VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Информатизация бизнеса – процесс постоянного совершенствования управления в целом. Поэтому для оценки инвестиций в автоматизацию компании нужно ознакомиться с факторами успеха и риска таких проектов, также важно соотносить затраты на информационную систему и получаемые преимущества с точки зрения финансовой и организационной перспектив. Уровень подобных знаний обеспечит эффективность вложений в информационные технологии и бизнес в целом.

Внедрение ИТ-проекта можно рассматривать как инвестиционный проект, однако финансовый результат менее явен, а риски более высоки. ИТ-проект является гораздо более масштабным, так как в нем должны рассматриваться не только начальное вложение финансовых средств, но и этапы после внедрения. Обязательным требованием перед внедрением какого-либо ИТ должно быть его экономическое обоснование, нахождение эффекта, который можно получить при вложении инвестиций для использования этого ИТ-проекта [4].

После расчета показателей экономической эффективности необходимо рассмотреть получаемый эффект по следующим направлениям:

1. Технический. Определяется быстродействием выполнения производственных операций, машин, систем.

2. Экономический. Определяется увеличением прибыли от реализации продукции.

3. Социальный. Определяется степенью удовлетворения населения и влиянием на его жизненный уровень.

Выбор конкретных методов определения эффективности ИТ- проектов зависит от специфики ситуации. В основном, финансовые расчеты позволяют рассчитать денежные затраты и выгоды, которые связанны с инвестициями в ИТ, функционированием информационной системы управления. Вместе с тем они игнорируют многие важные нематериальные выгоды и существенные немонетарные затраты, которые сопутствуют информационной и интеллектуальной деятельности.

Существует несколько методов оценки экономической эффективности ИТ-проектов на предприятии. Основные из них: финансовые (или количественные), качественные, а также вероятностные [3].

На рис. 1 представлена классификация методов оценки экономического эффекта инвестиций в ИТ.

Рис. 1. Классификация методов экономической эффективности ИТ-проектов

Финансовые методы основаны на принципе дисконтирования, при этом ставка дисконтирования применяется как к потокам доходов, так и к потокам расходов.

Дисконтирование — это определение стоимости денежного потока путём приведения стоимости всех выплат к определённому моменту времени. Дисконтирование является базой для расчётов стоимости денег с учётом фактора времени [1].

Инструменты анализа, которые используются при финансовых методах, – это чистый дисконтированный доход NPV (Net PresentValue), внутренняя норма доходности IRR (Internal Rate of Return), величина срока окупаемости проекта.

Можно выделить два основных подхода при использовании финансовых методов:

• оценка величины прироста выгоды, т.е. рассчитывается разница между увеличением доходов, планируемыми к получению в результате эксплуатации ИТ-системы на протяжении некоторого периода времени, и расходами на ее разработку, внедрение и эксплуатацию в течение этого же периода времени;

• оценка чистого сокращения издержек, т.е. рассчитывается разница между ожидаемым сокращением издержек в результате внедрения ИТ-системы за определенный период (период окупаемости), и расходами на ее разработку, внедрение и эксплуатацию в течение этого же периода времени.

Комплексное применение этих двух подходов даст более полное представление о перспективной эффективности внедрения ИТ-системы, однако отсутствие точной информации и, как следствие, приблизительность оценок может исказить расчет.

Качественные методы оценки, в методах данной группы предполагается дополнить количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые позволяют определить ценность персонала и процессов.Все они базируются на одной идее - целей, приоритетов и показателей по ним.

Для качественной оценки эффекта от инвестиций в ИТ компании применяют либо метод информационной экономики, либо IT Scorecard. И опыт показывает, что, как правило, для качественной оценки этого достаточно [2].

Вероятностные методы, в этих методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска. В общем этих методов всего два: прикладная информационная экономика (AppliedInformationEconomics) и справедливая цена опционов (RealOptionsValuation, ROV) [2].

В таб. 1 приведен краткий обзор методов оценки эффективности вложений в ИТ-проекты.

