VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

5S — это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.

Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»:

Seiri– Sorting – сортировка.

Seiton – Straighten or Set in Order – рациональноерасположение.

Seiso – Sweeping – уборка.

Seiketsu –Standardizing – стандартизацияработ.

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5S входят пять действий:

1) рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

2) совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

3) сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

- должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;

- должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;

- должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

4) стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

Целью курсовой работы является методология применения системы 5S на предприятие.

Объектом данной работы являетсяОАО «Роснефть ».

Основными задачами стали методология применения системы 5S, работа с персоналом и определенные рекомендации персоналу организации

Практическое применение системы 5S на ОАО «Роснефть»

Внедрение системы 5S проходило при непосредственной поддержке Высшего руководства ОАО «Роснефть». Была поставлена цель: повысить организационную культуру, сформировать более ответственное отношение к требованиям охраны труда.

Прежде чем приступить к внедрению системы был проведен обучающий семинар с начальниками подразделений, начальники в свою очередь ознакомили своих сотрудников.

Была создана комиссия из трёх сотрудников компании, а в частности сотрудников отдела экологического менеджмента, по системе «5S».В состав комиссии вошли – инженер по охране труда Иванов Н.К., эколог Тихонов А.А. и секретарь Круглова Л.В. В обязанности членов комиссии вменили не только проведение проверок по выполнению требований, но и проведение разъяснительных бесед в подразделениях. Этот порядок сохранился до сих пор. В настоящее время проверки подразделений по системе «5S» проводятся 2 раза в месяц, что позволяет поддерживать систему в работоспособном состоянии.

Внедрение проходило в 5 этапов. По каждому этапу составлялся план мероприятий, необходимых для реализации. Каждый этап внедрения решал свои задачи.

На 1-ом этапе «Удаление ненужного» за каждым сотрудником были закреплены сферы ответственности и все предметы были классифицированы по степени нужности.

Все «нужные» документы были систематизированы по темам и размещены в папках, папки были подписаны в едином стиле, составлен перечень документов, хранящихся в подразделениях.

На 2-ом этапе «Рациональное размещение предметов» была обеспечена быстрота и безопасность доступа к ним, визуализация способа хранения и состояния предметов, легкость перемещения и эстетичность среды.

На 3-м этапе «Уборка, проверка, устранение неисправностей» за каждым сотрудником были закреплены зоны ответственности (ответственность за поддержание в них чистоты и порядка). Был разработан и доведен до сведения персонала перечень подразделений, в которые необходимо обращаться при обнаружении различного вида неполадок.

В подразделениях, не имеющих бытовых помещений, сотрудникам было разрешено иметь места для хранения личных вещей: места личного пользования (ящички в тумбочках). Места личного пользования были отмечены специальным знаком.

С целью поддержания отношения доброжелательности и доверия между сотрудниками предприятия и администрацией, разрешалось не предъявлять места личного пользования для досмотра комиссии «5S». Ответственность за соблюдение порядка в ящиках личного пользования легла на самих сотрудников и руководителей подразделений.

Было установлено, что места личного пользования могут проверяться комиссией «5S» в исключительных случаях, выборочно, с целью контроля соблюдения порядка. Проверка может производиться только в присутствии хозяина тумбочки и руководителя подразделения.

При проведении проверок возникла сложность оценки подразделений из-за неоднородности видов деятельности. Для справедливой оценки все подразделения были разделены на три группы по сходству видов деятельности:подразделения, в которых сотрудники основную часть времени работают за компьютером;

подразделения, в которых сотрудники работают за компьютерами и с документацией;

подразделения, в которых сотрудники используют различные виды работ и используют нестандартные приспособления, инструменты, приборы, материалы.

К каждой группе были разработаны критерии проведения проверок.Введено Золотое правило дисциплины, закрепляющее ответственность каждого сотрудника за результат своей работы и за результат работы коллектива, организована единая структура файлов в ПК сотрудников (так называемое «дерево папок»).

В итоге, мы получили работающую систему, вносящую по оценкам наших специалистов 16-процентный вклад в улучшение качества продукции. В настоящее время 2 раза в месяц комиссиями проводятся проверки подразделений по системе «5S», что позволяет поддерживать систему в работоспособном состоянии.

Подводные камни:

При внедрении системы «5S» возникало много сложностей. Основной проблемой, и это отмечают все, кто занимался внедрением подобной системы на предприятиях, является человеческий фактор.

Поставив сотруднику задачу, навести порядок на рабочем месте и поддерживать его изо дня в день, мы столкнулись с огромным сопротивлением, т.к. каждый считал, что у него на рабочем месте идеальный порядок и ничего менять не нужно.

