2. Алферов В.Н. Антикризисные механизмы финансовой стабилизации и развития организации // Эффективное антикризисное управление. - 2011. - № 6

3. Бродский Б.Е., Жарковская Е.П., Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., Омега – Л. - 2010. – 356с.

4. Коротков Э.М., Антикризисное управление. Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб., - М.: ИНФРА-М. - 2013. - 620с.

5. Bинoгрaдова З.И., Механизмы финансовой стабилизации предприятия [Электронный ресурс]. – http://www.ippnou.ru/article.php?%20idarticle=009481

Код для цитирования: Скопировать