VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

В условиях постоянной конкуренции одним из самых весомых аргументов в борьбе за заказчика является высокое качество производимой продукции. Для достижения этой цели в организации должна проводиться систематическая работа, эта работа должна быть направлена на увеличение удовлетворенности потребителя, посредством выполнения всех его требований. Эта работа может быть определена как система менеджмента качества.

Управление процессами в соответствии с TQM подразумевает вовлечение в процесс планирования деятельности предприятия всех работников, что одновременно будет способствовать эффективности деятельности предприятия и повышению у персонала степени ответственности[1,С.52].

Сегодня предприятия, не продвинутые в области менеджмента качества, не могут рассчитывать на серьезный успех в бизнесе, конкурентной борьбе за рынки сбыта продукции, реализации товаров и услуг. TQM предусматривает всестороннее, целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней.[3,С.67]. Для всеобщего управления качеством на предприятиях необходимо руководство не только производственными, но и маркетинговыми, информационными, логистическими, организационно-экономическими, трудовыми, инновационными и другими процессами, т. е. применение системного комплексного подхода.

Системы менеджмента включают в себя подсистемы топ менеджмента, лидерства и видения стратегии развития предприятия, управления, в том числе персоналом, обеспечения качества.

Основные принципы концепции TQM представлены в международном стандарте ИСО 9004:2000, который является методическим пособием по разработке и применению систем качества. Однако, с научной точки зрения, следует отметить, что между формулировками стандартов ИСО 9000 и положениями концепции TQM имеются некоторые различия, ряд из которых приведен в таблице 1.

Таблица 1 - Различие стандартов ИСО 9000 и концепции TQM

Положение стандартов ИСО 9000	Положение концепции TQM
Нет необходимости в ориентации на определенного потребителя	Ориентация на конкретных потребителей
Ориентация на технические системы и процедуры	Ориентация на философские аспекты, инструментарий и методологию
Вовлеченность всех сотрудников не обязательна	Вовлечение всего персонала предприятия – обязательное условия
Ответственность за качество оформляется документально (в том числе на отдел качества или другое подразделение предприятия)	Каждый работник предприятия несет ответственность за качество
Нет четкой направленности на постоянное совершенствование	TQM немыслим без непрерывного совершенствования улучшения качества

Основное же отличие TQM от стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на повышение качества изделий, когда уже имеется некий достигнутый уровень, а внедрение стандартов ИСО серии 9000 скорее направлено на снижение вероятности сделать что-либо неверно. [4,С.78].

Большинство стран, таких как: Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, а в последние годы Бразилия, — подняли концепции Всеобщего качества на уровень национальной идеи.

На сегодняшний день в России промышленность и сфера услуг находятся в начале пути к овладению TQM. Для развития данной концепции в отечественной промышленности необходимо:

1) разработка концепции внедрения МС ИСО серии 9000 в российскую практику с учетом реальных условий;

2) создание механизма внедрения стандартов ИСО 9001;

3) развитие консалтинга в области TQM;

4) минимизация ущербов от формального и фиктивного внедрения МС ИСО 9000.

В настоящее время многие российские фирмы проявляют интерес к освоению системы бережливого производства. Особым интересом данная система пользуется среди автомобильной промышленности и цветной металлургии. Наиболее ярким примером выступает ОАО «АвтоВАЗ», которое является одним из передовых компаний, осуществляющих деятельность в области автомобильной промышленности. Сегодня на ОАО «АвтоВАЗ» создана и действует довольно развитая система качества, главным достоинством которой является динамичный характер ее развития, что позволяет непрерывно улучшать систему, повышая ее эффективность. Система качества ОАО «АвтоВАЗ», создана в три этапа:

1-й этап: кардинальное улучшение качества изготовления продукции;

2-й этап: создание конкурентоспособной продукции за счет внедрения современных систем менеджмента, которые основаны на концепциях качества (TQM, ИСО/QS 9000), и реинжиниринга организационной структуры предприятия;

3-й этап: ускоренное постоянное улучшение основных характеристик «АвтоВАЗа» с целью получения конкурентоспособных параметров самого предприятия.