Метод

Определение

Достоинства

Недостатки

TCO

Методика созданная для того, чтобы помочь потребителям и руководителям предприятий определить прямые и косвенные затраты, а также выгоды, связанные с любым компонентом компьютерных систем

Позволяет четко выделить прямые затраты на ИТ

Не позволяет оценить дополнительные эффекты от использования ИТ;

не позволяет оценить риски использования ИТ или не использования

REJ

Это методология помогает организациям внедрять ИТ-решения в бизнес-процессы, а затем определять абсолютную финансовую прибыльность этих решений

Взгляд на IT с точки зрения бизнес-приоритетов организации, стратегических планов ее развития, и основных финансовых показателей

Отсутствие учета временной стоимости денег

оценивать проекты преобразования IT-инфраструктуры в целом

Zero-based budgeting

В случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принять решение о реструктуризации бизнеса исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать финансирование тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывают сомнения

1. В бюджеты, формируемые таким образом, не попадают ошибки, накопленные в предыдущих периодах.

2. Затраты, рассчитанные в соответствии с данным методом, имеют большую степень обоснования.

3. Руководители получают дополнительные возможности для обоснованного принятия решений о необходимости затрат или возможности их секвестирования (пропорциональное снижение государственных расходов)

1. Основным недостатком являются большие трудозатраты. Продолжительность процесса планирования может во много увеличить время, затраченное при традиционном подходе. Затраты на использование данного метода могут превысить выгоды от его использования.

2. Определение прогнозных значений некоторых показателей без использования базы прошлых периодов может быть менее эффективным или давать менее точный результат.

3. В полной мере подход может быть использован только при достаточно высокой степени автоматизации.

ФСА

Метод системного исследования функций объекта с целью поиска баланса между себестоимостью и полезностью.

Четкое ознакомление со стоимостью продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:

а) назначению цен на продукцию;

б) правильному сочетанию продуктов;

в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;

г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.

Ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:

а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;

б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

1. Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.

2. Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается

3. Для качественной реализации требуются специальные программные средства.

4. Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.

5. Реализация часто рассматривается как ненужная «прихоть» финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.

ROI

Это коэффицент возврата инвестиций, показатель рентабельности вложений. Он в процентном соотношении демонстрирует прибыльность (при значении больше 100%) или убыточность (при значении меньше 100%) конкретной суммы вложения денежных средств в определенный проект

Понятие ROI позволяет четко и на понятных принципах принимать управленческие решения. Поэтому в бизнесе – это один из самых востребованных показателей. Еще специалисты по информационным технологиям и внедрению программного обеспечения используют ROI в качестве инструмента, позволяющего оценить целесообразность внедрения того или иного программного продукта.

Кроме того, ROI может использоваться в качестве начального инструмента при оценке инвестиционных проектов. Рассчитав показатель ROI, можно сопоставить его с доходностью вложения денежных средств в другие проекты или даже просто на банковский депозит. Поэтому, с помощью ROI можно отсеять проекты, которые не заслуживают дальнейшего внимания - попросту говоря, нецелесообразны.

Вычисление ROI упускает из вида сегодняшнюю стоимость денег и риск, связанный с инвестицией. То есть не учитывается тот факт, что полученные денежные не то же самое, что полученные на данный момент

Для простых оценок эффективности вложений рисками и приведенной стоимостью денег (NPV) можно пренебречь. Для инвестиционных менеджеров ROI без учета рисков и приведенной стоимости проекта, может привести к неправильно принятым решениям.

При разнообразных уровнях риска, проекты, в оценке которых был используется показатель ROI, должны быть дополнительно переоценены. Значение ROI проекта с более высоким риском должно быть пропорционально уменьшено. Методологическая проблема совместимости оценок ROI единая «каноническая» формула показателя фактически отсутствует. Более того, в связи с перечисленными ранее «врожденными» недостатками ROI, постоянно «изобретаются» все новые интерпретации - поэтому значения, полученные по разным формулам могут быть методологически несовместимы. Об этом нужно помнить при сравнении цифр, полученных из разных источников.

EVA

Метод представляет собой прибыль предприятия от обычной деятельности за вычетом налогов, уменьшенная на величину платы за весь инвестированный в предприятие капитал.

