VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Создание и утверждение организационной культуры содействует процессу изучения ее влияния на эффективность управления персоналом, а также деятельности организации в целом. С точки зрения динамичности современных процессов и глобализации бизнеса, наиболее точным и актуальным, определением корпоративной культуры, на наш взгляд, является следующее: корпоративная культура определяет ценности, нормы поведения, системы, политику и процедуры, с помощью которых организация адаптируется к сложностям глобальной атмосферы (внешней среды, внешнего окружения).

В данном исследовании акцент поставлен на изучение понятия организационная культура и применения его к конкретному учреждению системы здравоохранения − Набережночелнинскому филиалу Государственного автономного учреждения «Республиканский клинический онкологический диспансер Министерства здравоохранения Республики Татарстан» (далее ГАУЗ «РКОД МЗ РТ»).

Организационная культура − это инструмент, который дает возможность руководителю успешно развивать учреждение. С целью изучить организационную культуру учреждения ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» с позиций социологического подхода, было проведено социологическое исследование. Для подтверждения или опровержения вывода о том, что тип корпоративной культуры в ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» можно определить как авторитарно-бюрократический автором было проведено исследование по оценке персоналом организационной культуры онкодиспансера.

Для целей диагностики выбрана теоретическая модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». На основании этой рамочной конструкции вырисовываются четыре доминирующих типа корпоративной культуры.

Полезность рамочной конструкции конкурирующих ценностей демонстрируется выявлением подходов к созданию новых проектов, определением стадии жизненного цикла развития организации, организационного качества, адекватных теорий эффективности, стилей лидерства, типов управления человеческими ресурсами и значения профессионального опыта менеджмента как такового.

Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Данных инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организационной культуры, которые определяют фундамент ее культуры. Этот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которым может оказаться компания. По результатам анализа корпоративной культуры при помощи методики ОСAI были сделаны следующие выводы.

Профиль существующей организационной культуры НФ ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» на рисунке 1 представлен сплошной линией, профиль желаемой организационной культуры – пунктирной линией. Нахождение обеих диаграмм на одном рисунке позволяет сравнить, в какой степени нынешняя культура соответствует предпочтительной, а также дает возможность определить, в чем именно ее можно изменить для достижения соответствия.

Рисунок 1 – Профиль доминирующего и предпочитаемого типов организационной культуры НФ ГАУЗ «РКОД МЗ РТ»

Доминирующими в РКОД являются признаки иерархической культуры (37 баллов). Полученные данные соответствуют основным установкам культуры онкологического центра, ориентированного в первую очередь на различные аспекты менеджмента всеобщего качества. Для достижения наивысшего уровня качества в организации требуется осуществлять многообразные виды деятельности иерархической культуры, такие как улучшение измерений, контроль процессов и систематическое решение проблем. В деятельности РКОД в рамках внедренной системы управления качеством вовлечены такие общеизвестные и широко применяемые инструменты качества, как экспертные карты (являющиеся аналогом контрольных карт, содержащих количественную оценку качества), диаграммы причинно-следственных связей, диаграммы сходства и диаграммы отклонений, позволяющие более объективно проводить экспертную оценку деятельности сотрудников и создать информационную базу для принятия правильных и адекватных управленческих решений. Внедренная полнофункциональная информационная система позволила перейти к качественно новому уровню системы качества: полная автоматизация в процессе перехода на электронную карту пациента, электронная обработка карт экспертной оценки, результатов анкетирования, рекламаций из ЛПУ, расчет показателей, составление аналитических таблиц и передача информации на различные уровни управления. В 2012 г. поэтапно реализовано внедрение непрерывного мониторинга качества с персонифицированной оценкой каждого специалиста. В 2014 году − начата оценка качества работы немедицинского персонала.

Основным видом коррекции уровня качества и эффективности медицинской помощи являются просветительные, организационные и дисциплинарные меры. При этом основным фактором перехода от оценки качества и эффективности к их повышению является образование и постоянное совершенствование персонала. Дисциплинарные меры или меры наказания являются крайним средством при попытке добиться улучшения качества.

Представленная количественная оценка видов деятельности в квадранте клановой культуры подтверждает сложившиеся в команде отношения, основанные на открытости и развитии человеческих ресурсов. Менеджмент центра представляет собой сплоченную команду, действующую в бурной, быстро меняющейся среде. Основные особенности этих изменений − трудности в долгосрочном планировании, когда принятие решений сопряжено с некоторой неопределенностью и эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная уверенность в том, что все члены команды разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели.

Согласно модели К. Камерона и Р.Куина НФ ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» является организацией, которая фокусирует внимание на внутреннем поддержании гибкости, заботе о людях и добром чувстве к пациентам. Представленная количественная оценка видов деятельности в квадранте клановой культуры подтверждает сложившиеся в команде отношения, основанные на открытости и развитии человеческих ресурсов. Руководство организации представляет собой сплоченную команду, действующую в бурной, быстро меняющейся среде.

