VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

ВВЕДЕНИЕ

Современный рынок, предполагает жесткую конкуренцию, тем самым необходимым и важным элементом является подбор квалифицированных кадров. Метод найма персонала организации- методика открытого рекрутинга, позволяющая быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые достойны работы в компании в силу своих личных качеств и профессиональной подготовки.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Задачей для исследовательской работы является рассмотрение правильных принципов организации производства, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления, подбора и найма персонала , которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации.

Объектом исследования является процесс подбора персонала в организации ООО «КРУГОСВЕТ».

Целью работы является определение направлений совершенствования подбора персонала в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы найма и отбора;

- изучить методические основы подбора персонала;

-проанализировать и предложить рекомендации по совершенствованию процедуры найма на исследуемом предприятии.

1. Теоретические основы набора и отбора персонала

1.1 Понятие и цели набора и отбора персонала

Служба управления персоналом должна осознать те потребности, те нюансы, которые управление испытывают в персонале. Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников.

Набор персонала - одна из важнейших задач кадровой службы любого предприятия. Это не только комплектация штата, но и создание резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений, таких как уход сотрудников на пенсию, декретные отпуска, окончание сроков трудовых договоров и другое. Набор персонала - это длительная и ответственная работа, поскольку она относится к начальному этапу управления персоналом .

А.Я. Кибанов рассматривает понятие наем на работу как ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается процесс управления.[10]

Под отбором персонала понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Коновалова В.Г. рассматривает прием на работу как ряд действий, предпринимаемых организацией, для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является грамотная организация набора и отбора кадров. Набор и отбор новых работников призван не только обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывать фундамент будущего успеха организации.[9]

В исследовательской работе будем придерживаться определения набора и отбора кадров автора А.Я. Кибанова.[10]

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении, которое заключается в создании определенного резерва кандидатов, чтобы в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответствующего требованиям должности или рабочего места. Процесс набора зависит от факторов внутренней и внешней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления набора.

К факторам внешней среды можно отнести такие показатели как:

-законодательные ограничения. Государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, религиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

- ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;

- месторасположение организации, от региона зависит количество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.

К факторам внутренней среды относятся:

- кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (пожизненный найм);

-образ организации, ее имидж, насколько она считается привлекательной как место работы.

Таким образом, в основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации.

В регионе прием на работу как в мелких, так и в крупных фирмах зачастую ограничивается изучением документов и беседой с теми, кто пришел сам по объявлению, узнал о вакансии от знакомых, либо направлен региональным центром занятости, и, что характерно для большинства малых предприятий, сведения о кандидатах не оставляются на будущее. Этого явно недостаточно для обеспечения организации кадрами, которые действительно могут принести ей пользу.

1.2 Источники набора, их преимущества и недостатки

Существует два вида источников набора персонала: внутренние - за счет сотрудников самой организации и внешние - за счет ресурсов внешней среды. Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию. Эти источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Существуют следующие виды внешних источников:

- Через своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших сотрудников организации.

- «Самостоятельные» кандидаты - люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости - они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.

- Реклама в СМИ. Наиболее распространенный прием рекрутмента об имеющейся в организации вакансии, соискатель обращается непосредственно в организацию: периодические издания (газеты и журналы - общего профиля и специализированные профессиональные) и Интернет (серверы резюме кандидатов и вакансий), телевидение и радио. Преимущество этого способа - широкий охват аудитории.

- Учебные заведения. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы, но представляют собой энергичную, имеющую необходимую подготовку, дешевую рабочую силу. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как, умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

- Государственные службы занятости (биржи труда). Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические, квалификационные характеристики и т.п.). Организации осуществлять в них поиск при незначительных издержках, но с небольшим охватом кандидатов, не все регистрируются в службах занятости.

- Кадровые агентства, Частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов по заказу клиентов-работодателей.

- Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. На временной основе на условии лизинга персонала.

Подбор руководителей понимается как, направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется «охота за головами».

Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим образом соответствует имеющемуся рабочему месту.

А.Я. Кибанов выделяет преимущества и недостатки внутренних, внешних источников привлечения персонала, которые приведены в таблице 1.1.[10]

Таблица 1.1.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста; Повышение степени привязанности к организации; Улучшение социально- психологического климата на производстве; Низкие затраты на привлечение кандидатов; Претендентов на должность хорошо знают в организации; Претендент на должность знает данную организацию; Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации(претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент; Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; «Прозрачность» кадровой политики; Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;	Ограничение возможности для выбора кадров; Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наверное с коллегами; Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя; Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора; Появление новых импульсов для развития организации; Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; Новый человек, как правильно, легко добивается признания; Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Более высокие затрат на привлечение кадров; Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; Ухудшается социально- психологический климат в организации среди давно работающих; Длительный период адаптации; Высокая степень риска при прохождении испытательного срока; Плохое знание организации; Блокирование возможностей служебного роста для работников организации; Нового сотрудника плохо знают в организации;

Наем персонала за счёт внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. В процессе набора обращения кандидатов (резюме, анкета, личный листок по учету кадров и т.п.) поступают в службу управления персоналом организации, которая осуществляет их учет и первичную обработку. С этого момента в организации начинается процесс отбора персонала.

1.3.Этапы отбора кандидатов и их содержание

Отбор персонала – это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов :

1 этап: Предварительное отбор претендентов;

2 этап: Проведение первичного собеседования;

3 этап: Оценка претендентов;

4 этап: Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;

5 этап: Медицинский осмотр(предоставления необходимого документа)

6 этап: Проведение итогового собеседования по найму;

7 этап: Принятие окончательного решения о найме претендента;

8 этап: Обсуждение и оформление трудового договора;

Перечень этапов и технологии их реализации зависят от специфики предприятия. Разрабатывая систему отбора, руководствуются рекомендациями, выработанными на основе имеющегося опыта. Содержание каждого этапа приведены в таблице 1.2.[18]

Таблица 1.2.

Содержание этапов отбора персонала

Этапы	Содержание
Предварительный отбор	Цель этапа – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом.
Первичное собеседование	Цель этапа - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу
Оценка претендентов	Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов(тестирование, отборочный экзамен, оценочное описание, ролевая игра, собеседование), процедуры оценки.
Проверка документации, сбор и проверка рекомендаций.	Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора , информацию необходимо получить до итогового собеседования.
Медицинский осмотр	Задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
Итоговое собеседование	Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.
Окончательное решение о найме	Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора .
Обсуждение и оформление трудового договора	После принятия решения о найме данного работника его приглашают для обсуждения трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Прием на работу оформляется приказом – распоряжением работодателем.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: -выбор наиболее подходящих для организации работников; -обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; -сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; -удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников

-улучшение морально- психологического климата

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, при котором руководитель, подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

2.Методические основы отбора персонала

2.1. Группировка и содержание критериев отбора кандидатов

Основным вопросом, стоящей перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга, остается проблема критериев отбора. Компании необходимо решить, на основании каких критериев оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы - квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник, к квалификации которого высоких требований предъявлять не будут.

Устанавливая жесткие критерии отбора , организация отсекает тех претендентов, которые ей не подходят для выполнения требуемой работы. Лица, не соответствующие всем установленным критериям , рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут. Несомненно, это экономит время менеджеров по персоналу и позволяет делать выбор из действительно квалифицированных специалистов.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует сформировать так, чтобы они всесторонне характеризовали человека. «Эталонные » уровни требований по каждому критерию разрабатываются из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным , если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.[10]

Требования работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются : половозрастных признаков, образования, специальных навыков( знание определённых компьютерных программ, степень владения иностранным языком и т.д),опыта(стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или ,наоборот, фирме, не являющейся конкурентом),медицинских показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению), психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами), социальных характеристик (место проживания, национальная принадлежность). Рассмотрим содержание каждого критерия.

