VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Российский рынок нефтесервисных услуг в настоящее время насыщен зарубежными компаниями, выполняющими более 65% объема работ, при этом за последние десять лет доля западных компаний на нефтесервисном рынке России увеличилась в 6 раз, а отечественных предприятий снизилась в 2,5 раза. В связи с этим, а также в свете последних внешнеполитических событий и применения экономических санкций в отношении России в правительственных кругах обсуждается вопрос о снижении зависимости отечественного нефтесервиса от зарубежных технологий и оборудования.[1]

Снижение уровня участия отечественных компаний в оказании сервисных услуг зависит в основном от низкой степени конкурентоспособности российских компаний. Это связано, в том числе, и с тенденцией реорганизации предприятий нефтяного профиля путем аутсорсинга, начавшейся около 15 лет назад. Под аутсорсингом, как правило, понимают вывод собственных сервисных подразделений (как непрофильных) за пределы компании. В результате, выделенным из структуры дочерним компаниям пришлось принимать участие в тендерах наравне с зарубежными лидерами нефтегазового сервиса. В большинстве случаев заказчик отдавал предпочтение иностранным представителям отрасли, связывая свой выбор с более низкими ценами на услуги по сравнению с российскими компаниями. Как следствие, на рассматриваемом рынке снизились расценки на нефтесервисные услуги, из-за чего отечественным компаниям пришлось прибегнуть к процедуре сокращения персонала, корректировать зарплату и экономить на развитии предприятия.

Успешная деятельность иностранных конкурентов заключается в эффективности применяемых технологий и методов, а также высоком качестве уровня технического обслуживания. По оценкам Минпромторга, доля импорта в нефтегазовом машиностроении сегодня составляет около 57%, по программному обеспечению превышает 90%. Лидером среди иностранных компаний на российском нефтесервисном рынке, занимающим больше половины общего объема выручки, является Schlumberger.[2]

Для выхода из сложившейся ситуации заинтересованные в данном вопросе хозяйствующие субъекты предлагают разнообразные пути решения назревших проблем. Представители органов власти полагают, что оптимальным будет комплекс мер, в частности, компенсация процентной ставки для проектов по производству нефтегазового оборудования, финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и другие.

Одним из наиболее обсуждаемых мероприятий является предложение Минпромторга о создании Национальной инжиниринговой нефтесервисной компании, объединяющей машиностроительные предприятия и научные центры. Вместе с тем есть опасение, что подобная группа компаний может стать монополистом в отношениях между заказчиком и подрядчиком.[3]

Специалисты и эксперты отрасли считают наиболее актуальным ввод изменений в систему налоговых сборов и пошлин, направленных на поддержку отечественных нефтесервисных компаний. Так же мощным импульсом для развития российского нефтесервиса может служить дополнительное финансирование нефтяными компаниями научно-исследовательских разработок в сфере нефтесервиса. Если говорить о зарубежном опыте в этом сегменте, то в Норвегии подобные протекционистские мероприятия в комплексе с другими мерами позволили довести долю участия норвежского сервиса в разработке месторождений до 90%. Подобный опыт используется другими государствами, в числе которых достаточно динамично развивающийся в отрасли Китай.[4]

Следует отметить, что многие отраслевые специалисты высказывают мнение о необходимости усиления системы кооперационных связей нефтесервисных организаций, как между собой, так и с компанией – заказчиком. Решение данной задачи направлено, в том числе, на возможность совместного использования имеющейся в распоряжении хозяйствующих субъектов технологической базы и высококвалифицированных кадров.

Принимая во внимание перечисленные выше обстоятельства, можно обозначить некоторые варианты развития ситуации на рынке нефтесервисных услуг. Наиболее приемлемыми организационными формами реализации нефтесервиса в сложившейся обстановке, на наш взгляд, являются формирование альянсов, партнерство и инсорсинг. Первые два понятия можно рассматривать как очень близкие по содержанию, так как альянс, по определению, есть «союз, объединение», в котором не указана какая-либо организационная форма, но подчеркивается содержательная компонента сотрудничества. Партнерство отражает стратегическую значимость сотрудничества.

Основой таких взаимоотношений, как альянсы, могут служить формальные или неформальные договорные обязательства[1]. В последнем случае, стороны договора юридически не закрепляют возникшие обязательства и не могут полноценно оспаривать результаты в суде. Появление таких отношений в нефтедобывающей отрасли вызвано сложными техническими операциями, часто проводимыми в суровых природных условиях в отдалении от населенных пунктов. Внештатные ситуации, связанные с дефицитом кадров или техническим состоянием оборудования, часто требуют оперативного решения. Принятие такого решения, как вариант, предполагает использование неформальной помощи коллег близлежащих районов добычи. Это обеспечит решение проблемы без затрат времени на юридическое оформление договорных обязательств.

Однако следует заметить, что вышеописанные взаимоотношения не должны переходить в разряд массовых, в противном случае управленческий аппарат не будет иметь объективных данных для принятия эффективных решений. Основой результативных неформальных альянсов должно быть взаимное доверие сторон, которое может возникнуть только при условии честного ведения бизнеса.

Затрагивая вопрос о развитии внутриотраслевых связей, следует обратить внимание на возможность использования опыта работы малых исследовательских предприятий (МИП) в области предоставления сервиса путем партнерства с вертикально-интегрированными компаниями (ВИНК). Такая траектория движения позволяет своевременно обновлять и модернизировать производственные мощности, повышать эффективность бурения, что в свою очередь нацелено на поддержание запланированных уровней добычи.

