VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

HR служба часто управляет персоналом компании, действуя хаотично и принося больше вреда, чем пользы от незнания всех тонкостей работы органи­зации. В результате очень часто разрушается даже то, что так или иначе рабо­тало и приносило компании пользу.

Хаотичность действий ведет также и к неразберихе в делах. Итогом явля­ется работа в режиме 24 часа в сутки, 7 дней в неделю и постоянная нехватка времени. От этого - сотни проектов в работе, куча бумаг, процедур, презента­ций, уставший персонал и т.п. негативные последствия.

Внутри HR службы каждый специалист отвечает только за свою функ­цию, не зная, что делают остальные. Следствием этого является то, что слова HR часто расходятся с их делами, а результатов может и не быть.

Некоторые HR забывают, для чего они работают и кто их клиенты на са­мом деле. Они думают, что работают для HR тусовки - делятся опытом, прово­дят мастер классы - но их роль в своей компании и их результаты для компании вызывают много вопросов.

HR служба часто занимается лишь наймом и обучением кадров, а на ос­тальное у них не хватает времени, знаний и опыта.

HR служба нередко бездумно внедряет в своей компании все подряд, увиденное, услышанное, подсмотренное, часто даже не разобравшись, как это работает и без какой-либо адаптации пытаются сразу это запустить. Более того, некоторые компании приветствуют наличие наработок или принесенных из других компаний документов. В результате под лозунгом нововведений и ин­новаций часто совершаются глупости, иногда большие и очень дорогие во всех смыслах.

HR очень редко анализируют достигнутые результаты и итоги своей дея­тельности. В результате повторяются одни и те же ошибки. При этом, делая одно и тоже, они думают получить другие результаты, что также не добавляет им оптимизма.

Многие HR службы видят в сотрудниках своей компании не сторону для партнёрства, а лишь препятствия, и не ждут от персонала ничего хорошего. В результате вся работа HR службы превращается в усложнение жизни для пер­сонала, в открытое или скрытое противостояние с персоналом, а то и в «войну» против него. Персонал абсолютно не вовлечен в жизнь компании и чувствует себя в ней неуютно или даже лишним и не нужным и старается как можно ско­рее компанию покинуть.

Сигналы, которые подаются HR службами сотрудникам (через подведе­ние итогов, результаты оценок и т.п.) непонятны, не прозрачны, не объективны и направлены не на те результаты, которые нужны компании, а на сотрудников, которые HR считают ценными для компании по своей отдельно (от компании) взятой шкале, но результаты которых не всегда полезны для компании или и вовсе не понятны.

Исторически сложилось так, что основные стереотипы россиян, касаю­щиеся управления персоналом и HR-специалистов, в бизнесе носят отрицатель­ный оттенок, восприятие деятельности менеджера по персоналу искажено из­начально: большая часть его работы остается незамеченной окружающими. Зато на первый план выходят контролирующе-карательные, в глазах персонала, функции – проведение собеседований с возможным отказом соискателю, атте­стация, учет рабочего времени, отслеживание опозданий, увольнения. В значи­тельной части российских компаний считают, что HR и HR служба абсолютно бесполезна для организации и без них можно обойтись. Это происходит по многим причинам, основные из которых - нежелание руководства что-то менять в стабильно работающем механизме кадровых служб и неинформированность многих из них о возможностях HR-служб.

Изменить привычные для российской культуры стереотипы относительно сферы HR и людей, работающих в ней, можно только путем активного просвещения всех сотрудников о реальной работе службы. Для этого в компа­нии можно организовать несколько "круглых столов": сначала - для рядовых работников, затем - для руководителей среднего звена, а после - для топ-ме­неджеров.

В российских компаниях складывается такая система взаимоотношений между высшими руководителями и HR-специалистами, при которой начальство довольно редко задает вопросы о нуждах отдела (что довольно обычно для рос­сийского бизнеса). Взаимодействие службы персонала с руководством нередко заключается в следующем: все решения, связанные с управлением человече­скими ресурсами, спускаются «сверху», а обсуждение рабочих моментов огра­ничивается постановкой задач. По мнению руководства, подразделение занима­ется непонятно чем и непонятно за что получает деньги.

Скорректировать мнение начальства об HR-отделе можно, лишь изменив отношения специалистов по персоналу с управленцами. Для этого следует ре­гулярно встречаться с руководителями, доводить до них информацию о ходе выполнения поставленных задач, при необходимости обращаться к ним за под­держкой. Но положение HR-менеджера в иерархии далеко не всегда позволяет ему получить доступ к первым лицам, не говоря уже о том, чтобы диктовать свои условия при выстраивании отношений.

Можно предложить следующие конкретные меры для улучшения этой ситуации:

- ежедневно во второй половине дня, ближе к вечеру, проводить 20-ми­нутные встречи начальника HR-отдела с генеральным директором;

- предоставить руководителю службы персонала право свободного дос­тупа к генеральному директору и директору по развитию в случае острой необ­ходимости (с описанием того, что именно под таковой подразумевается);

- закрепить за начальником HR-отдела определенное время на ежене­дельных совещаниях управленческой команды - с тем, чтобы регулярно сооб­щать о задачах, над которыми работает служба персонала, о том, что уже сде­лано, в какой именно поддержке она нуждается.

Современная ситуация в мире HR отмечена тем, что сама профессия еще относительно молода и, хотя, специалистов в данной области возможно найти, но чем выше уровень компетентности специалиста, тем дороже он стоит. Это является одной из основных проблем многих компаний, решивших пойти по пути инновационного развития и внедрить у себя HR-службу, но не имеющих для этого достаточных средств и, поэтому, экономящих на заработной плате специалистов HR.

Код для цитирования: Скопировать