VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Актуальность темы выпускной квалификационной работы состоит в разработке стратегии управления персоналом и является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом.

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций.

В современных концепциях управления, работающие в организациях люди, рассматриваются как важнейший ресурс, обеспечивающий эффективность деятельности. Однако человек в системе трудовых отношений имеет характеристики, делающие его не объектом, а субъектом управления. Так, от степени удовлетворенности сотрудника различными условиями работы в большей степени зависят и результативность труда, и его поведение в организации.

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности предприятия и продукции является важнейшей.

Так, качество продукта напрямую зависит как от персонала, так и от управления; на цену продукта также влияет работа персонала, что проявляется в себестоимости – основной составляющей цены. Новизна и инновационость, являются определяющим фактором привлекательности, также зависит от персонала.

Если управление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно.

Несмотря на высокую степень разработанности вопросов управления персоналом в отечественных и зарубежных исследованиях по управлению (В.Г. Артаменко, Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснин, Ф. Герцберг, и др.), проблема управления человеческими ресурсами не изучена до конца, и руководители очень часто используют такие приемы влияния на поведение людей, которые приводят к демотивации профессиональной деятельности.

Одна из причин такого положения в несоответствии представлений управленцев о факторах, влияющих на трудовое поведение работников, реальной ситуации. В связи с этим выбранная тема дипломной работы «Разработка эффективной стратегии управления человеческими ресурсами ОАО «КВЭН», несомненно, является актуальной.

Цель дипломной работы – разработка стратегии управления персоналом в ОАО «КВЭН».

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Исследование теоретического материала по стратегическому управлению персоналом.

2. Определение основных параметров оценки эффективности системы управления персоналом в организации.

3. Анализ экономической и хозяйственной деятельности в ОАО «КВЭН».

4. Анализ трудовых ресурсов в ОАО «КВЭН». 5. Определение сильных и слабых сторон ОАО «КВЭН» 6. Разработка эффективной стратегии управления персоналом в ОАО «КВЭН».

Объект исследования – человеческие ресурсы ОАО «КВЭН». Предмет исследования – разработка стратегии управления персоналом ОАО «КВЭН». Методы исследования. В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной (философской, социально– экономической, культурологической, управленческой) литературы по стратегическому управлению персоналом, методы финансового, экономического анализа. Наблюдение за трудовым поведением служащих и руководителей.

Информационной основой послужили первичные данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Дипломная работа представлена: введением, тремя главами, заключением, списком литературы и приложением.

Во введении – указывается объект и предмет исследования, цель, задачи, обосновывается актуальность работы.

В первой главе – описываются основополагающие, классические теории управления персоналом. Она включает в себя понятие, процесс и методы управления персоналом, рассматривает отличительные особенности систем управления персоналом. Раздел выполнен на основе литературных источников.

Во второй главе – раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала на примере ОАО «КВЭН». Это общая характеристика ОАО «КВЭН», состава, структуры, содержание ее кадровой политики и анализ системы мотивации персонала существующей в данной компании.

В третьей главе – предложения по созданию эффективной стратегии управления персоналом ОАО «КВЭН». Этот раздел включает в себя разработку рекомендаций и мероприятий по разработке стратегии управления персоналом в компании, которые основываются на устранении недостатков в деятельности ОАО «КВЭН». Также здесь проводится экономическая оценка разработанных предложений и мероприятий.

В заключении указаны общие выводы, рекомендации. Также представлены список литературы и приложение.

1 Современное состояние стратегического управления персоналом

В первой главе раскрыты вопросы следующего характера:

– сущность, значение и функции стратегии управления человеческими ресурсами;

– методы построения системы управления персоналом;

– методы оценки эффективности системы управления персоналом;

– факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления.

2 Анализ и оценка стратегического управления человеческими ресурсами на ОАО «КВЭН»

2.1 Характеристика экономической и хозяйственной деятельности предприятия

Полное фирменное наименование – открытое акционерное общество «КВЭН» (далее – ОАО «КВЭН») зарегистрировано в органах государственной власти 10 сентября 1993 г., предприятию был присвоен идентификационный номер налогоплательщика (ИНН)2508016458712. ОАО «КВЭН» – предприятие, производящее крабовые палочки, разнообразную рыбную продукцию, деликатесы. ОАО «КВЭН» осуществляет свою деятельность на основании Устава и других учредительных документов. Все основные средства, используемые в процессе производства – здание цеха, специализированная технологическая линия, административно– бытовой корпус и др., находятся в собственности компании. Уставный капитал предприятия согласно учредительным документам составляет 57090 руб. ОАО «КВЭН» является крупным налогоплательщиком, в квартал компания перечисляет в бюджет до 800 тыс. рублей налогов. ОАО «КВЭН» зарегистрировано по адресу: 692924, Приморский край, г. Находка, ул. Ленинградская, д. 13 В. Организация действует на основании учредительных документов и действующего законодательства РФ.

ОАО «КВЭН» имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, печати, штампы, бланки, другие необходимые атрибуты компании, расчетный и иные счета в уполномоченных банках, собственное помещение. Срок деятельности компании не ограничивается во времени. ОАО «КВЭН» в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом РФ, действующим законодательством РФ и Уставом. ОАО «КВЭН»:

– обладает общей правоспособностью юридического лица со дня его государственной регистрации и не ограничено в сделках, видах деятельности и действиях, не запрещенных законом, в том числе: – совершает как в России, так и за рубежом сделки и иные юридические акты с юридическими лицами и гражданами, заключает договоры (контракты) купли– продажи, мены, подряда, а также вступает в иные правоотношения, не запрещенные действующим законодательством; – от своего имени владеет, пользуется и распоряжается (в пределах своей компетенции) имуществом в соответствии с его назначением и предметом деятельности. Бухгалтерский учет в организации осуществляется главным бухгалтером предприятия (статья 6 Закона РФ от 21.11.1996 г. № 129– ФЗ). Учетная политика предприятия регламентируется ПБУ 1/2008. Учредителями акционерного общества стали АО «Дальрыба», СПАО «УС– 604» из Красноярска, «Приморский крайрыболовпотребсоюз» и СЭЗ «Находка». Основной целью предприятия является получение прибыли. Формы продажи товаров и услуг, осуществляемые данным предприятием, предполагают как наличную, так и безналичную форму оплаты.

На данном предприятии соблюдаются все необходимые нормы и правила по охране труда работников: – нормативы по технике безопасности; – нормы, регламентирующие продолжительность и порядок работы, рабочее время, перерывы на отдых и обед. В ОАО «КВЭН» установлен оптимальный режим работы, соответствующий всем установленным нормам. Что касается условий работы предприятия, они также отвечают требованиям, определенным в законодательстве РФ и являются благоприятными с точки зрения сотрудников.