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.

Данные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного менеджера по персоналу. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный сотрудник должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не сможет генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности.

Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения.

Среди руководителей мы чаще встречаем мужчин, чем женщин, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее, работодатели зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.

Российские исследователи в области человеческих ресурсов М.И. Магура и М.Б. Курбатова полагают, что при установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования: валидность, полнота критериев, надежность, различительная способность, необходимость и достаточность критериев [13].

Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, неразумно производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Высокая различительная способность. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами по значимым характеристикам, которые имеют решающее значение для прогноза их будущей профессиональной успешности.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными для прогноза успешной работы в должности. Кроме того, здесь также следует иметь в виду проблему переобученности или переобразованности кандидатов, которая возникает в случае, когда работник имеет слишком высокую квалификацию для данной должности, в то время как реальная работа требует меньше того, что он умеет. Следствием этого является достаточно быстрое снижение его удовлетворенности работой и увольнение работника еще до окончания периода адаптации.

Данные признаки являются оценочным стандартом, в соответствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из пяти требований приводит к неверному измерению и неудачному принятию решений, что, в свою очередь, влечет значительные убытки. Важно отметить, что критерии, используемые при отборе, могут быть уточнены и дополнены в процессе анализа рабочей ситуации.

Таким образом, определение критериев, на основании которых будут привлекаться сотрудники, имеет первостепенное значение для успешного отбора действительно лучших кандидатов. При этом, если список требований, предъявляемых к кандидатам слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. С другой стороны, максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая менеджера по персоналу использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

2.2. Методы оценивания претендентов на вакантную должность

При организации процесса отбора также немаловажно учитывать, что любой претендент на работу прежде всего объективно заинтересован в передаче лишь позитивной информации о своих профессиональных и личностных качествах. В современных отечественных условиях это касается не только сведений, предоставляемых в устной форме, но и документированной информации.

Наряду с прямой фальсификацией соответствующих данных (трудовых книжек, дипломов и т.п.) работодатели все чаще сталкиваются с формально безупречными дипломами, выданными многочисленными вновь созданными образовательными учреждениями с крайне низким уровнем преподавательских кадров и учебных программ, но весьма амбициозными наименованиями. Столь же мало следует доверять и записям в трудовых книжках, согласно которым их владельцы занимали самые ответственные посты (от генерального директора до главного маркетолога или ведущего эксперта по государственным ценным бумагам) в различных коммерческих структурах, деятельность которых на практике сводилась к примитивным торгово-посредническим операциям.

В этих условиях необходимы несколько усложненные и продолжительные, но значительно более результативные процедуры отбора, сокращающие вероятность зачисления в постоянный штат профессионально непригодных, а иногда и потенциально опасных для него работников. Проверка сведений, предоставляемых кандидатами, и рекомендаций имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность.

С учетом данного ограничения разработана типовая формализованная процедура найма. На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, специфики вакантной должности, возможностей кадровой службы и т.д.

Для повышения качества отбора применяют многоступенчатые технологии, из нескольких ступеней, предусматривающих последовательное использование нескольких методов отбора. На каждой ступени часть претендентов отсеивается. Претендент сам может в любой момент отказаться от испытаний.

К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся:

- Личное дело (трудовая биография и основные "паспортные" данные, резюме) соискателя даст возможность составить первое представление о личности претендента . То, как оформлено это личное дело, может дать частичный ответ о личности и степени заинтересованности претендента в получении рабочего места. Поэтому надо поверить, например, все ли требуемые в объявлении о найме на работу документы представлены, в какой форме и какой внешний вид они имеют. Эти документы следует оценивать в связи с особенностями того рабочего места, которое предлагается. Форма заявления, например, натренированного в написании документов торгового работника должна удовлетворять другим требованиям, чем форма заявления работника, занятого исключительно производственной деятельностью.