Для реализации аналогичных проектов в России, согласно докладу директора по венчурным инвестициям УК «Лидер» К. Нанеденко на дискуссионной площадке в Сколково в конце 2014 года, в первую очередь необходимо комплексно повышать эффективность взаимодействия ВИНК, нефтесервисных компаний и МИП путем организации специальной виртуальной инновационной площадки для системного общения и обмена информацией. Примером реализации данного подхода может служить функционирование площадки Industry Technology Facilitator в Великобритании. Таким образом, активное взаимодействие между участниками рынка способствует их осведомленности о спросе и предложении в сфере передовых технологий, определению отраслевых технологических потребностей, а также стимулированию инновационной деятельности.[5]

В качестве примеров МИП в России, успешно сотрудничающими с крупными нефтяными и сервисными компаниями, можно привести «ВОРМХОЛС Внедрение», «СОНОГРАМ», а также «Новас СК», которые являются резидентами Сколково. Итогом партнерства «Новас СК» и сервисной компании «Газпром геофизика», стал договор по предоставлению полигона МИП для развития инновационных технологий. Схема предполагает вложение сервисной компанией в реконструкцию («реанимацию») старого месторождения в обмен на приоритетное право на получение разработанных инноваций и прибыль. Генеральный директор компании «Новас СК» Н. Агеев поделился своим наблюдением, что в МИП больше всего заинтересован нефтесервисный инвестор, так как видит в них возможность расширения своей линейки продукции наряду с налаженными связями с заказчиками.[5]

Ещё одной организационной формой сотрудничества субъектов в нефтедобывающей отрасли может являться инсорсинг. Данный процесс основывается на включении в структуру материнского предприятия функций, выполняемых ранее другими хозяйствующими субъектами (слияние, поглощение, приобретение). По мере того, как цели сотрудничества становятся в большей степени стратегическими, нежели операционными, видоизменяются и потребности в инвестициях, связанные с ними риски и сроки получения результатов от данного объединения.

На российском рынке нефтедобычи не очень часто осуществляются сделки по приобретению ВИНК нефтесервисных организаций. Одной из возможных причин может быть длительная окупаемость крупных единовременных вложений. Однако, аргументом в пользу наличия собственных обслуживающих подразделений, является убеждение и опыт некоторых нефтедобывающих компаний, что только за счет развития собственного сервисного бизнеса можно в полной мере ответить на усложнение эксплуатационных требований, увеличить объем производства, расширить границы своих технологических и технических возможностей, а также уменьшить затраты на производство. Все это, как следствие, должно в целом снизить риски нефтедобычи. Кроме того, значительная разница в стоимости выполняемых работ сторонними организациями по сравнению с собственным сервисом не всегда свидетельствует о больших преимуществах сторонних сервисных предприятий с точки зрения качества оказания услуг.

Примером вышеописанной формы сотрудничества хозяйствующих субъектов с участием нефтесервисной компании может служить приобретение НК «Роснефтью» активов «Юганскнефтегаза». Благодаря производственной и логистической интеграции, в 2005 году «Роснефть» вышла на 3-е место среди российских нефтегазовых компаний по уровню добычи нефти, на 2-е место по добыче газа и на 1-е место по загрузке перерабатывающих мощностей.[6]

Подводя некоторые итоги, ещё раз хочется акцентировать внимание на следующем. В сегодняшних экономических условиях, усложняющихся экономическими санкциями, возникает острая необходимость оперативного решения вопроса импортозамещения на нефтесервисном рынке. Вариант выхода из данной ситуации путем вложения крупных финансовых средств, к сожалению, может рассматриваться как преимущественно долгосрочный, так как требует времени на разработку, опытную эксплуатацию и внедрение отечественных технологий в производство. Кроме того, затруднителен и поиск источников финансирования.

Таким образом, сегодня наиболее приемлемыми формами ведения нефтесервисного бизнеса, на наш взгляд, являются создание альянсов, партнерство и инсорсинг. Это позволит более эффективно использовать имеющиеся у взаимодействующих сторон ресурсы, наладить внутриотраслевые взаимосвязи и расширить границы своих технологических и технических возможностей. Особый интерес представляет реализация описанного зарубежного опыта с учетом его адаптации к российским условиям.

Литература:

1. Якунина, О.Г. Нефтесервис: особенности реализации на современном этапе / О. Г. Якунина, А. С. Иванова // Геология и нефтегазоносность Западно-Сибирского мегабассейна: Материалы Девятой Международной научно-практической конференции, Тюмень, 10-11 дек. 2014 г./ ТюмГНГУ; отв.редО.А.Новосёлов – Тюмень, 2014. - С. 106 – 111.

2. Драка не на жизнь, а на смерть: нефтегазосервис пора «прописывать» в России [Электронный ресурс] / Аналитика. – Режим доступа: http://www.nakanune.ru/articles/18942

3. Отечественный нефтесервис // Нефтегазовая вертикаль. – 2014. - №1 (2) . – С. 39-44

4. Кадышева О.В. От сырьевой ориентации российской экономики к ориентации технологической: фактор нефтесервиса / О.В.Кадышева// Нефтегазовое дело. - 2007

5. Малые инновационные компании: потому что или вопреки? // Нефтегазовая вертикаль. – 2014. - №1 (2) . – С. 1-6

6. Годовой отчёт НК «Роснефть» за 2007 год [Электронный ресурс]/Режим доступа:http://www.rosneft.ru/attach/0/57/88/a_report_2007.pdf

Код для цитирования: Скопировать