VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Развитие современной мировой экономики неразрывно связано с повышением требований к трудовым ресурсам. Существенную роль играют различные факторы: состоявшийся и нарождающийся мировой экономический кризис, рост безработицы в США и Европе, сокращение среднего класса в результате перевода основного производства товаров в страны Юго-Восточной Азии и т.д. В то же время в современном информационном обществе возрастает потребность в инновациях, управлении знаниями и креативной экономике.

Управление креативностью, так же как и управление знаниями, представляет собой трудность в силу ряда причин. Одна из них – общая атмосфера и корпоративная культура организации. В значительной степени на креативность влияет поддержка высшего руководства организации.

Среди рекомендаций и особенностей успешных организаций по поддержанию соответствующей атмосферы можно выделить следующие:

- руководство креативных предприятий рассматривает творческую активность своих сотрудников не как роскошь или продление досуга, а как необходимость;

- время для творческой активности на креативных предприятиях четко запланировано;

- руководство креативных предприятий доброжелательно воспринимает идеи своих сотрудников;

- руководство креативных предприятий ставит перед своими сотрудниками цели.

Существуют косвенные признаки, по которым организация может быть отнесена к креативной, т.е. творческой и развивающейся [1]:

1) Персонал данной организации активно участвует в разработке стратегических бизнес-планов;

2) Выработка стратегии развития основывается на гибком «обучающемся» подходе;

3) Происходит активное взаимодействие между структурными подразделениями организации;

4) Структура управления дает возможности к самореализации подразделений предприятия;

5) Осуществляется непрерывный обмен опытом с клиентами фирмы и ее партнерами;

6) Происходит создание благоприятных условий для обучения и всеобщего развития работников.

Роль менеджеров высшего звена управления «обучающейся организации» сводится к определению основных направлений развития предприятия на долгосрочный период и невмешательству в непосредственные производственные операции. В обучающейся организации широко применяется метод «командного» обучения и выработки на основе него коллегиального подхода.

Целью креативной организации является формирование управления организацией при помощи различных методов обучения персонала. Креативная организация также рассматривается в свете знания как парадигма управления трудовым коллективом. Управление креативной организацией в большей степени направлено на стремление создать благоприятную обстановку для развития творческих способностей сотрудников и их дальнейшей реализации.

Цель создания креативной организации заключаетсяв обеспечении способности создаваемой организации оперативно решать возникающие вопросы в статичных системах предприятия. Данная цель достигается двумя способами:

1) Уходом от общепринятых и традиционных правил и стереотипов;

2) Формированием необычных, новых и «ярких» идей и мышлений.

«Креативная организация» отличается большей в сравнении с обучающейся организацией чувствительностью к возникновению проблем и неординарностью путей их решения.

Для оценки уровня креативности сотрудников применяют методы тестирования дивергентного мышления и индивидуальные опросники. Наиболее известным считается тест Торренса, позволяющий оценивать уровень образной и вербальной креативности, а также отдельные креативные элементы личности.

Обучение в креативных организациях заключается, как правило, в анализе задач, решение которых требует внедрения новых нестандартных элементов. В соответствии с методом Кайдзена для увеличения креативности организации необходимо привлечение всех ее сотрудников в процесс постоянного совершенствования.

Для поощрения креативности необходимо в первую очередь целенаправленное поощрение креативности. Это, безусловно, одна из самых сложных задач, стоящих перед руководителями организации, претендующей на развитие креативности сотрудников. Существуют внутренние и внешние блоки, препятствующие созданию и поддержанию творческой атмосферы.

По мнению авторов ставшей широко известного бестселлера «Война за таланты» [2], в современном мире создается новая реальность (таблица 1).

Таблица 1 – Реалии креативной экономики

Старая реальность

Новая реальность

Людям нужны компании

Конкурентное преимущество - оборудование, капитал и места

Более талантливые люди имеют некоторое значение

Дефицит рабочих мест

Сотрудники верны компании, и есть гарантия их занятости

Люди принимают предлагаемый пакет

Компаниям нужны людям

Конкурентное преимущество - талантливые люди

Более талантливые люди имеют огромное значение

Дефицит талантливых людей

Люди склонны к смене компаний, их обязательства краткосрочны

Люди требуют гораздо больше

Старый способ

Новый способ управления талантами

За управление людьми отвечает отдел персонала

Наша компания, должности и стратегия ориентированы на прием талантливых людей

Наем персонала похож на процесс покупки

Мы думаем, что развитие происходит благодаря программам обучения

Мы относимся ко всем одинаково

Наша компания, должности и стратегия ориентированы на прием талантливых людей

Наем похож на маркетинг

Мы способствуем развитию через повышающие профессионализм задания, коучинг и наставничество