ОАО «КВЭН» самостоятельно в соответствии с действующим законодательством определяет порядок приема и распорядок рабочего дня, формы и системы оплаты труда, устанавливает пределы компетенции и ответственность должностных лиц, размеры оплаты труда. ОАО «КВЭН» – молодое и, пожалуй, самое перспективное из пищевых предприятий Находки. Уже сегодня 80% его продукции продается за пределы города. Нежно– розовый товар со знаком находкинской фирмы можно встретить в Новосибирске, Екатеринбурге, Красноярске, Кемерово, Хабаровске, Владивостоке и других городах России. Основной вид деятельности – производство рыбопродукции: аналога крабового мяса, крабовые палочки, рыбные колбасы, кальмаровые котлеты. В состав крабовых палочек входят рыбный фарш «сурими», яичный белок, пищевой краситель, ароматизаторы, соль. Япония – постоянные поставщики фарша минтая сурими, который является основным сырьём для производства крабовых палочек. В наших магазинах можно встретить следующую продукцию ОАО «КВЭН»: – палочки («Императорские», «Тихоокеанские», «Кальмаровые», «Лососёвые»); – кальмар (филе, сушеный кальмар); – пищевая добавка («Ламиналь»). Организационная структура предприятия ОАО «КВЭН» представлена на рисунке 1.

Как видно из рисунка 1 на предприятии ОАО «КВЭН» представлена линейно– функциональная организационная структура. Это связано с тем, что предприятие имеет средние размеры и позволяет делить организацию на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Такая структура имеет ряд преимуществ и недостатков. Преимущества: 1. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности; 2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов; 3. Упрощает профессиональную подготовку; 4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников; 5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя. Недостатки: 1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия; 2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений; 3. Замедляется процесс принятия и реализации решения; 4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

Рисунок 1 – Схема организационной структуры ОАО «КВЭН»

Руководство деятельностью ОАО «КВЭН» осуществляет Генеральный директор. Он распоряжается средствами предприятия в пределах предоставленных ему прав, совершает сделки в рамках предприятия, издает приказы и указания, принимает и увольняет работников предприятия в соответствии со штатным расписанием, применяет к ним поощрения и взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и действующим трудовым законодательством РФ, а также совершает другие действия, необходимые для достижения целей и задач общества. В высшем исполнительном органе управления представлены все основные менеджеры ОАО «КВЭН», которые оперативно управляют капиталом компании, своевременно принимают управленческие решения по вопросам финансово– хозяйственной деятельности.

Основные экономические показатели представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Основные экономические показатели деятельности ОАО «КВЭН»

Показатели	2011 г	2012 г	2013 г	Изменение
				2012/2011		2013/2012
				абсолютное (+), (– )	в %	абсолютное (+), (– )	в %
1. Себестоимость, тыс. руб.	112219	136795	167574	24576	121,9	30779	122,5
2. Среднесписочная численность работников предприятия, чел.	122	120	117	– 2	98,36	– 3	97,5
3.Производительность труда, тыс. руб./чел.	100,34	105,37	512	5,03	105,01	406,63	485,9
4.Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	58582,5	96594,5	90507	38012	164,88	– 6087,5	93,69
5.Фондоотдача, тыс. руб.	2,83	1,98	3,17	– 0,85	69,96	1,19	160,1
6.Фондоемкость, тыс. руб.	0,35	0,5	0,31	0,15	142,85	– 0,19	62

Динамика основных технических показателей предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Основные экономические показатели предприятия

На представленном рисунке 2 видно, что показатели себестоимости растут, особенное её пик показан в 2013 г. – 167574 тыс. руб. Это может быть связано с затратами на коммунальные услуги или из– за изношенности оборудования. Помимо высоких показателей себестоимости, растут расходы на основные производственные фонды, хотя этот показатель немного снизился в 2013 г. и составил 90507 тыс. руб. Из этого видно, что предприятие тратит немалые средства на контроль выпускаемого товара. Всё это должно положительно сказаться на деятельности предприятия. Основные показатели эффективности деятельности предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Основные показатели эффективности деятельности ОАО «КВЭН»

Показатели	2011 г	2012 г	2013 г	Изменение
				2012/2011		2013/2012
				абсолютное (+), (– )	в %	абсолютное (+), (– )	в %
1. Прибыль от продаж, тыс. руб.	31742	27818	86495	– 3924	87,63	58677	310,93
2.Себестоимость, тыс. руб.	112219	136795	167574	24576	121,9	30779	122,5
3. Выручка от реализации, тыс. руб.	166355	192151	287177	25796	115,5	95026	149,45
4.Рентабельность продаж, %	19,08	14,47	30,11	– 4,61	75,83	15,64	208,08
5.Рентабельность производства, %	28,28	20,33	51,61	– 7,95	71,88	31,28	253,86
6. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	16640	16482	75736	– 158	99,05	59254	459,5
7. Чистая прибыль, тыс. руб.	12242	12645	59905	403	103,29	47260	473,74

Динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия показана на рисунке 3.

Рисунок 3 – Основные показатели эффективности деятельности предприятия

Из рисунка 3 видно, что прибыль предприятия увеличивалась и своего максимума достигла в 2013 г. – 86495 тыс.р. Увеличение в 2013 г. чистой прибыли на 47260 тыс.р., прибыли от продаж на 58677 тыс.р., прибыли до налогообложения на 59254 тыс.р. и выручка от реализации на 95026 тыс.р., что говорит о том, что продукция предприятия пользуется большим спросом и предприятие является рентабельным.

