VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Актуальность данной темы обусловлена современной тенденцией возрастания роли организационной культуры и ее значимости в управлении организациями. На данный момент времени в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний. Успех компании определятся не только знаниями, прорывом в области техники и технологии, но и нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.

Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура - основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что более успешные компании, как правило, обладают высокоразвитой организационной культурой. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, нормы, принципы жизнедеятельности компании - все это отражает культуру и является отличительным признаком организаций, а также оказывает существенное влияние на развитие и выживание в долгосрочной перспективе.

Организационная культура на практике представляет собой набор традиций, ценностей, общих подходов, мировоззрения членов организации, устоявшихся во времени. Организационная культура является выражением индивидуальности данной компании, проявлением ее особенностей и отличий от других. Атрибутами организационной культуры предприятия являются следующие элементы:

Традиции и обычаи, уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести систему мотивации и вознаграждений сотрудников и кадровую политику. Так в Российских нефтяных компаниях наиболее распространена практика найма работников не на общих основаниях, а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей [1].

Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать приемлемым, как строятся отношения с начальством, коллегами.

Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом, характерен более авторитарный стиль, для которого присуще низкое делегирование полномочий и диктат в принятии решений.

Символика — по средствам нее осуществляется передача основных ценностей компании общественности. Сюда относятся логотип, торговый знак, фирменный стиль, слоган.

Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенной стилистики в одежде. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации.

Рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее важных в организации, предлагает С.П. Роббинс (Таблица 1):

Таблица 1-Основные характеристики организационной культуры

личная инициатива;

готовность работника пойти на риск;

направленность действий;

согласованность действий;

обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

система вознаграждений;

готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая организацию по представленным характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление об организации.

Носителями организационной культуры являются люди. Организационная культура может быть представлена следующими видами (Таблица 2):

Таблица 2 - Классификация организационной культуры

Организационная культура	Характеристика
Явная	Зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы)
Неявная	Отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.
Псевдо организационная культура	Культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.
Экстравертная	Обращенная во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
Интравертную	Обращенную внутрь самих себя.

Основной целью организационной культуры, является помощь сотрудникам организации в более продуктивной работе, в свою очередь приносящей удовлетворение от трудовой деятельности. Если человек находится в несвойственной для него организационной культуре, его деятельность сковывается и ограничивается. При соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается продуктивность труда. Таким образом, можно добиться получения эффекта синергии.

Организационная культура выполняет целый ряд функций, таких как:

• Охранная функция - создание защитного барьера, ограждающего организацию от внешних воздействий, носящих нежелательный характер;

• Интегрирующая функция - усиливает систему социальной стабильности в организации, помогает в сплочении организации, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

• Регулирующая функция - является средством, благодаря которому, формируются и контролируются формы поведения и восприятия, необходимые для данной организации;

• Адаптивная функция - выражается в чувстве общности всех членов организации, обеспечивая приспособление;

• Ориентирующая функция - направление деятельности организации в необходимое русло;

• Мотивационная функция – усиливает преданность и вовлеченность сотрудников в дела организации;

• Функция имиджа организации – заключается в формировании определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой.

Ценностью организационной культуры является и то, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А. Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на вершине пирамиды потребностей.

Влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации, происходит по 2-м каналам: через поведение людей, через методы их работы. Для наглядности, на (Рис.1) представлена схема отражающая влияние корпоративной культуры на деятельность организации.

С точки зрения первого подхода, проводят специальное социологическое исследование, разрабатывают опросники, по которым хотят выяснить влияние отдельных аспектов организационной культуры на поведение работников. При обработке анкет используют метод группировки для изучения поверхностного и подповерхностного уровней организационной культуры, используют метод факторного анализа для изучения глубинного уровня организационной культуры. Результаты анализа представляю в трехмерном пространстве.

Второй подход рассматривается с помощью нескольких моделей. В теории менеджмента предложена модель Питерса-Уотермана. Данная модель подразумевает все предложения разбить на две группы по эффективности деятельности как успешные и неуспешные, а затем выводится то отличие по организационной культуре, которым характеризуются успешные предприятия. Компании привели к успеху следующие принципы деятельности:

- вера в действие;

- связь с потребителем;

- поощрение предприимчивости;

- рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

- знание того, чем управляют;

- не заниматься тем, чего не знаешь;

- простая структура и немногочисленный штат управления;

- одновременное сочетание гибкости и жесткости в управлении [2].

Рисунок 1- Влияние корпоративной культуры на деятельность организации

Для эффективности организации важно совпадение культуры и стратегии организации. При их несовпадении возникает так называемый «культурный» риск, ведущий к снижению эффективности работы. Культурный риск оценивается по матрице, в которой риск зависит от 2-х факторов: совместимости между стратегией и культурой и важности задачи для успеха стратегии.

Зона незначительного риска возникает для несущественных задач и высокой совместимости между стратегией и культурой. Зона недопустимого риска возникает для значимых задач и при несовпадении стратегии и культуры (на них следует обращать особое внимание).

Управленческие решения по достижению совпадения между стратегией и культурой сводятся к следующим действиям:

1. игнорируется культура, которая препятствует эффективному претворению в жизнь выбранной стратегии;

2. изменяется организационная культура, однако это является достаточно длительным процессом;

3. изменяется стратегия с целью ее координации с существующей культурой;

4. система управления подстраивается под культуру таким образом, чтобы обойти культуру без внесения серьезных изменений в стратегию[3].

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

СПИСОК ИПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. — М.: РУДН, 2013. — 152 с.;

2. Макарченко М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций) / Макарченко М. А. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2013. — № 3.-С.86–99. — С. 2013

3. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 151 с.

Код для цитирования: Скопировать