VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

В настоящее время качество продукции стало основным средством конкурентной борьбы на мировом рынке. Качество товаров и услуг определяет реальный уровень качества жизни в любой стране. Необходимость обращения к качеству диктуется как конкуренцией на рынке, следовательно, экономическими соображениями, так и требованиями к безопасности жизни человека и окружающей среды.

Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют очень серьезного пересмотра принципов и механизмов управления как на государственном уровне, так и на уровне каждойорганизации.

В рыночных условиях, где постоянными являются перемены, происходящие не линейно, а нарастающие по экспоненте, существует острая необходимость в новых инструментах и методах управления, способных помочь предприятиям стать более эффективными.

В целях решения обозначенных проблем предприятия проводят реструктуризацию, однако и здесь существуют определённые трудности как практического, так и теоретико-методического характера, в частности, недостаточно широко используются методы проектного менеджмента, отсутствует методология и детально проработанный план реализации проекта реструктуризации, недостаточно уделено внимания переходу от функционально ориентированного управления к управлению процессами.

Целью работы является определить сущность процессного подхода, функции, особенности внедрения, а также рассмотреть на конкретном примере этапы реализации и подготовки предприятия к реинжинирингу путем внедрения эффективных бизнес-процессов.

При изучении данного вопроса необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть историю формирования и развития процессного подхода;

- изучить рекомендации и указания международных стандартов систем менеджмента качества по внедрению и управлению процессным подходом;

- определить рекомендации для возможного развития реализации процессного подхода к управлению организацией.

1 Процессный подход – современный подход к управлению организацией

1.1 История формирования и развития процессного подхода

Первоначальное использование процессного подхода связывается с именем А. Файоля – основоположника школы административного менеджмента. Уже в начале ХХ века процессный подход означал крупный поворот в управленческой мысли. Однако широкое распространение он получил лишь в конце ХХ века, когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил своѐ прогрессивное значение. В современной мировой практике первые серьезные работы, касающиеся процессного подхода, появились в 60-е годы прошлого столетия при проектировании военной и космической техники, компьютерном моделировании автоматизированных производств (в частности, методологии IDEF, предложенной специалистами ВВС США), и концепции реинжиниринга бизнес-процессов (BusinessProcessReengineering – BPR). Кроме того, процессно-ориентированный подход используется во многих современных управленческих теориях (например, теории реинжиниринга, системе сбалансированных показателей, теории корпоративной устойчивости, модели устойчивого развития компании, универсальной системе показателей деятельности и др.) и системах совершенствования организации на основе само оценивания (премии М. Болдриджа, Европейская премия в области качества, Японская премия качества им. Д. Джурана, Премия Правительства РФ в области качества).

Термин "реинжиниринг бизнес-процессов" появился в 1990 г., его предложил Майкл Хаммер в статье "Реинжиниринг: не автоматизируйте — уничтожайте". Майкл Хаммер — профессор Массачусетского технологического института, создатель и директор нескольких преуспевающих компаний, в том числе консалтинговой фирмы HammerandCompany в г. Кембридж (штат Массачусетс), человек, включенный журналом Time в список 25 наиболее влиятельных людей Америки, автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов.

Хаммер определяет реинжиниринг бизнес-процессов компании, как "фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

Реинжиниринг бизнес-процессов — фундаментальное переосмысление и радикальный пересмотр бизнес-процессов компании для достижения максимального эффекта в ключевых показателях ее деятельности: качество и стоимость продукции/услуг, затраты, уровень обслуживания, темпы развития.

Суть реинжиниринга заключается в выделении основных бизнес-процессов организации и коренном их изменении для достижения требуемых показателей результативности.

В производственной практике процессный подход начал широко применяться с 2000 года, когда при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества и основой построения и функционирования системы менеджмента качества стал процессный подход.