Основные финансовые показатели представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Основные финансовые показатели ОАО «КВЭН»

Показатели	2011 г	2012 г	2013 г	Изменение
				2012/2011		2013/2012
				абсолютное (+), (– )	в %	абсолютное (+), (– )	в %
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	166355	192151	287177	25796	115,5	95026	149,45
2. Валовая прибыль (ВП), тыс. руб.	54136	55356	119603	1220	102,25	64247	216,06
3.Уровень ВП к выруч. от реализ., %	32,54	28,8	41,64	– 3,74	88,5	12,84	144,58
4.Фонд заработной платы, тыс. руб.	1254492,95	1236383,69	1281121,29	– 18109,26	98,55	44737,6	103,61
5.Среднемесячная з/плата 1 работника, тыс.руб.	10282,72	10303,19	10949,75	20,47	100,19	646,56	106,27
6. Налоговые отчисления, тыс. руб.	4398	3837	15831	– 561	87,24	11994	412,58
7. Прочие операционные доходы, тыс. руб.	6347	6004	9009	– 343	94,59	3005	150,04
8. Прочие операционные расходы, тыс. руб.	5628	5711	6563	83	101,47	852	114,91
9.Рентабельность по прибыли, %	7,35	6,58	20,85	– 0,77	89,52	14,27	316,87

Динамика основных финансовых показателей представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Основные финансовые показатели предприятия

Из рисунка 4 видно, что фонд заработной платы на предприятии увеличивался и в 2013 г. достиг максимума – 1281121,29 тыс.р. Также в 2013 г. выросли выручка от реализации на 95026 тыс.р., ВП на 64247 тыс.р. Увеличение в 2013 г. по сравнению с 2012 г. наметилось в среднемесячной заработной платы 1 работника на 646,56 р. В связи с увеличением выручки от реализации продукции были увеличены налоговые отчисления, в 2013 г. они достигли 15831 тыс.р. Всё вышесказанное говорит о прибыльности деятельности предприятия.

На основании проведенного анализа можно утверждать, что, несмотря на недостатки по показателям 2012 г., в 2013 г. предприятие ОАО «КВЭН» достигла своего максимума, Это говорит о том, что предприятие является рентабельным и приносящим прибыль.

Таким образом, можно сделать вывод, что по экономическим показателям себестоимость продукции предприятия возросла и в 2013 г. составила 167574 тыс.р. – это связано с затратами на коммунальные услуги. Выросли и расходы на основные производственные фонды и составили в 2013 году 90507 тыс.р. На основании этого видно, что предприятие тратит немалые средства на контроль выпускаемой продукции.

В 2013 году произошло увеличение показателей эффективности деятельности предприятия. Прибыль от продаж составила 86495 тыс.р., прибыль до налогообложения составила 75736 тыс.р., себестоимость –167574 тыс.р., выручка – 287177 тыс. р.

Увеличение наблюдается и по финансовым показателям предприятия.

2.2 Анализ обеспеченности человеческими ресурсами в ОАО «КВЭН»

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду». Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Проведём анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и представим в таблице 5.

Таблица 5 – Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами за 2013 г.

Категория работников (чел.)	План	Факт	% обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала	122	117	95,9
Администрация	8	8	100
Бухгалтерия	2	2	100
Отдел управления персоналом	1	1	100
Механическая служба	24	24	100
Лаборатория	2	2	100
Отдел снабжения и сбыта	6	6	100
Административно– хозяйственный отдел	9	9	100
Подразделение главного технолога	46	46	100
Кальмаровый цех	12	9	75
Колбасный цех	12	10	83,3

Как видно из таблицы 5 обеспеченность персоналом в ОАО «КВЭН» высокая. Нехватка персонала замечена в кальмаровом и колбасном цехах – 5 человек. Половозрастная структура показана в таблице 6.

Таблица 6 – Половозрастная структура ОАО «КВЭН»

Категории возраста, лет	Численность персонала, чел						Удельный вес, в %
	2011 г.		2012 г.		2013 г.		2011 г.		2012 г.		2013 г.
	м	ж	м	ж	м	ж	м	ж	м	ж	м	ж
От 30 до 40	20	28	25	30	20	25	37,03	41,17	50	42,85	40	37,31
От 40 до 50	33	36	24	33	29	38	61,11	52,94	48	47,14	58	56,71
От 50 до 60	1	4	1	4	1	4	1,85	5,88	2	5,71	2	5,97
Итого	54	68	50	70	50	67	100	100	100	100	100	100

Из приведённой таблицы 6 видно, что количество мужчин за 2012 по 2013 гг. осталось неизменным, но количество в возрасте от 30 до 40 лет сократилось, а от 40 до 50 увеличилось. Количество женщин хоть и превышает количество мужчин, но количество их сократилось с 70 в 2012 г. до 67 в 2013 г. Это говорит о том, что работников среднего возраста не хватает, и на предприятии остаются работники старше среднего возраста. Динамика по обеспеченности трудовыми ресурсами представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Обеспеченность трудовыми ресурсами

Из рисунка 5 видно, что обеспеченность трудовыми ресурсами в ОАО «КВЭН» стопроцентная, не хватает людей в кальмаровом и колбасном цехах. Динамика половозрастной структуры представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Половозрастная структура ОАО «КВЭН»

На рисунке 6 видно, что количество женщин больше чем мужчин. Также видно, что количество персонала в возрасте от 40 до 50 лет больше чем от 30 до 40. Это говорит о том, что более молодые люди быстро покидают предприятия. Из–за этого нет притока нового персонала в организацию, что ведёт застою организации и ухудшению её работы. Анализ персонала по уровню образования представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ персонала ОАО «КВЭН» по уровню образования

Категория персонала	Образование	Кол–во (чел.)	в %
1. Управляющий персонал	Высшее	3	2,6
2. Инженерно – технические рабочие	Высшее	17	14,53
3. Вспомогательный персонал	Среднее	40	34,19
4. Производственные рабочие	Среднее	57	48,72
Итого	–	117	100

На основании таблицы 7 можно сделать вывод, что 82,91% персонала предприятия имеет среднее образование и лишь 17,13% имеет высшее. Квалификация рабочих по разряду представлена в таблице 8.

Таблица 8 – Квалификация рабочих предприятия по разряду

Квалификация	Кол– во (чел.)	В %
1 разряд	8	30
2 разряд	17	63
3 разряд	2	7
Итого	27	100

Из таблицы 8 следует, что на предприятии 27 рабочих из кальмарового и колбасного цеха имеют 2 разряд – 63%, что означает квалифицированных рабочих больше.

2.3 Анализ движения трудовых ресурсов и эффективного их использования

Движение трудовых ресурсов происходит вследствие различных экономических, социальных, демографических факторов и представляет собой количественные, качественные, структурные и пространственные изменения совокупной рабочей силы общества. Рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле (1).

Кт = Ку/Чср*100% (1)

где Кт – коэффициент текучести; Ку – количество уволенных сотрудников; Чср – среднесписочная численность.

Коэффициент оборота по приёму – это показатель, показывающий, сколько работников принимает организация в определённый промежуток времени. Рассчитаем коэффициент оборота по приёму по формуле (2).

Копр = Кпр/Чср*100% (2)

где Копр – коэффициент оборота по приёму;

Кпр – количество принятых на работу;

Чср – среднесписочная численность.