Показатель EVA является постоянным индикатором для менеджеров: инвестируйте только тогда, когда прироста прибыли от капиталовложений достаточно для возмещения затрат на капитал. Показатель EVA поощряет менеджеров к принятию обоснованных и здравых инвестиционных решений. Использование EVA наделяет менеджеров властью и ответственностью для увеличения этого показателя, которое возможно двумя путями: повысив прибыль или уменьшив задействованный капитал.

Не отражает прогноз будущих денежных потоков. Показатель EVA определяется прибылью текущего год, что побуждает менеджеров к осуществлению проектов с быстрой отдачей и окупаемоcтью и не благоприятствует проектам, которые начинают давать отдачу позднее.

TEI

Методика позволяет оценить проект внедрения компонента информационной системы предприятия с точки зрения показателей – «Стоимости», «Преимуществ» и «Гибкости».

«Преимущества» позволяют судить о соответствии возможностей внедряемого продукта или компонента информационной системы требованиям проекта внедрения. Дополнительные возможности, которые появятся в работе сотрудников предприятия по итогам внедрения такого компонента или продукта должны быть оценены, как с точки зрения повышения эффективности работы, так и по их влиянию на выявленные операционные и технологические риски.

Очевидно, что методика TEI имеет достаточно узкий спектр применения. Ее можно использовать для анализа вариантов внедрения одного из компонента IT-инфраструктуры предприятия. Например, при выборе банком скоринговой системы от разных производителей

BSC

Концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП – это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение

1. Простая структура для описания стратегических задач и мониторинга деятельности предприятия. Правильно внедренная методология показывает каждому работнику его роль в предприятии, обеспечивает его «настройку» на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус.

2. Разработка методологии и поиск коэффициентов сами по себе ведут к пониманию специфики деятельности. Через систему показателей можно запрашивать прошедшее, настоящее и будущее состояние выполнения.

3. Происходит построение системы управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения. Индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников привязаны к этим показателям, и происходит отслеживание оценок для того, чтобы можно было понять, какие бизнес - процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию корпоративной стратегии.

Одна из основных сложностей при построении Balanced Scorecard – подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, атмосфера в коллективе, качество системы управленческого учета, имидж компании).

Вторая проблема – сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказаться чрезмерно дорогим (например, расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации). В таких случаях для оценки проблемы используется текстовая информация, не выраженная в форме индикатора (-ов).

KPI

Система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI – это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный термин.

1. Наличие прозрачной системы оценки работы предприятия. Она состоит из показателей и их целевых значений, установленных для каждого сотрудника, списка мероприятий для достижения планового уровня KPI с указанием сроков их выполнения, расшифровки методики расчета по показателям, перечня лиц, которые будут проводить оценку. Такая система позволяет руководству отслеживать в динамике эффективность деятельности каждого подразделения и сотрудника, прогнозировать результаты работы компании за год.

2. Возможность корректировки действий сотрудников в течение года в случае, если результаты их работы не дотягивают до запланированных уровней.

3. Объективность оценки работы сотрудников. Основное условие ее достижения – соблюдение правила SMART при установлении показателей. Они должны быть: конкретными (S), измеримыми (M), достижимыми (A), ориентированными на результат (R), ограниченными во времени (T). Конечно, в случае оценки деятельности работников вспомогательных подразделений, а также представителей творческих профессий не всегда удается установить количественные показатели. В таком случае применимы качественные. Однако при этом должна существовать возможность определения объективных критериев их оценки.

4. Создание системы обратной связи, позволяющей специалисту оперативно получать оценку своей деятельности на основе объективных критериев, а не общего впечатления, сложившегося у начальника.

5. Увязка оценки деятельности работников и их вознаграждения со стратегией компании. Это позволяет создать синергетический эффект от действий всех сотрудников и перевести стратегию организации в оперативный план работы персонала. Ведь тогда у каждого человека появляется своя «маршрутная карта», показывающая путь к общей цели, поставленной перед компанией ее акционерами.