1.2 Сущность процессного подхода, основанного на стандартах ISO 9000

Главная цель международных стандартов ИСО серии 9000 – установление единого, признанного во всем мире подхода к договорным условиям по оценке систем обеспечения качеством и регламентация отношений между покупателем продукции и ее поставщиком по вопросам обеспечения качеством продукции. При этом должна обеспечиваться жесткая ориентация на требования потребителя и заканчиваться удовлетворением этих требований.

Система управления качеством продукции, созданная в соответствии со стандартами ИСО 9000, должна удовлетворять требованиям к системе контроля и испытаний продукции, сертификации надежности; системе организаций производства; системе управления качеством от проектирования до эксплуатации.

В соответствии с ISO серии 9000 системы менеджмента качества строятся на основе 8 базовых принципов: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; системный подход; постоянное улучшение; принятие решений на основе фактов; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Принцип «ориентации на потребителя». Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Применение данного принципа обычно приводит к: изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации; измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах, а также обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон (таких как собственники, работники, поставщики, кредиторы, местные круги и общество в целом).

Принцип «лидерства руководства». Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Применение принципа «лидерство руководителей» позволяет получить ясные представления о будущем организации (vision); установить перспективные цели и задачи; создать и поддерживать общие ценности и этические модели поведения на всех уровнях организации; обеспечивать работников необходимыми ресурсами и предоставить им свободу действий в рамках их ответственности и подотчетности.

Принцип «вовлечения персонала». Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. При реализации этого принципа работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации, выявляют ограничения в своей деятельности, оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач, а также свободно делятся своими знаниями и опытом, что повышает производительность труда и улучшает общую атмосферу в коллективе.

Принцип «системного подхода к менеджменту». Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей. Системный подход к менеджменту позволяет структурировать систему менеджмента для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом, гармонизировать и интегрировать процессы, обеспечить понимание ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижение за счет этого меж функциональных барьеров.

Принцип «постоянного улучшения». Постоянное улучшение означает непрерывный поиск решений, направленных на превышение достигнутых результатов во всех аспектах деятельности организации, связанных с качеством. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфере улучшения. Идея улучшения включает в себя три основных концептуальных подхода. Первый – это улучшение, достигаемое за счет проектов прорыва, т.е. нововведений принципиального характера (реинжиниринг). Особенностью этого подхода является упор на творческую деятельность. Второй – это постоянное улучшение путем усилий персонала шаг за шагом, посредством никогда не прерывающихся маленьких приращений, улучшающих существующее положение дел. И, наконец, третий подход – это постоянное улучшение, схожее с движением вверх по лестнице: каждый подъем в улучшении завершается фазой стабилизации, т.е. удержания достигнутых результатов, и предотвращением регрессии.

Принцип «принятия решений на основе фактов». Эффективные решения основываются на анализе данных и информации, что приводит к обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными.

Принцип «взаимовыгодных отношений с поставщиками». Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Применение этого принципа позволяет установить взаимоотношения с поставщиками и партнерами, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями, объединить практический опыт и ресурсы с опытом и ресурсами партнеров, идентифицировать ключевых поставщиков и создавать совместные процессы, к взаимной выгоде и повышению ценности.

Но определяющим принципом является принцип «процессного подхода к менеджменту», реализация которого неизбежно влечет за собой реализацию и остальных семи принципов.

Общепринято под процессом (от лат. processus – прохождение, продвижение) понимать последовательное изменение каких-либо состояний во времени и в пространстве. Согласно ISO 9000, процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Совершенно очевидно, что трактовка стандартов ISO не противоречит общепринятому представлению о процессе, поскольку сущность любого преобразования состоит в изменении, а дополняет его такими существенными признаками, как входы и выходы процесса. Именно четко обозначенные входы и выходы выступают одними из главных характеристик процесса, определяя его особенности и границы.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом».

При этом основной целью систем менеджмента качества становится не обеспечение качества продукции, а удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон и увеличение ценности для каждой из заинтересованных сторон.

1.3 Функции процессного подхода

Функциями процессного подхода является цикл рекомендуемый стандартом ISO 9001 -цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) известный под названием "цикл Шухарта - Деминга" (рисунок 1).