Основные особенности этих изменений − трудности в долгосрочном планировании и эффективном способе координации организационной деятельности. Однако при доминировании данного типа культуры появляется несомненная уверенность в том, что все члены команды разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели.

Наличие в оценке культуры онкодиспансера по методике OCAI довольно внушительных показателей, присущих адхократической культуре (19 баллов), несколько удивило. Тем не менее, принципы тотального менеджмента качества должны включать в себя такие адхократические виды деятельности, как стремление удивлять потребителя и вызывать его восхищение, создание новых стандартов деятельности, предвидение потребностей потребителей, обеспечение непрерывности совершенствования и творческого решения проблем, в результате чего возникают все новые предпочтения потребителей.

Адхократическая и клановая культуры набрали по 19 баллов каждая. Это означает, что здесь также поощряется разработка и внедрение современных производственных технологий, постоянное стремление к повышению квалификации персонала и т.п.

Таким образом, корпоративная культура НФ ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» сочетает в себе компоненты рыночной, бюрократической, адхократической и клановой культуры. Следует отметить, что такое сочетание организационных культур характерно для предприятий со сравнительно недолгой историей существования, что подтвержда­ется примером данной организации.

Что касается предпочитаемого типа культуры, то сотрудники НФ ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» склонны в большей степени к клановости (средняя оценка – 28 баллов), т.е. желают, чтобы диспансер был одной семьей, образовался сплоченный коллектив с очень дружественной атмосферой работы. Сложившийся в ОАО «ТАИФ-НК» в настоящее время иерархический тип культуры в предпочтениях опрашиваемых занимает последнее место, набрав 19 баллов.

Таким образом, исследование показало, что реально существующий про­филь организационной культуры НФ ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» по основным характери­стикам не совпадает с предпочитаемым персоналом профилем.

Информативным является анализ и представление на диаграммах оценок для каждого отдельного атрибута культуры, включенного в средство оценки OCAI. Такой анализ позволяет определить меру отражения каждым атрибутом культуры одного и того же ее преобладающего типа, т.е. дает возможность оп­ределить, в какой степени относящиеся к оценке культуры диаграммы гармо­нируют одна с другой. Результаты диагностики организационной культуры НФ ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» по отдельным параметрам организационной культуры представлены в таблице 1.

Результаты проведенного исследования показали, что по первому пара­метру, т.е. по важнейшим характеристикам, предприятие ориентировано на бюро­кратическую организационную культуру (средняя оценка – 34 балла). НФ ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» воспринимается персоналом как очень формализованное и структурированное место работы. Элементы клановой и рыночной культур в ответах респондентов представлены в равных отношениях (по 25 баллов каждая). Таким образом, часть персонала воспринимает предприятие как дружественное место, динамическое и творческое, где у сотрудников много общего. Сотрудники ориентированы на соперничество между собой только в том случае, если поставленные цели становятся лично значимыми для них целями.

В дальнейшем коллектив НФ ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» видит преобладание клановой культуры (42 балла) в сочетании с рыночной и инновационной (по 28 баллов) культурами. Опрашиваемые считают, что в будущем предприятие будет похоже на большую семью, а управленцы будут уделять особое внимание духу новаторства и способности сотрудников идти на риск ради общего дела – выполнения поставленных задач.

Таблица 1 – Результаты диагностики организационной культуры НФ ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» по отдельным параметрам организационной культуры (в баллах)

Параметр	Тип организационной культуры
	Клановая		Адхократическая		Рыночная		Бюрократическая
	Сущест­вующая	Ожидае­мая	Сущест­вующая	Ожидае­мая	Сущест­вующая	Ожидае­мая	Сущест­вующая	Ожидае­мая
Важнейшие ха­рактеристики предприятия	25	42	21	28	25	28	34	11
Стиль лидерства	16	41	12	29	35	23	39	12
Управление коллективом	22	33	17	29	36	25	31	22
Связующая сущность предприятия	25	43	28	31	35	20	16	12
Стратегические цели предприятия	13	33	35	32	38	24	20	21
Критерии успеха предприятия	19	36	21	26	39	27	24	21

Подводя итоги исследования, стоит отметить следующее:

- наличие различий между нынешним и предпочтительным типом корпоративной культуры, означает, что назрела необходимость в изменениях: требуется использование иных видов деятельности, характерных для рыночной культуры, для того, чтобы небольшая медицинская организация может успешно конкурировать на рынке и развиваться. Главным в корпоративной культуре НФ ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» является то, что она обеспечивает ключевую ценность – ценность положительного взаимоотношения сотрудников внутри организации. Возможно, что принятие корпоративного кодекса позволит это сделать. Корпоративный кодекс отражает целевой образ корпоративной культуры как список стандартов общения, информационного обмена, ценностей, которые подходят для конкретного бизнеса (производственного цикла) и могут соответствовать ожиданиям сотрудников.

- имеется также необходимость в наращивании элементов, присущих адхократической культуре: творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

- следует уделить внимание и увеличению элементов клановой культуры: поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов.

Код для цитирования: Скопировать