6. Соотнесение результатов деятельности работников с уровнем их вознаграждения. Система премирования на основе KPI увязывает эффективность труда специалиста с его компенсационным пакетом. Это способствует мотивации персонала к повышению производительности и достижению стратегических целей компании, а также позволяет обосновать размер премии. Так, каждому проценту выполнения показателя соответствует определенный процент переменного вознаграждения, поэтому сотрудник всегда может определить размер своей премии в зависимости от степени достижения установленных для него KPI.

7. Плановый уровень бонуса определяется, как правило, в виде процента от оклада работника. Конкретный процент зависит от уровня должности и профиля деятельности сотрудника.

1. Возможность манипулировать результатами оценки, что приводит к ее необъективности. В частности, немаловажную роль в процессе оценки играет методика расчета показателей. Один и тот же KPI может иметь несколько вариантов вычисления, либо это может делаться на основе данных, предоставленных разными подразделениями и не всегда совпадающих, что приводит к неодинаковым результатам при расчете показателя и вызывает конфликты между отделами. Однако с этим недостатком нужно бороться. Прежде всего, необходимо уже при установлении KPI согласовать методику их вычисления со всем высшим руководством и финансовой службой компании и закрепить ответственность за расчет каждого показателя за одним из функциональных подразделений или конкретным специалистом. Сделать это можно в карте KPI, где устанавливаются веса и уровни каждого из них, а также сроки выполнения и необходимые для этого мероприятия. Кроме того, значительно помогает в этом процессе информационная система управленческого учета (если она имеется в компании), позволяющая в автоматическом режиме вести расчет KPI. Необходимо обратить внимание и на то, кто оценивает достижение показателей. Бывает, что основную массу KPI, установленных для сотрудника, оценивает он сам. В таких случаях приходится надеяться лишь на честность и порядочность данного человека. Другой вариант – расчет показателей в автоматизированной системе учета.

Однако даже если в роли оценщика выступает не сам сотрудник, не всегда можно добиться объективности. Для адекватного функционирования системы необходимо, чтобы KPI отражали суть бизнес-процессов и их связь со стратегией организации. Поэтому не только оценщики, но и специалисты, внедряющие концепцию, должны понимать бизнес и стратегию компании, знать основы экономики и управления, а также функции работников.

В случае если внедрением KPI занимаются консультанты, нужно удостовериться, что у них есть опыт работы на аналогичных предприятиях отрасли. Желательно также организовать для них встречи с руководителями направлений, которые смогут подробно осветить вопросы специфики бизнеса.

Если работа по внедрению системы KPI ложится на плечи HR-специалистов, в команду проекта лучше включить тех, кто имеет экономическое или техническое образование, владеет необходимыми прикладными знаниями.

И наконец, в обоих случаях проектная команда должна быть крос-сфункциональной, т.е. состоящей из сотрудников разных подразделений компании, способных оказать помощь в работе над конкретным направлением.

Еще одна крайность – ситуация, когда специалист не может повлиять на достижение установленных ему KPI. Это приводит не только к демотивации, но и нивелирует весь смысл системы оценки. Чтобы избежать подобных проблем, следует тщательно подходить к выбору каждого показателя, предварительно оценивать степень контроля работника над их уровнем.

2. Высокая трудо-, ресурсо- и за-тратоемкость процесса внедрения системы. Для успешного внедрения KPI, как отмечалось выше, необходимы квалифицированные специалисты не только в службе персонала, но и в других подразделениях компании, которые смогут установить объективные показатели эффективности. Кроме того, нужно обучать линейных менеджеров навыкам обратной связи, организуя этот процесс силами кадровиков. Прежде всего, обратная связь должна быть регулярной: предоставляться раз в квартал, полугодие или год. Важно, чтобы оценка, данная руководителем, была конкретной и нацеленной на рабочее поведение сотрудника, а не на его личностные качества. Хорошо, если начальник сможет подкрепить каждую оценку подходящим фактом из деятельности подчиненного. И обязательно нужно дать возможность сотруднику высказаться и донести свое мнение. HR-менеджеры, ответственные за проведение процедуры, должны помочь руководителю составить график встреч с сотрудниками и организовать все так, чтобы они проходили с глазу на глаз в рабочее время в приспособленном для этого помещении. Также можно обеспечить руководителя типовым сценарием встречи, списком фраз, которые желательно использовать при оценке.