- Автобиография значительный источник информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним. Оценка кандидата по его автобиографии первоначально кажется формальной. Однако на основе анализа почерка, содержания автобиографии можно составить представление о его деловых и личных качествах. Биография дает законченное общее представление о личном и профессиональном развитии претендента . Предприятие может оценить биографию по двум аспектам: анализ по времени (на каких местах работал и сколько времени не работал); анализ трудового пути (повышения на работе, понижения, смена профессии, смена места работы).

- Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих документов при выборе кандидата обязательно, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки , полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний. Для дифференцированного анализа следует: школьные аттестаты; дипломы, свидетельствующие о получении профессионального образования; свидетельства или дипломы о рабочей профессии.

Школьные аттестаты играют вспомогательную роль и не дают никаких гарантий успешной работы кандидата. Чтобы узнать о фактических знаниях соискателей и сравнить их, на предприятии проводятся экзамены в форме тестовых задач.

- Опросные листы персонала и листы по учету кадров. - еще одно средство помощи при оценке кандидатов, получения данных, необходимых для знакомства с будущими сотрудниками. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным. Содержание позиций опросного листа на каждом предприятии имеет свои особенности, но в любом варианте он должен давать как можно более полную картину о личности кандидата.

Исходя из того, что претендент хочет представить себя как возможно более положительным работником, необходимо получить данные, которые объективно соответствовали бы этому, и правильность которых была бы проверена (кадровые учетные данные, данные о личности, прохождение учебных заведений, на каких предприятиях работал и т.д.).

Затем необходимо проверить возможные пропуски по времени в работе, необычную смену предприятий (частая смена, перемена отраслей деятельности) и другие факты структурного развития (последовательное профессиональное восхождение, продолжение обучения).

В заключение надо назвать три комплекса вопросов, анализ которых позволяет распознать структурное развитие в биографии претендента : структурные признаки биографии (общая тенденция развития, качественные выражения);социальный уровень претендента (деловое влияние и связи);типовая индивидуальная тематика (характерологическая и психологическая структура, влияющая на жизненный путь).

-Графологическая оценка . Использование графологической оценки как сторонников, так и противников применения данного метода . Полученные сведения и их соотнесение с выполнением поставленных задач весьма спорны и от этого метода можно ожидать лишь относительно небольшой вклад в информацию. Графологический отзыв сильно зависит от квалификации специалиста по этим отраслям.

-Анализ документов кадрового учета. Трудовые книжки дают читающему объективную информацию о виде и продолжительности трудовых отношений, выполненных профессиональных и, возможно, руководящих заданиях. Продолжительность трудовой деятельности в одной области или возрастающая частота перемен мест указывает на степень надежности сотрудника и доверия к нему, на получение опыта работы в разнообразных областях. Тем не менее, свидетельства о, предыдущей деятельности на практике могут иметь весьма небольшое значение.

-Дополнительные методы . Дополнительно к перечисленным документам по найму часто требуют еще заполнения анкеты соискателя. Эта анкета содержит все данные о личности в сжатой форме, что позволяет провести сравнение с другими претендентами и представляет собой документ для личного дела.

Рекомендации служат для проверки правдивости содержания сведений заявителя и страховки собственной оценки . Проверка на практике может потребоваться в рамках представления у определенных профессиональных групп. В таком случае это может быть вспомогательным средством при оценке производственных способностей претендента .

Следующий очень распространенный метод подбора кадров - психологическое изучение способностей - проводится на многих предприятиях в общем масштабе или в отдельных целенаправленных группах.

Методы отбора путем изучения психологических особенностей подразделяются на три области:

- Биографический анализ: отзывы и анализ документов (рекомендации, биографии, свидетельства об окончании учебы и характеристика с работы); интервью; сюжетно-тематический метод ; проектный метод ; биографический опросный лист. Он призван дать ответ об индивидуальности данной личности. Из-за относительно хорошей надежности биографический анализ имеет большое распространение при отсутствии хорошего психологического объяснения.

- Социометрический тестовый метод : тесты на интеллигентность, тесты личности; тесты на производительность; компьютерный метод проверки. Его применение целесообразно в условиях, когда необходимо проверить за короткое время большое число претендентов .

