VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Аннотация:Любой руководитель стремится к тому, чтобы найти и удержать сильных специалистов, создать хорошую команду. Ценных сотрудников можно не только нанимать, но и растить внутри компании. И в связи с этим в современных организациях создается специальная система работы с кадровым резервом, одна из форм профессионального развития персоналом. Целью данной работы является разработка проекта по совершенствованию подсистемы управления развитием персонала в Верхоянском филиале ГУП ЖКХ РС(Я)».

Ключевые слова : кадровый резерв, развитие персонала.

. Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры.¹

По А. Я. Кибанову кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. ²

Объект исследования – система управления персоналом Верхоянского филиала Государственно Унитарного предприятия «Жилищно-коммунальное хозяйства РС (Я)».

Предметом исследования выступает подсистема управления развитием персонала в системе управления персоналом Верхоянского филиала Государственно Унитарного предприятия «Жилищно-коммунальное хозяйства РС (Я)».

Проанализировав систему управления персоналом Верхоянского филиале ГУП ЖКХ , мы выявили что не ведется работа по управлению кадровым резервом. Причиной тому является :

• Предприятие достаточно молодое. Реорганизация данного предприятия в Верхоянский филиал Государственного Унитарного предприятия «Жилищно-коммунальное хозяйства РС (Я)» произошла лишь в 2003г.

• Смена сотрудников отдела кадров. За 10 лет персонал отдела кадров менялся 3 раза, что является основной причиной отсутствия работы по развитию персонала, в частности управления кадровым резервом.

В связи с отсутствием кадрового резерва в предприятии возникают следующие проблемы:

• Отсутствие у сотрудников стимула к продвижению по службе, карьерному росту на данном предприятии.

- Создавая кадровый резерв, предприятия делают прозрачным карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Продвижение по служебной лестнице, смена сферы деятельности побуждает сотрудников к саморазвитию, эффективной деятельности на благо предприятии.

• При освободившейся вакансии оказывается, что готового человека, которого можно назначить на должность внутри организации, просто нет. И поиск подходящего персонала занимает много времени.

- Чем выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, и больше времени уходит на закрытые вакансии. В то время пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели не достигаются. Если в предприятии открывается вакансия, которую нужно срочно закрыть, то при наличии кадрового резерва проблема решается быстрее (автоматически).

• Безусловно, предприятие зависит от опытных, квалифицированных сотрудников, потеря которых критически сказывается на работе всей организации. При увольнении таких сотрудников бывает не кем заменить или кандидат, занявший освободившуюся должность, «не тянет» или «долго не выдает результат». Сотрудник, оказывается, не готов к решению тех задач, которые стоят перед этой должностью.

- Находясь в кадровом резерве, сотрудники проходят курсы повышения квалификации по той должности или профессии, в которой они в будущем будут работать, развивают необходимые профессиональные и личностные качества для успешной, эффективной работы, а также психологически подготавливаются.

• Расходы на поиски персонала

- Если сложить затраты на объявления в газетах, потери от невыполнения данной функции какое то время, риски найма «не того человека» - то есть осуществление повторного поиска, риски обычных человеческих конфликтов при вхождении нового человека – получатся существенные потери. А в случае, когда система управления кадровым резервом предприятия пополняет вакантные места подготовленными, квалифицированными специалистами расходов будет меньше, чем в первом случае. Сравнивая затраты при обоих случаях, можно утверждать, что в любой организации (предприятии) необходимо внедрение программы управления кадровым резервом.

• Адаптация нового сотрудника

- Новый сотрудник может долго адаптироваться в новом коллективе, к новому рабочему месту. А если на вакантную должность принять персонал из кадрового резерва предприятия, то процесс адаптации к новой должности будет значительно быстрым. Так как сотрудник знает стратегию, задачи предприятия и особенности взаимоотношения в коллективе, что ведет к эффективной и стабильной работе предприятия.

Проанализировав систему управления персоналом и подсистему управления развитием персонала в частности управление кадровым резервом в Верхоянском филиале ГУП ЖКХ можно сделать следующие основные выводы:

• Выполняются не все функции по управлению персоналом, которые написаны в должностной инструкции;

• Отсутствие продуманной системы мотивации и стимулирования сотрудников;

• Не достаточно продуманы методики социализации, трудовой адаптации, профориентации молодых работников;

• Не своевременная оплата труда сотрудникам;

• Не ведется работа по управлению развитием персонала;

• Отсутствие у сотрудников стимула к продвижению по службе, карьерному росту.

Проанализировав систему управления персоналом в предприятии, мы предлагаем в Верхоянском филиале ГУП ЖКХ РС(Я) следующие проектные мероприятия:

• Создание кадрового резерва;

• Разработать индивидуальный план развития резервиста.

По итогам проведенных анализов в Верхоянском филиале ГУП ЖКХ РС(Я) мы выявили, что в предприятии из-за отсутствия работы по управлению кадровым резервом, на руководящие должности назначались из вышестоящего предприятия, а не из состава работников Верхоянского филиала. В результате молодые, перспективные работники без продвижения по служебной лестнице уходили в другие организации и предприятия.