Рисунок 1 - Цикл PDCA

При рассмотрении процессного подхода выделяют четыре основные функции, применимые ко всем организациям: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации, и контроля.

Рассмотрим четыре существенные функции управления с точки зрения процессного подхода:

1 Планирование. При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

При планировании руководитель обязан всякий раз четко ответить на три основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся это делать?

Другими словами, планирование – это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени. При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное разделение труда.

2 Организация. По окончании процесса планирования руководитель должен организовать выполнение запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления организационных мероприятий сами по себе планы, разумеется, в жизнь не воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет функцию организации в процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач в подразделениях.

Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым руководителем планом.

3Контроль. Контроль – это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля:

1 Установление стандартов – точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.

2 Измерение того, что было в действительности достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3 Определение отклонений от первоначального плана и выявление причин отклонений в целях его корректировки.

Каждая из названных функций управления должна осуществляться либо самим руководителем предприятия или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны руководителя. Фактически детальное планирование и постоянный контроль – неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.

4 Мотивация. С точки зрения процессного подхода мотивация – это процесс побуждения других к деятельности для достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла».

При процессном подходе акцентируется внимание на том, что управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций.

1.4 Особенности внедрения процессного подхода

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

- создания сети бизнес-процессов;

- определения владельцев бизнес-процессов;

- моделирования (описания) бизнес-процессов;

- регламентации бизнес-процессов;

- управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

- аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организации имеются следующие возможности:

- Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

• порядок планирования целей и деятельности;

• взаимодействие между процессами и подразделениями организации;

• ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;

• порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;

• порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

• система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов;

• порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

1) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

2) определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями;

3) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

4) составляется график разработки и внедрения этой документации;

5) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

6) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

7) устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.

- Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

• показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам);

• показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

• показатели продуктов, производимых процессами организации;

• показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.

При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей:

а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав;

б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса.

В число процессов, которые существуют в организации, входит также процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

- Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку:

1) система основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

2) система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

• соучредители (инвесторы);

• потребители на рынке;

• персонал организации;

• поставщики;

• общество.

- Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

- Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

- Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию. Для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство организации и владельцы процессов

2 Процессный подход к управлению Специальным Конструкторским Бюро Турбонагнетателей

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «СКБТ» создано в 1962 году и по настоящее время является единственной в СНГ организацией, специализирующейся на создании турбокомпрессоров для наддува дизелей и газовых двигателей всех назначений мощностью от 300 кВт и выше.

ОАО «СКБТ» разработано и внедрено в серийное производство четыре конструктивных поколения и более 92 модификаций турбокомпрессоров для наддува двигателей со средним эффективным давлением от 0,95 до 2,94 МПа самого различного назначения, устанавливаемых на магистральные и маневровые тепловозы, на морские и речные суда, на большегрузные самосвалы и буровые установки, на передвижные электростанции и стационарные агрегаты, а также на газомотокомпрессоры, работающие на газоперекачивающих станциях. Разрабатываемые ОАО «СКБТ» турбокомпрессоры относятся к типу ТК. Турбокомпрессоры этого типа имеют осевую турбину и центробежный компрессор и подразделяются на типоразмеры в зависимости от базового диаметра колеса компрессора.

Всего по их разработкам выпущено более 250 000 турбокомпрессоров.

Турбокомпрессоры ОАО «СКБТ» отличаются простотой конструкции, высокой степенью унификации, надёжностью и большим ресурсом, составляющим для некоторых модификаций 100 000 часов.

Высокий уровень разработок обеспечивается наличием высококвалифицированных кадров инженеров и рабочих, современной экспериментальной базой, применением вычислительной техники, передовыми методами проектирования и высокими технологиями изготовления.