а) Тесты на интеллигентность относятся теоретически к очень надежным и действенным психологическим методам , так как особенно хорошо предсказывают успех профессионального обучения. Общий уровень интеллигентности для дифференциации высокоодаренных личностей позволяет определить, например, метод прогрессивных матриц продвинутости. Этот метод чаще используется как устный. Большой интерес представляет собой многомерная структура интеллигентности.

Тестами для проверки специальных факторов интеллигентности являются, например, тест структуры интеллекта Айтхауэра; система проверки производительности Горна и др. Общий уровень интеллигентности можно вычислить по следующим структурным показателям: формирование суждения, индуктивное языковое мышление, комбинаторные способности, способность языкового абстрагирования, наблюдательность, математическое мышление, теоретико-счетное мышление, способность воображения, способность к пространственному мышлению.

Система проверки производительности охватывает 14 шкал понятий: общее образование, способность к мышлению, логическое мышление, беглость речи, способность к пространственному мышлению, выявление сущности, владение данными зрительной памяти, умение распознать сущность по неполным данным, умение замечать ошибки. Существенная проблема для применения этих инструментов при селекции кадров является - неясный во многих случаях профиль требований рабочей области деятельности.

б) Тесты на концентрацию и производительность. Тесты на концентрацию должны измерять производственную способность при продолжительной концентрации и монотонной нагрузке, например, "Тест внимание - нагрузка", "Тест концентрация - производительность". Индекс при этих тестах получается из массы показаний, которые определяются скоростью обработки и безошибочностью, например, в ходе сложения цифр, перечеркивания букв или при решении простых арифметических задач.

в) Тесты по определению личности и интересов состоят из методологически весьма разнообразных методов , имеющих в своей основе различные теории личности и соответственно подчеркивающие многие ее параметры.

Для современной практики применения тестов личности при селекции кадров должны быть учтены следующие ограничения: тесты личности в сильной степени затрагивают каждую сферу человека так, что с точки зрения профессиональной этики и правовой допустимости применение таких методов может быть разрешено только в ситуациях, когда требуется обсуждение, а не отбор.

То же ограничение относится и к тестам интересов, так как желание выбрать определенную профессию уже ведет к образованию предварительно отселектированной группы претендентов . Кроме того, тенденция ответов претендента в направлении социальных предпочтений может привести к ошибочным результатам.

Для получения действительно работающих суждений о пригодности и профессиональных успехах претендентов , разрабатываются специально связанные с деятельностью наборы тестов.

Все более возрастающее применение ЭВМ приведет в обозримом времени к более широкому применению многовариантных статистических методов в решении проблем отбора персонала. При этом различаются: адаптивные тесты; интерактивные программы по диагнозу поведения при принятии решения; основанное на данных компьютера моделирующее устройство (диагноз поведения при решении проблемы и принятии решения, например в модели предпринимательства).

3. Практические аспекты реализации функции найма персонала (на примере конкретной организации)

3.1. Анализ системы найма в организации

Кажется повсеместно признанным, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.

Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников.

Подобные задачи возможно осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно), либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.

Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же – напротив. Многие традиционные специальности сегодня немыслимы без навыков и умений, которые несколько лет назад не требовались.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Стратегия в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал , уже готовый к выполнению своих обязанностей.

В Обществе с ограниченной ответственностью "КРУГОСВЕТ ведется учет персонала по каждому работнику организации в программе «1С: Зарплата и кадры 8.0». , в качестве привлечения кандидатов больше всего использует внешние источники, чем внутренние источники.

При работе с внешними источниками компания использует следующие формы и методы поиска персонала: объявления о приеме на работу через средства массовой информации (газеты, журналы); размещение рубрики «вакансии» на Интернет сайте компании, привлечение персонала через знакомых. Внутренними источниками найма персонала в компании являются: штатные сотрудники, бывшие сотрудники компании, знакомые и родственники работников.