Коэффициент оборота по выбытию – показатель, показывающий, сколько работников увольняет организация в определённый промежуток времени.

Рассчитаем коэффициент оборота по выбытию по формуле (3).

Квыб = Квр/Чср*100% (3)

где Квыб – коэффициент оборота по выбытию;

Квр – количество выбывших с работы;

Чср – среднесписочная численность.

Коэффициент выработки – это показатель, показывающий, сколько продукции выпускает один рабочий за определённый промежуток времени.

Рассчитаем коэффициент выработки по формуле (4).

Кв = Кпро/Чр (4)

где Кв – коэффициент выработки;

Кпро – количество произведенной за период продукции в натуральных или стоимостных измерителях;

Чр – численность работников (основных рабочих, основных и вспомогательных, промышленно–производственного персонала).

Анализ движения трудовых ресурсов в ОАО «КВЭН» представлен в таблице 9.

Таблица 9 – Движение трудовых ресурсов на предприятии ОАО «КВЭН» за период 2011– 2013 гг.

Показатели	2011 г	2012 г	2013 г	2012/2011		2013/2012
				абсол. (+),(– )	в %	абсол. (+),(– )	в %
1.Среднесписочная численность персонала, чел.	122	120	117	– 2	98,36	– 3	97,5
2. Количество вакансий, чел.	0	2	5	2	–	3	250
3. Количество принятых на работу, чел.	45	57	62	12	126,6	5	108,7
4. Количество уволенных с работы, чел.	45	57	62	12	126,6	5	108,7
5.Коэффициент текучести кадров	37	47,5	53	10,5	128,3	5,5	111,5
6.Коэффициент оборота по приёму	37	47,5	53	10,5	128,3	5,5	111,5
7.Коэффициент оборота по выбытию	37	47,5	53	10,5	128,3	5,5	111,5
8.Коэффициент выработки	1630,93	1921,51	2960,58	290,6	117,8	1039,07	154,07

Динамика движения трудовых ресурсов представлено на рисунке 7.

Рисунок 7 – Движение трудовых ресурсов

Как видно из рисунка 7, на предприятии ОАО «КВЭН» большая текучесть кадров. Текучести подвержены рабочие кальмарового и колбасного цехов. Текучесть кадров увеличивается из года в год, также как и коэффициент выбытия. Это говорит о том, что на предприятии ОАО «КВЭН» персонал долго не задерживается и уходит. Чтобы определить причину текучести кадров была разработана анкета, состоящая из 12 вопросов для рабочих, которая представлена в приложении А. Анкета для выявления причин текучести кадров. В анкетировании принимали участие все рабочие (89 человек). Результаты анкеты представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Результаты анкетирования рабочих

Вопросы	Ответ (чел)
	Да	Нет
1. Довольны ли вы своей заработной платой?	0	89
2. Довольны ли вы условиями труда?	19	70
3. Согласны ли вы работать на предприятии 5 лет?	40	49
4. Хотите ли вы увеличение размера премии?	89	0
5. Довольны ли вы деятельностью администрации на предприятии?	29	60
6. Происходят ли у вас конфликты с коллегами?	10	79
7. Связываете ли вы свою дальнейшую карьеру с предприятием?	10	79
8. Хотели бы вы введение социальных льгот?	89	0
9. Происходят ли у вас конфликты с администрацией?	12	77
10. Устраивает ли вас режим производственного процесса на предприятии?	69	20
11. Довольны ли вы продолжительностью отпуска?	26	63

Результат анкетирования таблицы 10 представлен на рисунке 8.

Рисунок 8 – Результат анкетирования

По результатам анкетирования рабочих видно, что их больше беспокоит наличие социальных льгот и увеличение заработной платы. По этим вопросам рабочие выразились единогласно

На основании этого можно заключить, что текучесть кадров происходит по причине маленьких зарплат и отсутствием различных льгот.

2.4 Анализ использования фонда заработной платы

Заработная плата − это величина денежного вознаграждения, выплачиваемого наемному работнику за выполнение определенного задания, объема работ или исполнение своих служебных обязанностей в течение некоторого времени. При разработке политики в области заработной платы и ее организации на предприятии необходимо учитывать следующие принципы:

– справедливость, т.е. равная оплата за равный труд;

– учет сложности выполняемой работы и уровня квалификации труда;

– учет вредных условий труда и тяжелого физического труда;

– стимулирование за качество труда и добросовестное отношение к труду;

– материальное наказание за допущенный брак и безответственное отношение к своим обязанностям, приведшие к каким–либо негативным последствиям;

– индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции;

– применение прогрессивных форм и систем оплаты труда, которые в наибольшей степени отвечают потребностям предприятия.

На предприятии ОАО «КВЭН» действуют следующие формы выплат: – выплаты за отработанное время, за количество и качество выполненных работ при повременной, сдельной и прогрессивной оплате; – доплаты, связанные с отклонениями от нормальных условий работы, за сверхурочные работы, за работу в ночное время и в праздничные дни и пр.;

– оплата простоев не по вине работника;

– оплата времени отпусков; – оплата выходного пособия при увольнении;

– оплата от квалификации и разряда.

Фонд заработной платы по структурным подразделениям на предприятии ОАО «КВЭН» представлен в таблице 11.

Таблица 11 – Фонд заработной платы по структурным подразделениям на предприятии ОАО «КВЭН»

Структурные подразделения	Значение показателя по годам, тыс. р.			2012/2011		2013/2012
	2011 г	2012 г	2013 г
				абсолютное (+), (– )	в %	абсолютное (+), (– )	в %
1. Администрация	225872,43	240289,81	254707,19	14417,38	106,38	14417,38	106
2. Бухгалтерия	24852,74	26439,08	28025,42	1586,34	106,38	1586,34	106
3. Отдел управления персоналом	10804,61	11494,26	12183,91	689,65	106,38	689,65	106
4. Механическая служба	217678,51	231572,88	245467,25	13894,37	106,38	13894,37	106
5. Лаборатория	22548,73	23988,01	25427,29	1439,28	106,38	1439,28	106
6. Отдел снабжения и сбыта	69661,84	74108,33	78554,82	4446,49	106,38	4446,49	106
7.Административно– хозяйственный отдел	58612,52	62353,74	66094,96	3741,22	106,38	3741,22	106
8. Подразделение главного технолога	423180,79	450192,33	454210,42	27011,54	106,38	4018,09	101
9. Кальмаровый цех	81875,02	78410,09	83114,69	– 3464,93	95,76	4704,6	106
10. Колбасный цех	119809,82	121123,64	128391.05	1313,82	1,09	7267,41	106

Динамика фонда заработной платы показана на рисунке 9.