ОАО «СКБТ» уделяет самое пристальное внимание дизелестроению на отечественном и зарубежном рынке, отслеживает ситуацию на рынке эксплуатации дизелей и прогнозирует развитие ситуации на этих рынках.

За счёт собственных средств ведутся работы по перспективному проектированию и созданию турбокомпрессоров нового поколения, отвечающих всем требованиям мировых стандартов.

Это позволяет их продукции выигрывать в конкурентной борьбе на отечественном рынке турбокомпрессоров и создавать серьёзную конкуренцию по отдельным модификациям зарубежным производителям.

Виды деятельности организации – проектирование, производство и техническое обслуживание. Виды продукции по коду ОКП 312931. Численность работников до 500 человек.

2.2 Документы разрабатываемые на предприятии

При проектировании одной из важных задач является разработка стадий проектирования изделия, разбивка их на этапы и четкое определение их результатов с целью снижения рисков проектирования. Часто такой поход связан с разработкой планирующих документов, например, сетевых графиков.Могут разрабатываться и другие документы, связанные с СМК, например документы по определению, расчету и управлению рисками в рамках FMEA и др.

Связано это с тем, что одним из наиболее эффективных методов планирования проектных работ является применение систем сетевого планирования и управления (СПУ).

Сетевой график представляет собой сетевую модель, отражающую графически взаимосвязь между процессами, выполнение которых необходимо для достижения одной или нескольких поставленных задач.Основными элементами сетевого графика являются работа и событие.

Работами называются любые процессы и действия, требующие затрат времени других ресурсов и приводящие к достижению цели. На сетевом графике работы изображаются сплошными линиями, ориентированными «слева направо».

Наряду с действительными работами в сетевом графике используются так называемые фиктивные работы, не требующие затрат ни времени, ни ресурсов, а показывающие лишь взаимосвязь между какими-либо результатами работ (событиями). На сетевом графике фиктивные работы обозначаются пунктирными линиями.

События‒ это промежуточные или окончательные результаты выполнения одной или нескольких работ. События изображаются кружками, внутри которых указывается определённый номер ‒код события.При кодировании необходимо следить за тем, чтобы номер предшествующего события был меньше номера последующего.

При построении сетевого графика следует руководствоваться следующим правилом взаимосвязи работ: каждая последующая работа может начаться после завершения всех работ, результаты которых необходимы для начала данной работы.

Непрерывная последовательность работ, ограничиваемая исходным и завершающим событием сетевого графика, называется путёми обозначается Т. Путь с максимальной продолжительностью времени выполнения всей совокупности работ этого путиназывается критическим путём и обозначается Т_кр.

Основными характеристиками сетевого графика являются его временные параметры, к которым относятся:

‒ продолжительность выполнения работ в днях (T_ij);

‒ ранний срок свершения события в днях (T_рi):

,

где t_крmax ‒ максимальный по продолжительности путь, предшествующий данному событию;

‒ поздний срок свершения события в днях (T_пi):

,

где Т_псmax ‒ максимальный по продолжительности путь, последующий за данным событием;

‒ резерв времени свершения события в днях(R_i):

‒ ранний срок начала работы в днях(T_рнij):

,

где Т_рi‒ ранний срок свершения начального события данной работы;

‒ позднийсрок начала работы в днях(T_пнij):

,

где Т_пj‒ поздний срок свершения конечного события данной работы;

t_ij ‒ продолжительность данной работы;

‒ ранний срок окончанияработы в днях(T_роij):

‒поздний срок окончания работы в днях(T_поij):

‒ продолжительность пути в днях(Т);

‒ продолжительность критического пути(T_кр):

,

где A‒ начальное событие;

Z‒ конечное событие;

t_i ‒ продолжительность i-ой работы;

‒ полный резерв времени в днях(R_пij):

‒ коэффициент напряжённости выполнения работ(К_н):

,

где Т_max‒ максимальный по продолжительности путь, проходящий через данную работу;

Т^’_кр ‒ продолжительность отрезка путиТ_max, совпадающего с критическим

Код для цитирования: Скопировать