VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Внутренние коммуникации играют особую роль в групповой динамике. Без комму­никаций нет общения, обмена информацией, а без этого не может быть и группы. Таким об­разом, коммуникации выступают как определяющее условие для формирования группы и ее жизнедеятельности.

Актуальность темы обусловлена тем, что коммуникация предоставляет сред­ства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации. По­этому и менеджеры, и исполнители должны понимать основные концепции и способы при­менения коммуникационных технологий и быть способными принимать важные решения относительно их использования.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Руководителю приходится осмысли­вать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на про­цесс управления.

Каждый руководитель организации может иметь дружный и работоспособный кол­лектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей. Работа по созданию и совер­шенствованию такого коллектива не менее важна, чем производственная деятельность. Среди этих условий важнейшее - организация внутренних и внешних связей (коммуника­ций).

Совершенствование коммуникаций в организации.

1) Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организа­ции должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, кол­лег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количест­венную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей ин­формации в организации. Информационные потребности в значительной мере зависят от це­лей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

2) Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приори­тетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению пред­почесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.

3) Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способство­вать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и сис­темы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с це­лью обсуждения определенных вопросов.

4) Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возмож­ность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности ор­ганизации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнори­рования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда ра­ботники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развер­нуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности.

5) Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового кон­тракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых со­трудников.

6) Современные информационные технологии. Последние достижения в области ин­формационных технологий могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информа­цию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения лю­бому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток те­лефонных разговоров. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах, штатах и стра­нах.

Одной из причин неэффективности делового общения является наличие коммуника­тивных барьеров. Они возникают из-за:

- Психологических особенностей партнеров (различий в интеллекте, темпераменте, мышлении и т.п.).

- Социальных, политических, религиозных, национальных, образовательных разли­чий.

- Различий в словарном запасе и лексиконе.

- Различного знания предмета обсуждения.

Можно выделить следующие коммуникативные барьеры:

- понятийный барьер;

- барьер восприятия;

- фонетический барьер.

Понятийный барьер возникает, прежде всего, из-за того, что люди в одно и то же слово, термин могут вкладывать различный смысл, в результате каждый говорит о своем, что затрудняет взаимопонимание.

Барьер восприятия. Каждый из нас имеет свою картину мира, личный и социальный опыт, свои ценности, через призму которых воспринимает окружающий мир.

Фонетический барьер создается из-за особенностей речи говорящего. Учет этого барьера имеет большое значение для эффективного общения.

Коммуникативные барьеры можно преодолеть, если обучиться приемам активного слушания.

Основные приемы активного слушания:

- Прием «ПАРАФРАЗ». Воспроизведение сути высказываний клиента своими сло­вами. При этом можно использовать такие вводные фразы, как: «Итак, вас интересует...», «Самыми важными критериями выбора являются...».

- Прием «ЭХО». Дословное повторение продавцом основных положений, высказан­ных клиентом. Повторению высказывания клиента должны предшествовать вводные фразы типа: «Насколько я вас понял...», «Вы считаете, что...».

- Прием ЛОГИЧЕСКОЕ СЛЕДСТВИЕ. Продавец выводит логическое следствие из высказываний клиента. Например, менеджер говорит клиенту: «Если исходить из того, что Вы сказали, Вас интересуют...».

- Прием «УТОЧНЕНИЕ». Вы просите уточнить отдельные положения высказываний клиента. Например, менеджер говорит клиенту: «Это очень интересно; не могли бы Вы уточнить...».

Дополнительные приемы активного слушания:

- Кивание (но не в режиме китайского болванчика).

- Использование междометий «да», «ага», «угу» и пр.

- Поза внимания и заинтересованности (легкий наклон в сторону собеседника, открытая или нейтральная поза, зрительный контакт).

- Отражение эмоций. Прием состоит в составлении фразы, отражающей эмоцию, кото­рую испытывает человек в данный момент («вы взволнованны», «вас что-то расстроило», «вы так уверенно об этом говорите», «вас заинтересовало» и т.п.).