Рисунок 9 – Фонд заработной платы

Анализ показал, что больше всего затраты на фонд заработной платы в ОАО «КВЭН» приходится на подразделение главного технолога. Это подразделение очень важно для предприятия, так как благодаря ему следят за соблюдением технологического процесса, что сказывается на выпускаемой пищевой продукции. Помимо подразделения главного технолога затраты на фонд заработной платы высоки в администрации – т.к. от неё зависит правильность принятия решений, и в механической службе – без своевременной починки оборудования невозможно выпускать пищевую продукцию и из– за простоев предприятие может лишиться прибыли и клиентов.

2.5 Оценка управления человеческими ресурсами в ОАО «КВЭН»

Для предприятия ОАО «КВЭН» проводится качественная оценка управления человеческими ресурсами – оценка компетентности, осведомлённости, мотивации персонала и т.д.

Определим эти характеристики, используя экспертный метод. Формируем выборку из 4 экспертов. Эксперты выставляют баллы компетенции от 0 до 5:

1 – очень плохо;

2 – плохо;

3 – удовлетворительно;

4 – хорошо;

5 – очень хорошо.

Качественная оценка персонала представлена в таблице 12.

Таблица 12 – Качественная оценка персонала ОАО «КВЭН (в баллах)

Эксперты (m)	Компетенции							Итого
	Ориентация на результат	Организованность	Коммуникативность	Уверенность в себе	Адаптируемость	Командная работа	Гибкость
	1	2	3	4	5	6	7
Эксперт 1	5	4	3	4	1	3	4	24
Эксперт 2	5	3	3	2	2	3	3	21
Эксперт 3	5	4	4	3	2	3	3	24
Эксперт 4	4	4	4	3	3	2	3	23
Сумма балов полученных каждой компетенцией	19	15	14	12	8	11	13	92
Отклонение от средней суммы рангов	5,9	1,9	0,9	– 1,1	– 5,1	– 2,1	– 0,1	–
Квадраты отклонений сумм баллов	34,81	3,61	0,81	1,21	26,01	4,41	0,01	70,87

Определяем коэффициент конкордации по формуле (5).

(5)

где m – число экспертов;

n – количество компетенций; S – сумма квадратов отклонений сумм баллов, полученных каждой компетенцией (n), от средней суммы баллов.

W= 0,158

Таким образом, можно считать, что мнение экспертов относительно оценки качества управления персоналом не согласованы.

Из таблицы 12 видно, что эксперты в большинстве поставили не высокие баллы по компетенциям персонала. Это может быть связано с большой текучкой персонала на предприятии. Для её предотвращения необходимо удерживать персонал постоянной заработной платой и субсидиями. Только тогда предприятие будет нормально работать.

3 Разработка эффективной стратегии управления человеческими ресурсами на ОАО «КВЭН»

3.1 Систематизация преимуществ и недостатков стратегического управления персоналом

Для выявления преимуществ и недостатков стратегического управления персоналом применим SWOT– анализ. SWOT– анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. SWOT– анализ ОАО «КВЭН» представлен в таблице 13.

Таблица 13 – SWOT– анализ предприятия

	Возможности	Угрозы
	1) Расширение ассортимента продукции. 2) Расширение рынков сбыта. 3) Передача опыта новому поколению. 4) Увеличение инвестиций в предприятие. 5) Появление новых технологий в производстве.	1) Появление конкурентов. 2) Осложнение отношений с поставщиками. 3) Повышение цен на сырьё. 4) Подорожание коммунальных услуг. 5) Невосполняемость рабочих кадров.
Сильные стороны	Появление квалифицированных кадров. Появление новой продукции. Увеличение рынка сбыта. Увеличение прибыли. Конкурентность.	Сохранение лидирующих позиций. Подготовка молодых специалистов. Урегулирование споров с поставщиками. Скидки на сырьё. Давление на конкурентов посредствам снижение цены. Повышение цен на продукцию.
1) Постоянство управленческих кадров. 2) Высокий спрос выпускаемой продукции. 3) Высокое качество сырья. 4) Устойчивые связи с поставщиками. 5) Постоянство кадров технического контроля. 6) Высокая доля рынка в Приморском крае.
Слабые стороны	Повышение зарплаты. Привлечение новых кадров. Увеличение производства. Информирование населения о продукте. Увеличение финансирование рекламы.	Разработка благоприятных условий для работников. Привлечение молодых специалистов. Сокращение издержек.
1) Большая текучесть кадров. 2) Низкие зарплаты. 3) Отсутствие льгот у работников. 4) Отсутствие молодых специалистов. 5) Отсутствие рекламы. 7) Отсутствие нового оборудования.

Как видно из SWOT– анализа, главные проблемы на предприятии ОАО «КВЭН» это большая текучесть кадров, отсутствие социальных льгот работников. Для эффективного управления персоналом необходимо разработать стратегию. Типы стратегии развития фирмы, требуемых характеристиках работника, а также о том, какими должны быть действия администрации по реализации кадровых мероприятий, приводятся в таблице 14.

Таблица 14 – Практика управления персоналом и стратегии фирмы

Тип стратегии	Требуемые характеристики работника	Возможная реализация функций управления персоналом (выбор)
Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста. Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы	Служащие должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные Оценка: основывается на четко оговоренных критериях Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности. В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, – скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита; действует обширная система различного рода процедурных правил	Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности	Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. Вознаграждения: основываются на старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области Планирование перемещений – практически отсутствует
Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих – насколько возможно. Почти или совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме; особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе – тоже	Набор служащих – маловероятен из– за сокращения штатов Оплата: медленно растущая без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто обладает требуемыми навыками, имеют возможность продвижения.
Стратегия круговорота (циклическая). Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Набор служащих – требуются разносторонне развитые работники Оплата – система стимулов и проверки полученных результатов Оценка – по результату. Обучение – большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение – разнообразные формы

Для предприятия ОАО «КВЭН» приемлемо выбрать стратегию динамического роста, т.к. продукция предприятия пользуется большим спросом, есть шансы на дальнейшее развитие и становление монополистом в Приморском крае.

3.2 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

На предприятии ОАО «КВЭН», исходя из существующего анализа, можно выделить две основные проблемы: 1) Текучесть кадров. 2) Отсутствие социальных льгот. Текучесть кадров на предприятии составляет 53%. Причин ухода может быть две – маленькая зарплата и отсутствие социальных льгот.

Для решения этой проблемы необходимо провести мероприятия направленные на стимулирования рабочих материальными и нематериальными стимулами.