Мы вознаграждаем всех сотрудников, но дифференцируем вознаграждение

Старые представления о талантах

Новое отношение к талантам

Все начинается с установки на таланты Неопределенное понятие, что «люди – наш ценнейший актив

Управление людьми – обязанность отдела персонала

Раз в год мы отводим два дня на планирование преемственности

Я работаю с сотрудниками, которых «унаследовал»

Глубокая убежденность, что более талантливые сотрудники приводят к повышению результативности компании

Все управленцы отвечают за усиление своего коллектива

Управление талантами – основная часть управления компанией

Я иду на смелые действия, чтобы построить нужную мне команду

Старые стратегии привлечения персонала

Новые стратегии привлечения персонала

Воспитывать все таланты внутри фирмы

Нанимать, когда освобождаются должности

Пользоваться несколькими традиционными ресурсами

Давать объявления для тех, кто ищет работу

Определить диапазон вознаграждения и не выходить за его рамки

Главное при найме – отбор кандидатов

Нанимать по необходимости, без планирования

Внедрять таланты на всех уровнях

Постоянно охотиться за новыми людьми

Множество разных источников талантов

Нарушать правила вознаграждения, чтобы завоевать нужных кандидатов

Главное при найме – и отбор кандидатов, и умение их убедить

Разрабатывать стратегию привлечения каждого типа талантливых работников

Старый подход к развитию талантов

Новый подход к развитию талантов

Развитие происходит само собой

Развитие означает обучение

Таланты принадлежат подразделению; люди не переходят из одного подразделения в другое

В развитии нуждаются только нерезультативные сотрудники

Наставников находят немногие счастливчики

Процесс развития встроен в организацию

Развитие означает в первую очередь сложную и интересную работу, коучинг, оценку и наставничество

Таланты принадлежат компании; люди легко перемещаются внутри компании

Все сотрудники нуждаются в наставничестве

Наставников дают каждому перспективному сотруднику

М.Нельке относит к «киллерам креативности» следующие факторы [3]:

1. Перестраховка.

2. Давление конкуренции (часто мешает творчеству, т.к. оно требует особого, расслабленного состояния психики).

3. Шаблонное мышление.

4. Вознаграждения (для творческих людей наградой являются не деньги, а результативность труда).

5. Непоследовательность (творческие идеи должны реализовываться в конкретных делах, а простое продуцирование идей не ведет к достижению конечных результатов).

6. Цейтнот – способствует тому, что разработчик нового проекта хватается за первую пригодную идею.

7. Плохие общие условия – хороший психологический климат способствует творчеству, и наоборот.

8. Самодовольство.

9. Равнодушие, незаинтересованность.

10. Неблагоприятная структура предприятия, т.е. корпоративная культура должна инициировать творчество, а не гасить креативные усилия сотрудников.

11. Недостаточная уверенность в себе.

Разные исследователи по-разному описываю этапы творческого процесса, но в основном креативный процесс выглядит так:

1) Постановка задачи — анализ и описание креативной проблемы.

2) Подготовка – сбор имеющейся по данному вопросу информации «в одном месте», включая правильно поставленную задачу.

3) Анализ – переработка всей имеющейся информации, ее классификация, т.е. «разложите все по полочкам».

4) Формирование креативной идеи – на этом этапе определяются пути, по которым следует двигаться дальше, обдумываются различные варианты принятия решений.

5) Инкубация – самый неопределенный и творческий этап, на котором идея «созревает» и наступает озарение.

6) Синтез – формирование окончательного решения, ясного и понятного не только вам.

7) Оценка – спокойное объективное рассмотрение креативной идеи с целью ее реального воплощения.

Подводя итог, можно сказать, что основными необходимыми факторами успешного управления креативностью в организации являются:

- выработка стратегии «управления талантами» в конкретной организации;

- осознание необходимости специальных программ помощи креативным сотрудникам со стороны руководства;

- формирование и поддержание необходимой инновационной корпораивной культуры;

- создание условий для создания у креативных сотрудников «состояния потока», способствующего их самореализации.

Список литературы

1. Креативный мозг [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://kreamozg.ru/ (даба обращения 16.01.2015).

2. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х, Экселрод Э. Война за таланты. – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2009

3. Управление креативностью в современной организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: www.hse.ru/data/2013/01/29/1304716274/Управление%20креативностью.pdf (дата обращения 28.12.2014).

Код для цитирования: Скопировать