- Фразы согласия, тождества, понимания: «Вы знаете, мы тоже сначала не были уве­рены, что эта схема сотрудничества оптимальна, но сейчас смогли убедиться в этом», «Я отлично понимаю, что вы хотите убедиться в этом сами...», «Конечно, многие так считали до начала сотрудничества...».

Помимо умения эффективно слушать, существует еще ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Проясняйте свои идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей пе­ред их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам в принципе нужна определенная тема как объект передачи.

Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам.

Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или ут­верждения. Употребляя точные слова, а не общего характера, вы выигрываете в результатив­ности.

Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями.

Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посы­лать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противо­речивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

Добивайтесь установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы.

Другой способ задавать вопросы - заставить человека пересказать ваши мысли.

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить. Это пример выполнения контрольной функции, о чем речь пойдет дальше.

Наконец, еще один способ установления обратной связи - проведение с подчинен­ными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если ра­ботнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчинен­ные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в те­чении дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу.

Очевидно, что все эти рекомендации требует от вас концентрации и ориентирования энергии на конкретные цели в процессе обмена информацией.

Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в ин­формации - собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных по­требностей, а так же других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, прини­маемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а так же его отдела и подчиненных.

Следует быть снисходительными к проявлениям не­коммуникабельности и уметь делать общение бесконфликтным. Для этого необходимо сле­дующее:

1. Уважать собеседника, каким бы он ни был.

2. Стараться понять, чем вызвано поведение человека, которое нам неприятно.

3. Иметь чувство собственного достоинства.

4. Уметь контролировать себя в общении.

5. Так построить свое поведение, чтобы уменьшить или устранить барьер.

Подумайте, какие ошибки характерны именно для вас?

Поняв важность умения слушать и зная, какие проблемы могут возникнуть при его отсутствии, можно выделить шесть основных правил, соблюдение которых обеспечит пло­дотворное собеседование.

Умение слушать - это:

1. умение дать собеседнику возможность высказаться;

2. умение реагировать на слова собеседника терпеливо и сочувственно;

3. умение не заострять внимание на разговорных особенностях собеседника;

4. умение учитывать культурные различия;

5. умение следить за главной мыслью собеседника и понимать главный смысл его слов;

6. умение избегать поспешных выводов, не реагировать на эмоциональные проявле­ния собеседника.

Любая встреча начинается с создания благоприятного для общения психологического климата. Эту составляющую ни в коем случае нельзя недооценивать, так как именно она за­поминается на эмоциональном уровне как впечатление от встречи, от умения собеседника вести разговор и логически доказывать свою точку зрения, при этом не останавливая парт­нера оскорбительными выпадами.

Пути совершенствования коммуникационного процесса:

1. Регулирование информационных потоков. Оптимальным считается такой информа­ционный обмен, при котором передают только ту информацию и в таком объеме, который необходим для обеспечения процесса управления.

2. Взаимодействие руководителя и подчиненных: короткие встречи с одним или не­сколькими подчиненными для обсуждения проблем, сокращение сроков проведения совеща­ний, поощрять инициативу работников, стремящихся к контакту с руководителем.

3. Организация эффективной системы обратной связи: направление руководящих ра­ботников в структурные подразделения для обсуждения различных вопросов, анкетирование и опросы работников.

4. Система сбора предложений.

5. Создание и распространение информационных бюллетеней о работе предприятия, финансовых показателях.

6. Компьютеризация информационного процесса.

Таким образом, коммуникации, как составной элемент технологии менеджмента, должны быть эффективными. Для этого необходимо не только правильно выбирать методы коммуникаций, но и минимизировать влияние коммуникативных барьеров.

Список литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Управление персоналом» / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2005. - 432 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2003. - 224 с.

3. Основы теории коммуникации: учебник для вузов / под ред. М.А. Василика. - М.: Гарда­рики, 2007. – 616 с.

Код для цитирования: Скопировать