Рассмотрим поэтапно программу создания эффективной системы мотивации на предприятии ОАО «КВЭН» для внедрения ее и решения возникших перед предприятием проблем в области стимулирования персонала.

Одними из главных моментов по устранению проблем и соответственно по совершенствованию применения организационно – административных методов в организации будет следующее: 1. Проблема: к характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия, в конечном счете, ведут к пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому непониманию.

Рекомендация: в решении данной проблемы наиболее эффективными будут прямые методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий. Чем будет лучше система экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством. Необходимо рациональное соотношение организационно–административных и экономических методов стимулирования персонала. Для этого необходимо разработать положение о премировании и об оплате труда, которые должны быть доведены до каждого сотрудника компании и отражать конкретные формы оплаты труда, применяемые для тех или иных специалистов компании, суммы и проценты премиальных вознаграждений, годовые выплаты и прочее. Положение о премировании должно включать в себя: – общие положения; – показатели форм премирования (виды премий); – условия выплат премий; – порядок расчета и утверждения размера премии; – назначения и выплаты премий; – источники премирования; – перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается. Обозначая тот или иной вид премии, не следует руководствоваться общими фразами. Конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, по отделам. Премия является компенсацией не просто за выполнение своих ежедневных трудовых обязанностей, а за более профессиональный и эффективный труд, за лучшую организацию процесса, что позволяет работнику достигнуть дополнительных производственных результатов. Размер премии будет прописан в твердой сумме или как процентное отношение к некоторой базе. Таким образом, помимо существующих методов управления персоналом необходимо разработать и внедрить дополнительные, такие как: – положение о премировании; – регулярное проведение планерок, совещаний; – экономическая заинтересованность рабочих в годовых прибылях предприятия. Исходя из вышесказанного, схема соотношения организационно – административных и экономических методов управления на предприятии ОАО «КВЭН» будет выглядеть следующим образом, рисунок 10.

Рисунок 10 – Схема соотношения методов управления предприятия

На основании вышеизложенного руководству предприятия ОАО «КВЭН» для полной реализации предложенных мероприятий в области организационно–административных методов необходимо следующее:

1. Активнее, в зависимости от ситуации, применять разнообразные методы управления, а именно сочетать организационно–административные методы с экономическими. 2. Путем анализа ситуации в организации, правильно и грамотно, подбирать и применять организационно–административные методы. Оплата труда выступает наиболее значимым мотивирующим фактором на предприятии ОАО «КВЭН», поэтому задачи организации системы оплаты труда, должны состоять в дифференциации ее размеров, которая, с одной стороны, должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой – быть экономически оправданной, соответственно ценности результатов их работы. Поэтому необходимо произвести моделирование системы оплаты труда на предприятии. Проблема: когда рабочий ежедневно приходит на предприятие и выполняет определенную работу, за которую получает заработную плату, то до определенного момента его это устраивает, он не особо заинтересован в будущем предприятия и не стремится вносить личный вклад в его развитие. Но приходит момент, когда его начинает не устраивать существующее положением вещей и рабочий либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит на более высокооплачиваемую работу. Для решения данной проблемы необходимо разработать премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится и чего ждет от него предприятие, чтобы это желание было обоюдным и согласованным. Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация. Соответственно необходимо внедрить систему материального стимулирования на предприятии. Разработаем систему оплаты труда для рабочих на примере формовщика колбасных изделий и представим схематически на рисунке 11.

Почасовая

Рисунок 11 – Система материального стимулирования формовщика колбасных изделий предприятия ОАО «КВЭН»

Для формовщика будет определена норма выработки колбасных изделий, и те изделия, которые будут выработаны сверх нормы, будут оплачиваться по другой привлекательной для них ставке. Таким образом, у работника будет заинтересованность в увеличении количества выпускаемой продукции, что в свою очередь повысит его доход, а для предприятия повысится производительность его труда. Теперь рассмотрим более подробно, заработок формовщика колбасных изделий при почасовой оплате труда: Норма выработки изделий в месяц – 60 т по ставке 33,05 рублей за 1 час. Коэффициент увеличения сдельных расценок составляет свыше 60 т, премия – 35%. Соответственно, при выработке формовщиком, например 60 т в месяц, его заработная плата будет выглядеть следующим образом: Оклад в месяц = 5882,54 рублей; Районный коэффициент 30% = 1765,66 рублей; Дальневосточный коэффициент 30% = 1765,66 рублей; Премия 35% = 2060 рублей. Начислено: 5882,54+1765,66+1765,66 +2060–13% (1492 рублей). Итого на руки: 9984,86 рублей. Изменение заработной платы формовщика представлено в таблице 15.

Таблица 15 – Изменение заработной платы формовщика за 2013– 2014 гг.

Показатели (руб.)	2013 г.	2014 г.	2014/2013
			Абс. (+), (– )	в %
1. Оклад в месяц	5552,4	5882,54	330,14	106
2. Районный коэффициент	1665,72	1765,66	99,94	106
3. Дальневосточный коэффициент	1665,72	1765,66	99,94	106
4. Премия	555,24	2060	1504,76	371,01
Итого (с вычетом подоходного налога)	8212	9984,86	1772,86	121,58

Из таблицы 15 видно, что заработная плата формовщика в будущем году увеличится на 1772,86 рублей. Это произойдёт благодаря увеличению премии по выработки с 10 до 35%, что благоприятно скажется на деятельности предприятия в целом.

Второй проблемой предприятия ОАО «КВЭН» является отсутствие социальных льгот. Нередко руководители организаций воспринимают социальную политику как финансовое бремя. Такая ситуация складывается из– за того, что социальная политика, проводимая в более сильных компаниях, опережает развитие самой компании. Одним из важных результатов работы организации в направлении социальной политики является наличие социального пакета как визитной карточки организации. Сотруднику компании необходимо соответствовать требованиям и грамотно выполнять свои должностные обязанности, а за это работодатель предоставляет сотруднику определенный набор социальных благ. Проблема: на предприятии ОАО «КВЭН» отсутствуют социальные льготы, так как организация не считает нужным выделять средства на это. Решение: в целях увеличения экономической отдачи от социального пакета компания должна пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника. Соответственно, чем выше производительность труда каждого работника, активного участия в доходах компании, тем появляется большая возможность создания дополнительного фонда для формирования нового более весомого социального пакета, таблица 16.