Изменение отношения сотрудников к порядку на рабочем месте оказалось самой серьезной трудностью, которую мы преодолели. Планировалось внедрить систему к 1 августа 2013 г., однако на изменение сознания людей, привычек потребовалось больше времени, что повлияло на окончательные сроки.

Мотивация сотрудников

Для смягчения и устранения сопротивления, с персоналом предприятия, с начальниками подразделений был проведен большой объем работ по разъяснению и консультированию, что принесло положительный эффект. Теперь, когда система «5S» уже внедрена, позиция у сотрудников изменилась: они недоумевают, как можно было раньше обходиться без соблюдения предложенных требований, ведь они так естественны и удобны.

Создана система мотивации сотрудников к соблюдению принципов системы «5S». Каждый квартал проводится подведение итогов и награждение лучших подразделений и сотрудников за лучшие рабочие места.

Регулярно выпускаются стенгазеты, на которых наглядно отображаются результаты внедрения системы «5S».

Итоги внедрения системы «5S» признаныбезусловно положительными:

- изменилось сознание сотрудников в сторону улучшения культуры производства;

- увеличилась производительность труда, благодаря порядку на рабочих местах;

- вопросы повышения производительности решаются более творчески, заметно усилился рационализаторский подход.

Результаты проделанной работы

1. Любой документ может быть найден за 30 сек.

(это был один из немногих применяемых количественных критериев оценки порядка на рабочем месте). Правильное распределение документации по темам, оформление реестра, позволяющее предотвратить ошибки при возврате документов на место.

2. Исключение потерь документов благодаря наличию ответственных за порядок в шкафах с документацией общего пользования.

3. Сохранность электронной информации и повышение скорости поиска электронных документов благодаря организации единой структуры хранения информации в ПК каждого подразделения с учетом специфики работы.

Единая структура хранения позволяет:

-исключить потери времени на поиск необходимой информации в случае отсутствия сотрудника по различным причинам (командировки, отпуск, болезнь и пр.);

-избежать ситуации, при которой только один человек знает, где и что находится (искусственно созданная проблема незаменимых сотрудников);

4.Достижение взаимозаменяемости сотрудников благодаря документально зафиксированным универсальным правилам хранения информации.

5. Поддержание высокого уровня дисциплины.

Введение Золотого правила дисциплины закрепило и конкретизировало понимание сотрудниками своих обязанностей, ответственность за их выполнение, ответственности каждого сотрудника за результаты своего труда.

6. Эстетика офиса и производства

7. Сокращение аварийных простоев благодаря обслуживанию сотрудниками своих рабочих мест

8. Сокращение количества брака и переделок.

В целях постоянного улучшения качества выпускаемой продукции на предприятии используются новейшие технологии металлообработки - станок лазерной резки металла с программным управлением.

9. Снижение себестоимости продукции в результате действия всех вышеуказанных факторов.

Выработка у персонала правильных привычек, закрепление навыков соблюдения правил приводит к тому, что люди работают как команда: четко, слаженно,синхронно.

Персонал выполняют одну задачу для достижения общей цели, все настроены на положительный результат.

В настоящее время мы полностью утвердились во мнении, что без системы «5S», остальные системы качества не смогли бы дать такой значительный рост качества продукции и услуг предприятия.

Внедрение принципов бережливого производства требует коренных изменений корпоративной культуры, т. е. привычных представлений о том, как следует работать компании. Для внедрения в жизнь подобных изменений необходимо наличие трех предварительных условий: приверженности руководства компании новой идеологии, уверенности работников в сохранении рабочих мест при проведении преобразований и отказа от жесткой специализации работников.

Как известно, личная заинтересованность руководителей служит обязательным условием успешности любых инициатив по повышению производительности и качества работы предприятий. Защищенность рабочих мест и способность персонала к смене места и характера работы взаимосвязаны, поскольку это служит средством сохранения работников от увольнения.

Каждый сотрудник предприятия должен понимать общую концепцию бережливого производства и поддерживать ее внедрение. Люди, на которых возложены обязанности по проведению необходимых изменений, должны уметь доказывать, что внедрение концепции бережливого производства служит необходимым средством борьбы с переводом промышленного производства за рубеж, в страны с более дешевой рабочей силой.

В курсовой работе была показана методология применения системы 5S, рассказаны все положительные стороны системы. На примере организации ОАО «Роснефть» было показана методология внедрения системы «5S» и какие положительные результаты получила организация.

Список использованных источников

1. Перевод с английского. 5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место,2007, 158 с.

1. МассакиИмаи.Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004, 274 с.

7

Код для цитирования: Скопировать