Наём персонала на ООО «КРУГОСВЕТ» производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации. При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Менеджер по персоналу может проводить первичное собеседование как с одним соискателем, так и с группой. Всего наём кандидата проводиться в 5 этапов.

1 этап: Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят на предполагаемое место работы. Менеджер или управляющий директор турфирмы проводит с ним предварительную беседу. При этом в компании применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

2 этап: Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты минимально, и они запрашивают информацию более всего влияющую на производительность труда претендента. Также включены вопросы, относящиеся к прошлой работе. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов в организации.

3 этап: Беседа по найму. В ООО «КРУГОСВЕТ» беседа по найму проводится по ранее разработанной схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. В процессе собеседования необходимо избегать разных ошибок, которые могут существенно уменьшить результативность проводимых бесед. Одной из наиболее распространенных ошибок является попытка сделать вывод о заявителе по первому впечатлению, сложившемуся в первые минуты беседы. Очень часто встречаются случаи, когда проводящий беседу формирует свое мнение о кандидате на основе оценки внешних признаков (внешнего вида, особенностях посадки в кресле, на стуле, соблюдении контакта при встрече глазами). Прием на должность преимущественно по этим признакам часто приводит к ошибочным решениям.

4 этап: Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы (например, служебные характеристики, сведения об участии в профессиональных конкурсах). Ценность рекомендаций зависит от полноты содержащейся в них информации. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами является последнее место работы и образование.

5 этап: После всестороннего изучения кандидата принимается решение об отказе или приеме на работу. Прием заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта (договора), между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными правовыми нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

С вновь принятыми работниками (в основном это касается операторов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения - одна неделя. На этот период работник закрепляется за менеджером, который одновременно является и его куратором.

3.2. Выработка рекомендаций по повышению эффективности отбора персонала в организации

Предположим, что методы найма персонала докажут свою продуктивность и в организации должны будут начать думать о процедурах, которых менеджер по персоналу и руководители подразделений будут придерживаться в отборе нужного человека для вакансии. Если в организации сделают это до того, как начнет звонить телефон и пойдут предложения, то:

-будет возможность отсечь определенное количество кандидатов, которые дойдут до более емких (с точки зрения трудозатрат) этапов процедуры найма. Каждый шаг в этой процедуре может помочь уменьшить большое количество кандидатов до более управляемого числа, в конце концов, до одного нужного лица.

-будет время приобрести (или подготовить) соответствующие средства для отбора кадров, соответствующие той или иной работе. Так, тесты, если они должны дать точные предсказания последующих успехов в работе, не могут быть выдуманы в спешке. Аналогично, если в организации хотят использовать процедуру группового отбора, включающую тестирование на исполнительность и собеседования, она должна быть спланирована заранее.

-будет возможность скоординировать время и место, необходимые для проведения собеседований или тестов, а все привлекаемые специалисты, могут быть приглашены заранее;

-не будет необходимости держать заявителей в ожидании, пока в организации решают, какую форму примет процедура отбора, или ловить других привлекаемых в процедуре людей для того, чтобы зафиксировать даты собеседований. Следует помнить, что на этой стадии контактов обязательства кандидата перед организацией очень непрочные. Если его заставляют ждать, он может обратиться в любое другое место и будет принят.

Если в организации уже продумали, какого кандидата ищут, и выработали процедуру для определения, подходит ли кандидат, то каждая точка соприкосновения между организацией и кандидатом может быть использована в целях этого состязательного процесса. Таким путем можно построить быструю, эффективную и недорогую процедуру без повторения действий, как со стороны организации, так и со стороны кандидата.