На первом этапе такое предприятие, как ОАО «АвтоВАЗ», находится под защитой протекционизма правительства РФ и низкой стоимостью персонала, которая обусловлена начальным уровнем развития рыночных отношений. Данный этап определяется преимуществами в цене на автомобили «АвтоВАЗ». Для укрепления места на автомобильном рынке, ОАО «АвтоВАЗ» было необходимо за короткое время значительно увеличить качество изготовления и снизить стоимость затрат на ремонт из-за низкой надежности. Учитывая короткие сроки, у ОАО «АвтоВАЗ» не хватало времени решить эту проблему. Завод принялся решать поставленную задачу с помощью модернизации действующих механизмов управления, акцентировав свое внимание не на количество, а на качество.

На втором этапе ОАО «АвтоВАЗ» пытался поднять уровень всех составляющих качества, и снизить все составляющие стоимости продукции, а так же использовать системные методы, основанные на международных стандартах. На этом этапе «АвтоВАЗ» стремится повысить конкурентоспособность за счет всех составляющих качества автомобиля (качества проекта, изготовления, обслуживания, стоимости/цены, стоимости обслуживания и ремонта). Однако первые два этапа — это лишь те этапы, на которых «АвтоВАЗ» догонял конкурентов.

На третьем этапе предприятию, для успешного конкурирования на долгосрочной основе, стало важным изменить характеристики уже не продукции, а характеристики самой фирмы: такие, как скорость освоения новой продукции, производительность, скорость улучшения качества, способность к переменам. В этой связи третий период стал этапом фундаментальной перестройки самого предприятия с целью получения современных параметров «АвтоВАЗа» и изменения его корпоративной культуры в соответствии с концепциями TQM.

Отдельной проблемой явилась мотивация персонала. В связи с этим, предприятию была необходима система мотивации, способствующая раскрытию творческих способностей сотрудников, их вовлечению в процесс внедрения передовых методов и инструментов менеджмента качества и постоянного улучшения.

Для решения названных проблем и реализации основных корпоративных целей, была разработана специальная программа создания СМК, работа по которой продолжалась в течении года. В конечном итоге, после проверки, проведенной специалистами французской аудиторской фирмы «ЮТАК», «АвтоВАЗ» получил сертификат о соответствии системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ИСО-9001 версии 2000 года. Аудиту подверглись механосборочное производство, металлургическое, пластмассовых изделий, проверялись также корпоративные процессы. Все подразделения прошли контрольную проверку, хотя и со ''штрафными очками'': 5 несущественных замечаний у процесса производства пластмассовых изделий, 7 - у механосборочного и 2 - у металлургического. Ни одного замечания по корпоративным процессам получено не было. Аудиторы в свою очередь отметили, что количество несоответствий не является показательным моментом, главное - положительная динамика, движение вперед.

В заключение отметим, что из теории и практики менеджмента известно, какое значительное влияние на эффективность работы предприятий оказывает стимулирование «борьбы» за лучшее качество. Стандарты на системы качества (ИСО 9000 и др.) и принципы TQM можно назвать главным инструментарием менеджмента качества. Но это лишь фундамент в данной области экономики.

Список использованной литературы

1. Бадаева Е.А. Методика оценки результативности и эффективности системы менеджмента качества организаций на основе достижения целевых показателей // Менеджмент в России и за рубежом – 2012. - № 6. – С. 51-57.

2. Войтоловский Н.В. Управление качеством продукции в условиях перехода к рынку.- СПб: СПб УЭФ, 2010.

3. Коровкина Ю.В. Особенности применения процессного подхода для совершенствования системы управления компании // Менеджмент в России и за рубежом – 2010. - № 5. – С. 100-105.

4. Крупина Н.Н. Управление предприятия с позиции процессного подхода // Менеджмент в России и за рубежом– 2011. - № 3. – С. 65-71.

Код для цитирования: Скопировать