VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Взаимоотношения в коллективе являются неотъемлемой частью организационной среды. Важно понимать, что коммуникации в организации протекают на разных уровнях, с одной стороны, они являются ролевыми (статусными), с другой стороны – межличностными (эмоциональными).

Зарубежные и отечественные исследователи многих поколений уделяли большое внимание изучению этого вопроса. Благодаря исследованиям Элтона Мейо, американского социолога и психолога, в США распространился термин «человеческие отношения», возникла особая политическая доктрина, превратившаяся в официальную программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы [2]:

1. Человек – это «социабельное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения.

2. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой.

3. Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность.

4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения.

Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на социальных и психологических аспектах трудовой деятельности людей – это основной путь разрешения общественных противоречий и обеспечения социальной стабильности общества.

Одну из первых попыток проанализировать управление организацией предпринял Ф.В. Тейлор. Тейлор сконцентрировал свое внимание на низшем звене организации, основываясь на взаимодействии человека и труда. В рамках этого взаимодействия процесс труда раздроблялся на простейшие элементы с целью задать работнику оптимальный режим исполнения, принципиально отделяющийся от функции управления этим же трудом как самостоятельной задачей другого лица.

Сам Тейлор так формулировал суть своей системы: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния» [3]. Главные особенности этой модели – полностью определяемое извне поведение работника по рационализированной схеме, а также трактовка самого работника как своего рода «запасной части».

Тейлор предлагал разделение планирования работ и их выполнения и необходимость заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. По мнению Тейлора, организацией должен управлять плановый отдел. Планирование деятельности должно осуществляться в департаментах планирования служащими, специализирующимися на этих вопросах.

Одним из важнейших аспектов научного управления является системный анализ работы. Чтобы сделать работу более эффективной, Тейлор предложил определить оптимальный путь выполнения задания и время, необходимое для его выполнения, проанализировать внешнюю среду и условия, при которых совершается работа, а также исследовать план завода, материальные потоки, проектно-конструкторские работы и план по расширению работ.

Анализируя подходы к управлению в организации Ф. Тейлора и Э. Мэйо, можно сделать вывод, что авторы рассматривали процесс коммуникации в организационной среде в значительной мере утилитарно, связывая его с производительностью и результативностью труда, во многом игнорируя психологические аспекты удовлетворенности сотрудников и их лояльности к организации.

Более поздние исследователи доказали значимость благоприятного климата в коллективе для повышения уровня эффективности деятельности, а также сохранения профессионального контингента, профилактики профессионального выгорания и личностных деструкций сотрудников. Одним из первых раскрыл содержание социально-психологического климата В.М. Шепель [4].

В настоящее время произошел поворот в отношении рассмотрения роли сотрудника как субъекта организационной среды. Все большее внимание уделяется вопросам материальной и нематериальной мотивации, технологиям формирования лояльности, повышению субъективной удовлетворенности не только условиями работы, но и взаимоотношениями в коллективе. В сложившейся ситуации все большую значимость приобретает анализ коммуникационных процессов в организации, осуществляющихся на разных уровнях, касающихся взаимоотношений:

1. между руководителем и подчиненным;

2. между коллегами;

3. между деловыми партнерами, представителями разных структур.

В специализированной литературе деловое общениерассматривается как процесс взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели [5]. Авторы подчеркивают формализованность и структурированность этого вида общения. Однако, непосредственные наблюдения, жизненный опыт и оценки экспертов демонстрируют нам, что реальные деловые коммуникации существенно отличаются от описанного в определении регламентированного, ролевого процесса коммуникации.

Можно наблюдать активное включение эмоционального компонента в формализованные организационные отношения через возникающие в процессе взаимодействия в коллективе споры, конфликты, деструктивные действия, внезапные увольнения, манипуляции и др. Наблюдаемые психологические процессы необходимо всесторонне исследовать и разрабатывать инструментарий для анализа и эффективного устранения перечисленных выше коммуникативных барьеров.