К основным рекомендациям при совершенствовании процедуры найма в организации ООО «КРУГОСВЕТ» можно отнести:

-при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога, который поможет определить соответствие кандидата на вакантную должность по всем профессиональным и личностным характеристикам; при подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности»;

-при приёме на работу использовать кейсы - очень распространённый метод оценки способности кандидата, это инструмент, который позволяет легко и просто проверить профессиональную пригодность кандидата. По сути – это проверочное упражнение для тестирования на любую тему, он дает возможность проверить трудно проверяемые при собеседовании качества претендента. Кейсы обычно малозатратны, в том числе по времени, но достаточно точны. Также кейсы позволят доступно донести кандидату информацию о предлагаемой работе, демонстрируя степень сложности будущей работы, помогает ему произвести самооценку. Тем самым достигается большая однозначность в понимании того, что в действительности от кандидата требуется, что облегчает принятие его решения о согласии или несогласии выполнять предлагаемую работу.

- провести наблюдение за поведением заявителя, направленное на получение максимально полной информации о кандидате;

- беседу с будущим работником необходимо вести вокруг вопросов, которые соответствуют основным критериям отбора;

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример анкеты «Самооценка личности»:

1) каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

2) почему и как он готовит себя к их достижению?

3)каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

4) что кандидат реально хочет в жизни?

5)что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6) что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

7) считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

8) за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

9) планирует ли кандидат продолжать образование?

10) как кандидат работает в стрессовых условиях?

11) что является наиболее важным для кандидата в работе?

12) почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 3.1, так как к кандидатам на должность менеджера предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств.[10].

Таблица 3.1

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств

Методы оценки

Анализ анкетных данных

Психологическое тестирование

Оценочные деловые игры

Квалификационное тестирование

Проверка отзывов

Собеседование

1

2

3

4

5

6

7

1. Интеллект

++

++

+

2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)

+

++

+

3. Профессиональные знания и навыки

+

+

++

+

+

4.Организаторские способности и навыки

+

++

+

+

+

5.Коммуникативные способности и навыки

+

++

++

6. Личностные способности (психологический портрет)

++

+

+

++

7: Здоровье и работоспособность

+

+

+

++

8. Внешний вид и манеры

+

++

9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять работу в данной организации)

+

++

++

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Структура организации как система норм и статусов становиться рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целям – задачи службы персонала . Публикации по управлению человеческими ресурсами свидетельствуют, что в настоящее время усиливается стратегический подход к управлению персоналом . Ориентированная на долгосрочную перспективу HR-политика использует множество рычагов воздействия, например, оплату труда, проектирование работы , связь, отбор , обучение и тренинги, а также условия труд.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу . Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы , личных качествах.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. www.globalconsulting.ru Электронный журнал по управлению персоналом

2. www.kadrovik.ru Электронный журнал по кадрам

3. Анкета соискателя ООО «КРУГОСВЕТ»

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом 8-е изд., стереотип.-М.: Академия,2014.-224с.

5. Балашов,А.П. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080502 Экономика и управление на предприятии торговли и общественного питания / А. П. Балашов. - М. : Вузовский учебник, 2008. - 288 с.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., Инфра-М, 2008. - 283 с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2009. - 512 с.

8. Герчикова Н.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2008. - 621 с.

9. Кабашкин Н.И. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" / Н. И. Кабушкин. - 9-е изд., стер. - М. : Новое знание, 2006. - 336 с.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст] : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / А. Я. Кибанов ; Государственный Университет Управления. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 447 с. - (Высшее образование).

11. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления - М.: Норма, 2006. - 528 с.

12. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. -2008г. - №12 -С.39-42.

13. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009г.

14. Макарова И.К., Алёхина О.Е., Крайнова Л.М.Привлечение, удержание и развитие персонала компании. Учебное пособиеМ.: Дело, 2010. - 124 с.

15. Отчет о состоянии работы вакансии ООО «КРУГОСВЕТ»

16. Положение о методике подбора, отбора персонала в ООО «КРУГОСВЕТ»

17. Положение о подборе персонала ООО «КРУГОСВЕТ»

18. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева - М, Инфра-М, 2008. - 736 с.

19. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 2009.

20. Управление персоналом. Курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект [Текст] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 062100 Управление персоналом / ред. А. Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 431 с.

Код для цитирования: Скопировать