Для успешного внедрения KPI следует провести внутреннюю PR-кампанию: объяснить сотрудникам предназначение системы, механизм ее работы, преимущества для организации и персонала. Кроме того, нередко нужны специальные тренинги по управлению эффективностью как для кадровиков, внедряющих систему, так и для менеджеров всех уровней. Впоследствии подготовленные руководители и специалисты по персоналу смогут самостоятельно провести обучение рядовых сотрудников компании.

Все это требует не только определенных денежных вложений со стороны работодателя (на тренинги, приглашение консультантов, автоматизацию процесса и т.п.), но и отвлечения людей от их основной работы.

Сам процесс создания и внедрения системы KPI нередко затягивается на несколько месяцев – в зависимости от численности персонала, уровня ведения управленческого учета на предприятии, имеющихся ресурсов. К тому же он цикличен и повторяется каждый год, начинаясь установлением показателей и заканчиваясь их оценкой в конце данного периода с последующей выплатой премии на основе результатов. В связи с этим лучше не заниматься системой KPI вообще, нежели внедрить неудачно и тем самым дискредитировать ее в глазах сотрудников, которые при следующих попытках наладить работу системы будут относиться к технологии с недоверием.

Таким образом, преимущества, которые предприятие получает от использования технологии KPI, «перевешивают» ее недостатки. Однако руководителям, планирующим применять у себя в организации показатели эффективности, следует обратить внимание на следующее. Затраты на внедрение технологии окупаются в первую очередь на средних и крупных предприятиях, где необходимо обеспечить прозрачность системы управления. В случае небольших компаний, где начальник может контролировать деятельность сотрудников без дополнительного сложного инструментария, затраты на внедрение могут себя не оправдать либо вообще, либо по крайней мере в первые годы работы системы.

Метод критического пути

Совокупность методик и формул сетевого планирования и управления, обеспечивающих автоматическое вычисление для всех работ графика моментов раннего и позднего начала, раннего и позднего окончания, а также полных и свободных резервов времени. Работы, имеющие отрицательный или нулевой резерв времени, считают находящимися на критическом пути

Оптимизации методом СРМ поддаются только сравнительно легко понятные проекты, в которых не трудно спрогнозировать время выполнения действия. Поэтому при разработке или конструировании различных систем (когда одна из интеллектуальных задач может быть не решаема достаточно долгое время) СРМ применим лишь условно.

В итоге, МКП не может учесть ограничения на ресурсы, не учитывает неопределенность выполнения работы, не учитывает возможные риски выполнения проекта, качества выполнения работ.

Данный метод разработки расписания проекта используется на проектах, где заданы не жесткие временные рамки и проект может выполняться как для внутренних нужд, так и для внешних клиентов. Нарушение их повлечет, скорее всего, временной сдвиг в сдаче проекта и санкции по отношению к руководителю проекта и соответствующие штрафные взыскания

Метод освоенного объема

Способ управления проектом по стоимостным параметрам. Позволяет руководителю проекта и проектной команде отслеживать отклонения объема и стоимости работ фактически выполненных к данному моменту времени от того объема и стоимости, которые были запланированны на данный момент времени. Принципы метода освоенного объема могут быть применены к любым проектам и в любой отрасли

1. Возможность вовремя узнать об опасности срыва проекта уже на ранней стадии его реализации, когда выполнено всего лишь 15% от общего объема запланированных работ

2. На основании более 500 проектов сделан вывод о том, что суммарный перерасход средств будет не менее перерасхода на момент 15%-ного его завершения

3. Существует мнение, что показатели ИОС(β) и ИОКП (α), наблюдаемые на момент 10-20% завершения проекта, далее остаются стабильными

1. Применение метода возможно лишь тогда, когда Базовый план построен по типу PMB (Performance Measurement Baseline), то есть, как минимум, должен быть прописан временной график осуществления затрат по проекту.