Таблица 16 – Возможный социальный пакет работников предприятия ОАО «КВЭН»

Социальные выплаты	Размер (руб)
Повышение квалификации	до 15000
Медицинская страховка	до 10000
Кредит на неотложные нужды ( не чаще, чем раз в три года)	до 25000
Рождение ребенка	15000
Брак	5000
Доплаты при несчастных случаях	до 10000
Оплата путевок на санитарно– курортное лечение	до 10000
Оплата абонементов в спортивно – оздоровительные комплексы	до 1000
Приобретение подарков на праздники	до 1000
Уход на пенсию	до 25000
Оплата мобильного телефона	до 1000
Итого:	118000

Предложенный социальный пакет сформировал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самого предприятия, лояльность к нему со стороны сотрудников. При формировании дополнительного премиального фонда от участия сотрудников в прибылях предприятия даст возможность реализовать данный социальный пакет.

3.3 Оценка социально–экономической эффективности предложенных мероприятий

После предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации необходимо выяснить насколько эти методы будут эффективны. Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед компанией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность – с одной стороны удовлетворяет потребности компании, с другой – работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер. Затраты на все предложенные мероприятия не будут носить характер резко растущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, дополнительные премиальные фонды – на реализацию нового социального пакета и выплаты годовой премии всем сотрудникам). Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного процесса.Планируемый процент отчислений, основанный на выработке формовщика колбасного цеха, будет распределен следующим образом: 30% премии при выработке 60 т, и при выработке свыше 60 т – 5%, которые будут выплачиваться в конце месяца, остальная часть результата прибыли – пойдёт на формирование общего премиального фонда, который будет использоваться на осуществление нового социального пакета и прочих премиальных выплат и на развитие компании, в целом. Реализация предложенной программы мотивации работников ОАО «КВЭН», даст прирост выручки от реализации на 3 млн. 216 тыс. рублей в год, что на 6% выше по отношению к 2013 г. Общий фонд оплаты труда увеличится на 6% по отношению к 2013 г., что позволит сформировать дополнительный фонд в размере 100 тыс. рублей для выплат годовых премий и социального пакета. Производительность труда составит 542 тыс.рублей/чел. по отношению к 2013 г. 512 тыс. руб/чел., и как итог – прибыль увеличится на 14%, таблица 17.

Таблица 17 – Прогноз эффективности внедрения новой материальной системы на предприятии ОАО «КВЭН»

Показатели	Фактич. 2013 г, тыс.р.	План, 2014г тыс.р.	Темп роста, 2014/2013,%
Выручка от реализации услуг, тыс.р.	287177	321638,24	112
Среднесписочная численность работников, чел.	117	177	100
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда, тыс.р.		100	–
Общий фонд оплаты труда, тыс.р.	1281	1357	106
Производительность труда, тыс. р/чел.	512	542	106
Затраты, тыс. р.	1675	1776	106
Прирост объемов прибыли, тыс.р.	8649	9868	114
Рентабельность продаж	30,12	35,11	117

Из прогнозных данных эффективности внедрения системы участия работников в прибыли и изменении формы оплаты труда на почасовую, видно, что данные мероприятия позволят сократить падение прибыли в компании и увеличить ее объем с 8 млн. 649 тыс. руб. в 2013 до 9 млн. 868 тыс. руб. (14%) в 2014 году.

Таким образом, подводя итоги и опираясь на все выше предложенные мероприятия по совершенствованию эффективной системы стимулирования персонала, руководству предприятия ОАО «КВЭН» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом: 1. При разработке и усовершенствовании экономических методов управления на предприятии по управленческому персоналу необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в управлении достигается при сочетании с различными методами. 2. Чем будет лучше система экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда и тем понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством. 3. Необходимо компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением.

4. Ввести новую премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится и чего ждет от него предприятие, чтобы это желание было обоюдным и согласованным.

5. В целях увеличения экономической отдачи от социального пакета предприятия должна пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника.

6. Руководитель предприятия должен стать примером такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагает развитие у подчиненных чувство уважения к руководству, друг к другу, соблюдение моральных принципов и сопричастности к делу и целям предприятия и решению общеорганизационных вопросов, нацеленных на общий успех.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы. На основе данных о персонале предприятия ОАО «КВЭН», которое является объектом исследования проведенного в данной дипломной работе, удалось решить поставленные во введении задачи. В результате было выявлено, что в настоящее время большое внимание должно уделяться повышению заработной платы и введению социальных льгот, в центре которых находится человек, так как огромное использование профессиональных знаний и умений, мотивов к труду является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). В первой части работы были рассмотрены теоретические аспекты современного состояния стратегического управления человеческими ресурсами. Также в первой части работы была рассмотрена методология управления человеческими ресурсами. В ходе теоретического исследования были выявлены факторы, способствующие эффективному управлению человеческими ресурсами.

Проанализировав современное состояние стратегического управления персоналом, мы выяснили, что организация должна тщательно подбирать персонал и следить за его утечкой. Каждое предприятие должно уделять внимание персоналу и его знаниям – от этого зависит функционирование и конкурентоспособность предприятия. Во второй главе дипломной работы проведен анализ экономической и хозяйственной деятельности предприятия, а также анализ трудовых ресурсов ОАО «КВЭН». Себестоимость продукции предприятия возросла и в 2013 г. составила 167574 тыс.руб. – это связано с затратами на коммунальные услуги. Выросли и расходы на основные производственные фонды и составили в 2013 г. 90507 тыс.руб. На основании этого видно, что предприятие тратит немалые средства на контроль выпускаемой продукции.

В 2013 г. произошло увеличение экономических показателей предприятия. Прибыль от продаж составила 86495 тыс.р., прибыль до налогообложения составила 75736 тыс.р., чистая прибыль – 59905 тыс.р. Увеличение наблюдается и по финансовым показателям предприятия.

Увеличились в 2013 г. фонд заработной платы – 1281121,29 тыс.р. и выручка от реализации продукции – 287177 тыс.р. Большую часть фонда заработной платы составляют зарплаты администрации, механической службы и подразделения главного технолога. Связано это с тем, что данные подразделения играют важную роль в деятельности предприятия и от них зависит не только развитие организации, но и производство продукции.

По этим показателям видно, что предприятие ОАО «КВЭН» является рентабельным и приносящим прибыль.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами почти стопроцентная, не хватает 5 человек. Основная нехватка персонала наблюдается в кальмаровом и колбасном цехах.