Эмоциональный компонент, включенный во взаимоотношения в коллективе, непосредственно и закономерно проявляет себя в таком феномене, как психологические игры. Данный феномен был впервые рассмотрен автором методологии транзактного анализа, Эриком Берном [1]. Автор подчеркивал распространенность игр, пронизывающих все сферы социальных взаимоотношений, проанализировал и представил классификацию психологических игр, преимущественно разворачивающихся на уровне межличностных отношений. Глубина его подхода позволила нам спроецировать теорию игр на процессы коммуникации в организации и вскрыть часто неосознаваемый самими участниками уровень делового общения такой как психологические игры.

Мы установили, что в типологии Э. Берна отсутствуют игры, относящиеся к профессиональной деятельности с учетом различных статусов и мотивов игроков. Таким образом, мы предложили описание новых игр, разворачивающихся в коммуникативной среде организации, включив их в структурированный опросник, позволяющий респондентам самостоятельно проанализировать опыт делового общения через призму игровых ходов. Так, нами была разработана анкета и проведено социально-психологическое исследование.

В исследовании приняло участие 42 респондента, из них - 58% мужчин, 42% женщин в возрасте от 21 до 25 лет. Стаж работы варьирует от 2 до 5 лет, что соответствует категории «молодой специалист». Направления деятельности организаций, в которых работают принявшие участие в исследовании респонденты, различны: образовательное направление, производство, оказание услуг (реклама, IT-компании и т.д.), торговля, финансы, медицина, социальная сфера (собес, ЖКХ и т.д.), госструктры (ОВД, министерства, прокуратура, суды и т.д.), строительство и др.

В ходе проведения исследования были получены следующие результаты (см. табл. 1).

Таблица 1

Распределение респондентов по опыту игрового взаимодействия

Данные исследования свидетельствуют о том, что наиболее популярной игрой среди предложенных респондентам для самоанализа является игра «Покажи мне, что ты можешь». Так, результаты исследования свидетельствуют о том, что 50% опрошенных имеют опыт такого игрового взаимодействия (см. рис. 1). Суть игры сводится к тому, что руководитель дает сотруднику заведомо завышенный объем работы. Сотрудник, желая продемонстрировать ответственность, профессионализм и быть на хорошем счету, соглашается. Данная игра наглядно демонстрирует скрытый манипулятивный характер коммуникации между руководителем и подчиненным, что приводит к нарушению принципа партнерства, обостряет дифференциацию на «победителей» и «побежденных», а также негативно сказывается на личности сотрудника, ставшего объектом манипуляций.

На втором месте находится игра «Посмотри, что я из-за тебя сделал», в которой принимало участие 49% респондентов. Сущность игры заключается в следующем: «Коллега 1» обращается с просьбой помочь сделать срочную работу за него; «Коллега 2» соглашается, делает качественно, отложив свои прямые обязанности. Руководство положительно оценивает «Коллегу 1», а «Коллеге 2» делают выговор за его невыполненную работу. Подчеркнем, что игровое взаимодействие разворачивается между коллегами, то есть между равными по статусу членами коллектива, но при этом наблюдается скрытая авторитарная позиция одного из сотрудников, которая выражается в завуалированном потребительском отношении к навыкам, времени и эмоциям другого сотрудника. Результатом игры является затраченное время, выговор от руководства, потеря статуса в глазах руководства, разочарование, обида, нежелание помогать в дальнейшем, что отрицательно влияет на психологическое состояние сотрудника.

Рис. 1

На третьем месте по значимости оказалась игра «Загнанная лошадь»/ «Вы меня не любите» (47%) Содержание игры - сотрудник выражает инициативу и энтузиазм, готовность взять дополнительную нагрузку. Руководство поручает ему непопулярную работу, ответственные задания. Сотрудник под тяжестью этих поручений испытывает усталость, не справляется и просит снять с него этот груз, отказывается от оплаты. Отрицательный эффект игры проявляется в подтверждении тезиса о том, что инициатива наказуема - руководитель принимает работу очень критически, сотрудник в свою очередь испытывает усталость и разочарование в себе.