Во-вторых, в настоящее время наблюдается увеличение доли работников пенсионного возраста, что тоже не является стимулом для дальнейшего продуктивного развития предприятия.

Учитывая вышеизложенное, для совершенствования подсистемы управления развитием персонала в Верхоянском филиале ГУП ЖКХ мы предлагаем создать кадровый резерв, резерв развития на административно-управленческий персонал. Управленческий персонал – это важнейший ресурс предприятия, от которого зависит само существование предприятия и возможности роста и развития.

При разработке организационного проекта совершенствования подсистемы управления персоналом основанием являются:

• приказ директора ВФ ГУП «ЖКХ РС(Я)» «О разработке и внедрению системы кадрового резерва»;

• проект совершенствования системы кадрового резерва.

Для создания кадрового резерва мы должны основываться на следующих документах:

1. Устав Верхоянского филиала ГУП ЖКХ РС(Я);

2. Штатное расписание;

3. Коллективный договор;

4. Справка о количественном и качественном составе кадров;

5. Трудовой кодекс РФ.

Кроме вышеперечисленных документов, для внедрения проекта необходимо разработать и утвердить следующие документы:

• Положение о кадровом резерве предприятия;

• Положение о Комиссии по работе с кадровым резервом

Основными целями создания кадрового резерва на данном предприятии являются:

- удержание перспективных молодых специалистов с лидерским потенциалом;

- обеспечение предприятия подготовленными, квалифицированными сотрудниками;

- повышение мотивации сотрудников предприятии. Предоставление возможности профессионального и карьерного роста внутри предприятия.

Создание кадрового резерва начинается с отбора персонала. При отборе персонала в кадровый резерв следует провести оценку для всех сотрудников, и по результатам зачислить в кадровый резерв. Но при этом должны учитываться такие критерии как:

• Возраст кандидата в резерв – от 25-40 лет;

• Стаж работы на предприятии – не менее 3-х лет.

Решение о включении работников в резерв принимает экспертная комиссия.

Для того, чтобы кадровый резерв не представлял «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, надо эффективно управлять. Работа с кадровым резервом представляет собой:

 повышение квалификации,

 обучение на опыте наставника,

 стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв;

 замещение должностей в период отсутствия основного работника,

 работа по индивидуальному плану, разработанной для каждого резервиста;

 деловые игры для развития управленческих навыков, работы в команде, лидерских качеств.

В конце каждого года оцениваем результаты подготовки резервистов. Оцениваем качество подготовки:

- производственные результаты (как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки: увеличилась, уменьшилась, осталась без изменений);

- результаты общей программы подготовки и индивидуальных планов развития (насколько улучшились профессиональные управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки).

Подводим итоги. По результатам оценки принимаются решения:

- о поощрении успешных резервистов, показавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных компетенций;

- об исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций, а также в случае отсутствия мотивации к обучению и посещению занятий.

А также награждаем лучших наставников, чьи резервисты показали хорошие результаты.

Таким образом, наличие собственного кадрового резерва позволит в предприятии мотивировать наиболее талантливых сотрудников на дальнейший рост, предоставлять хорошую возможность реализовать свой потенциал, а также повышает личную заинтересованность в результатах труда.

В целях улучшения работы по управлению кадровым резервом мы предлагаем для каждого резервиста, в соответствии с должностью разработать индивидуальный план развития.

После примерного расчета затрат можно утвердить, что создание кадрового резерва является социально – экономически эффективным механизмом:

Экономическая эффективность:

• Повышение производительности труда;

• Экономия на внешнем подборе специалистов, руководителей;

• Снижение текучести ключевых сотрудников, обладающих высокоразвитыми, уникальными компетенциями;

Социальная эффективность:

• Повышение мотивации сотрудников к саморазвитию, эффективной деятельности на благо предприятия;

• Повышение уровня вовлеченности и лояльности персонала.

• Своевременное удовлетворение дополнительной потребности в кадрах служащих всех категорий;

• Качественный отбор и целенаправленная подготовка кандидатов на выдвижение;

• Сокращение периода адаптации работников, вновь назначенных на более высокие должности;

• Повышение профессионализма и улучшение качественного состава персонала

• Развитие сотрудников с лидерским потенциалом,

• Реализуются и развиваются индивидуальные способности работников.

• Формируется чувство причастности работника к организации.

Использованная литература

1. Забирова И.У. Кадровый резерв и аттестации – инструменты управления руководящим персоналом на промышленных предприятиях// Вестник Башкирского университета, 2009. № 13.С 1088-1091. http://elibrary.ru/item.asp?id=12418739

2. Управление персоналом : Учебник/Под. ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.

1^ Забирова И.У. Кадровый резерв и аттестации – инструменты управления руководящим персоналом на промышленных предприятиях// Вестник Башкирского университета, 2009. № 13.С 1088-1091. http://elibrary.ru/item.asp?id=12418739

2^ Управление персоналом : Учебник/Под. ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.

Код для цитирования: Скопировать