На предприятии наблюдается текучесть кадров, которая составляет 53%. Благодаря анкетированию рабочих выявились причины текучести кадров – это отсутствие социальных льгот и низкая заработная плата. Проанализировав эти проблемы, необходимо наметить меры по ее снижению. Это могут быть меры организационного и экономического характера, связанные с совершенствованием организации производства и труда, созданием условий, способствующих повышению квалификации рабочих и росту по службе специалистов и служащих, совершенствованием оплаты труда, улучшением жилищно–бытовых условий. В третей главе была предложена стратегия эффективного управления персоналом ОАО «КВЭН». Это связано с тем, что продукция предприятия пользуется большим спросом и предприятие является лидером в Приморском крае. У предприятия есть шансы на расширение. Но для реализации этой стратегии необходимо промотивировать рабочий персонал, что поможет избавиться от текучести кадров. Для решения проблемы текучести кадров предложено повысить заработную плату рабочих и введением социальных льгот. Повышение зарплаты показано на примере формовщика колбасного цеха и составила в 2014 г. – 9984,86 руб. Появилась премия и она составила 35% – 2060 руб. Были введены и социальные льготы: медицинское страхование до 10000 руб., за повышение квалификации до 15000 руб., доплата при несчастных случаях до 10000 руб. и т.д. Всё это положительно скажется на предприятии и позволит увеличить выручку на 112% (321638,24 тыс.р.) в 2014 г. В конце, можно сделать вывод, что деятельность ОАО «КВЭН» оценивается хорошо и у него есть все шансы на дальнейшее развитие.

Литература

1. Артаменко, В.Г. Финансовый анализ: учебное пособие/ В.Г. Артаменко, М.В. Беллендир. – М.: ДИС, 2007. – 406 с.

2. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом/ Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремива. – М.: Просвещение, 2008. – 200 с.

3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М: Инфра – М, 2007. – 480 с.

4. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами/ В.Р. Веснин. – М.: Дрофа, 2007. – 650 с.

5. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2007. – 528 с.

6. Герчикова, И.Н. Менеджмент/ И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ– ДАНА, 2004. – 560 с.

7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – – М.: ЮНИТИ– ДАНА, 2005. – 511 с.

8. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. – М.: Норма – Инфра, 2007. – 620 с.

9. Грехем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами / Х.Т. Грехем, Р. Беннетт. – М.: ЮНИТИ– ДАНА, 2007. – 180 с.

10. Друкер, П.Ф. Эффективное управление: пер.с англ/ П.Ф. Друкер. – М.: ФАИР– ПРЕСС, 2008. – 503 с.

11. Егоршин, А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2007. – 210 с.

12. Журавлев, П.В. Персонал: словарь понятий и определений/ П.В. Журавлев – М.: Просвещение, 2006. – 250 с.

13. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом / П.В. Журавлев. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.

14. Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран / П.В. Журавлев – М.: Дрофа, 2007. – 430 с.

15. Калашникова, Л.В, Бирюков Ю.Г. Человеческий ресурс предприятия // Служба кадров. – 2006. – №8. – С.12 – 17

16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов. – М.: Просвещение, 2007. – 130 с.

17. Козлов, В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации // Справочник по управлению персоналом – 2006 – № 8 – С.80 – 92

18. Коргов, А.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия/ А.А. Коргов, М.А. Коргова. – Пятигорск: Дрофа, 2006. – 230 с.

19. Коротков, Э. М. Концепция менеджмента / Э. М. Коротков. – М.: ДеКа, 2006. – 160 с.

20. Костров, А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие / А.В. Костров. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 336 с.

21. Конституция Российской Федерации. – М.: Изд–во Эксмо. – 2009. – 64 с.

22. Кричевский, Р.Л. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе/ Р.Л. Кричевский. – М.: ДеКа, 2006. – 25 с.

23. Лейман, А. А. Управление по результатам / А.А. Лейман. – М.: Прогресс, 2006. – 236 с.

24. Летов, П. В. Управление человеческими ресурсами/ П. В. Летов. – М.: Прогресс, 2006. – 167 с.

25. Магура, М.И. Оценка работы персонала / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ИНФРА, 2007. – 149 с.

26. Марра, Р.Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Р.Г. Марра, Г.К. Шмидт. – М.: Дрофа, 2007. – 450 с.

27. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К. Мордовин. – М: ИНФРА, 2007. – 320 с.

28. Николенко, И.П. Менеджмент человеческих ресурсов / И.П. Николенко. – М.: Просвещение, 2008. – 160 с.

29. Ничипоренко, Г.В. Управление человеческими ресурсами/ Г.В. Ничипоренко. – М.: Республика, 2007. – 224 с.

30. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев. – М.: Дрофа, 2007. – 241 с.

31. Пригожин, А.И. Кадровая политика и механизм ее реализации / А.И. Пригожин. – М.: МЦФЭР , 2007. – 150 с.

32. Пригожин, А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864 с.

    1. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. – М.: Просвещение, 2010. – 231 с.

33. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом/ В.А. Спивак. – Питер.: Дрофа 2006. – 224 с.

34. Спивак, В.А. Управление персоналом / В.А. Спивак. – М.: Просвещение, 2007. – 210 с.

35. Срогов, Г.А. Мотивация персонала/ Г.А. Срогов. – М.: Дрофа, 2009. – 133 с.

36. Срогов, Г.А. Управление человеческими ресурсами / Г.А. Срогов. – М.: Дрофа, 2007. – 231 с.

37. Трудовой кодекс Российской Федерации М.: Норма – Инфра, 2008. – 628 с.

38. Уткин, Э.А. Курс менеджмента: учебное пособие/ Э.А. Уткин. – М.: Зеркало, 2009. – 340 с.

39. Уткин, Э.А. Управление фирмой / Э.А. Уткин. – М.: АКАЛИС, 2010. – 516 с.

Приложение А

Анкета для выявления причин текучести кадров

1) Довольны ли вы своей заработной платой? а) Да; б) Нет

2) Довольны ли вы условиями труда? а) Да; б) Нет

3) Согласны ли вы работать на предприятии 5 лет? а) Да; б) Нет

4) Хотите ли вы увеличение размера премии? а) Да; б) Нет

5) Довольны ли вы деятельностью администрации на предприятии? а) Да; б) Нет

6) Происходят ли у вас конфликты с коллегами? а) Да; б) Нет

7) Связываете ли вы свою дальнейшую карьеру с предприятием? а) Да; б) Нет

8) Хотели бы вы введение социальных льгот? а) Да; б) Нет

9) Происходят ли у вас конфликты с администрацией? а) Да; б) Нет

10) Устраивает ли вас режим производственного процесса на предприятии?

а) Да; б) Нет

11) Довольны ли вы продолжительностью отпуска? а) Да; б) Нет

47

Код для цитирования: Скопировать