Четвертую и пятую позицию соответственно занимают игры «Видите, как я старался» (28,6%) и «Попробуй получи с меня» (28,1%). В рамках первой игры сотрудник инициативно выражает готовность остаться для сверхурочной работы. Руководитель соглашается. Сотрудник неоднократно остается, ничего не требуя взамен. По итогам отчетного периода отдел занимает лидирующее положение. Сотрудник приходит к руководству за вознаграждением, ему отказывают. Он возмущен, отказывается работать дальше. В рамках игры «Попробуй получи с меня» руководитель обращается к сотруднику с просьбой выполнить сверхурочную работу. Сотрудник соглашается, но всячески откладывает выполнение работы. Когда руководитель в очередной раз задает вопрос о готовности, сотрудник начинает требовать премию или дополнительные бонусы. Выходом из данной критической ситуации является своевременное объяснение сотрудника о своей загруженности и готовности делать сверхурочную работу только за дополнительную оплату.

Шестое и седьмое место в рейтинге игр, по мнению опрошенных, занимают следующие – «Вы сделайте, а мы оплатим» / «Кто будет крайним?» (27,8%) и «Подумаешь, какой ужас» (25,8%). В первом случае коллективу поручается определенное задание, которое он с энтузиазмом выполняет. По итогам принятия работы выясняется, что ресурсов было потрачено больше, чем предполагалось. Руководство требует объяснений. Члены коллектива перекладывают ответственность друг на друга. Результатом игры для коллектива сотрудников являются понесенные материальные потери, обесценивание своих результатов, взаимное недовольство, обиды, непонимание, недоверие к членам коллектива. В рамках игры «Подумаешь, какой ужас» руководитель обращается к сотруднику с просьбой сделать работу за него, при этом вопрос о вознаграждении не ставится. Сотрудник делает работу быстро, но некачественно. Руководитель, принимая работу, выражает недовольство, сотрудник испытывает обиду и недоумение.

По результатам исследования в игре «Д-и-н-а-м-о» приняло участие 24,2% респондентов. Суть игры в следующем - руководитель объявляет о своем намерении найти человека со стороны, чтобы выполнить важную работу. Сотрудник проявляет инициативу и вызывается сделать это здание. Руководитель, принимая работу, остается недоволен и высказывает убежденность, что внешний сотрудник справился бы лучше. На наш взгляд, в целях избегания конфликта сотрудник должен был четко обговорить критерии и сроки выполнения работы, уровень оплаты с руководством.

В игре «Кавалер» принимал участие наименьший процент опрошенных – 17,5%. В процессе данной игры начальник отдела (мужчина) оказывает знаки внимания своим подчиненным (девушкам), тем самым завуалированно мотивируя их делать больше работы бесплатно или в очень сжатые сроки.

Вышеперечисленные игры являются играми второго порядка по Э. Берну, то есть в них всегда есть победитель и проигравший. Выигрыш победителя присутствует на статусном, материальном и эмоциональном уровне, потери проигравшего также наблюдаются на аналогичных уровнях.

Таким образом, эти тенденции являются негативными, отрицательно влияют на психологический климат в коллективе и существенно расходятся с принципами деловых коммуникаций. Распространенность психологических игр в организации обусловлена взаимной готовностью каждой стороны включаться в игровой процесс, подменяя операции эмоционально насыщенным взаимодействием.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры / Эрик Берн; [пер. с англ. А. Грузберга]. – М.: Эксмо, 2013. – 576 с.

2. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов / Р.А. Коренченко. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 286 с.

3. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М., 1990.

4. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. – М.: Дом педагогики, 2000.

5. Шихирёв П.Н. Введение в российскую деловую культуру. — М., 2000. — 201 с.