2. Как известно, затраты по проекту могут быть разделены на прямые, оцениваемые методом «снизу вверх» при помощи назначения и стоимостной оценки ресурсов, необходимых для выполнения работ из ИСР и накладные, которые не могут быть соотнесены с тем или иным элементом ИСР экономически целесообразным способом и относятся на проект в целом по некоторому правилу. По моему мнению, контролю при помощи метода освоенного объема поддаются только прямые затраты.

NPV

Сумма текущих стоимостей всех спрогнозированных, с учетом ставки дисконтирования, денежных потоков.

Метод чистой текущей стоимости (NPV) состоит в следующем

1. Имеет понятное экономическое определение

2. Учитывает стоимость денег во времени

3. Ставка реинвестирования, как правило, не высока, и расчет не приводит к большим ошибкам

4. Позволяет учесть то обстоятельство, что ставки дисконтирования со временем меняются

NVP – абсолютный показатель, поэтому метод не позволяет сделать выбор между проектами с разным объемом инвестиций

IRR

Характеризует максимально приемлемый относительный уровень расходов, которые могут быть осуществлены при реализации определенного проекта. Показатель, определяющий относительный уровень этих расходов, называется стоимостью авансированного капитала

1. Является относительным показателем

2. Сопоставим с доходностью ценных бумаг и банковским процентом 3. Учитывает стоимость денег во времени

3. Не зависит от ставки дисконтирования

1. Формула расчета IRR не имеет понятного определения

2. IRR показывает одинаковое значение в том случае, когда мы берем в кредит и когда даем взаймы

3. У проекта может существовать несколько значений IRR (при этом все значения могут быть неадекватны) или их может не быть вовсе. Эта особенность связана с математическим методом расчета IRR

4. NVP и IRR могут показывать противоположные результаты вовзаимоисключающих проектах даже при одинаковых объемах инвестиций.

5. Не позволяет учесть изменение во времени ставок дисконтирования

6. Посколько IRR является ставкой реинвестирования, то при высокой величине IRR небольшое изменение во временной структуре денежных потоков приводит к значительному изменению IRR

Период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции. Этот показатель определяют последовательным расчётом чистого дохода для каждого периода проекта. Точка, в которой чистый доход примет положительное значение, будет являться точкой окупаемости.

1. Простота расчета

2. Учет ликвидности проекта

1. Игнорирует временной аспект стоимости денег;

2. Не принимает во внимание поступления, возникающие по завершении срока окупаемости;

3. Проекты с равными сроками окупаемости, но различной временной структурой доходов признаются равноценными

4. Заостряет внимание на поступления от осуществления проекта и на скорость этих поступлений, а не на уровне доходности или общей прибыли.

Любой бизнес-проект создается на базе понимания его эффективности с точки зрения востребованности и прибыльности. Как правило, преимущества информационных технологий (ИТ) у руководящего состава предприятий не вызывают сомнений. Окупаемость ИТ-решений признает большинство представителей топ-менеджмента компаний, однако, единой формулы подсчета эффективности на настоящий момент не существует.

Как ни парадоксально это звучит, но для многих руководителей компаний возврат на инвестицию в информационные технологии не является главнейшим критерием для принятия решения о реализации проектов. Оценивают чаще эффективность систем с точки зрения повышения производительности труда.

Библиографический список

1. Википедия [Электронный ресурс] URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%C2%E8%EA%E8%EF%E5%E4%E8%FF, свободный

2. Экономика и финансы. – Оценка эффективности ИТ-проектов Электронный ресурс] URL: http://dssclub.com.ua/categories/economics/2014-03-19-09-57-47.html, свободный

3. Основные методы оценки ИТ-проектов [Электронный ресурс] URL: http://clblog.ru/2011/08/06/osnovnye-metody-ocenki-it-proektov/, свободный

4. Сторожева Е.В. Моделирование процесса формирования экономической грамотности студентов в структуре дополнительного образования вуза / Е.В. Сторожева, А.С. Валеев, Т.В. Кружилина, А.Н. Сергеев // Сибирский педагогический журнал. – Новосибирск: Новосибирский государственный педагогический университт.  2011.  № 12. – С. 176-782.

Код для цитирования: Скопировать