VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

ВВЕДЕНИЕ

 

Оценка работы персонала служит в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и связанных с развитием работников.

Актуальность изучения вопросов, связанных с оценкой персонала по результатам  деятельности, обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия.

В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения. Для достижения последней цели и предназначена система оценки персонала, призванная определить, насколько конкретный сотрудник или персонал организации в целом успешен и насколько эффективно выполняет свои обязанности.

На сегодня проблема оценки работы персонала пока не имеет конкретного общепризнанного решения. Существует множество методик, стандартных и нестандартных, которые помогают оценить отдельные параметры деятельности персонала организации. Но максимально полный и достоверный объем информации может предоставить только комплексная система оценки персонала.

Место и роль управления персоналом и эффективности его использования на основе оценки результатов деятельности персонала в системе менеджмента современного предприятия.

Объектом исследования стала система оценки персонал проектной организации, а предметом - оценка результатов деятельности сотрудников предприятия.

Цель работы: на основе современных подходов и методов дать оценку индивидуальных и коллективных достижений и вклада в результат.

Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

-рассмотреть теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом организации

-изучить ключевые показатели результативности и механизмы определений целевых значений ключевых показателей

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

 

1.1 Концепции управления по результатам

 

Система управления по целям (или, то же самое, - по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации [1].

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

• система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
• каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
• цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
• менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

• на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
• на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
• на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
• на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий.

Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом [10].

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными под названием «Управление по результатам». Она является частью общей работы по совершенствованию управления финскими организациями, включающей такие направления, как: совершенствование деятельности организаций, направленное на повышение их эффективности; улучшение структуры, средств и способов управления, а также атмосферы внутри организаций; совершенствование стиля работы и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности [9].

Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции - целью деятельности является получение запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.

Основные понятия цели - это те ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов - от 4 до 6. Выделяются три типа ключевых результатов:

1.                  по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность и т. п.);

2.                  по функциональным подсистемам (например, по производству - количество, ассортимент и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование производственных мощностей и др.);

3.                  по некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.)

Критериями отбора задач, определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

Стадии процесса управления:

1.                  Составление автопортрета трудового коллектива.

2.                  Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов.

3.                  Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.

4.                  Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.

Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.

В таблице 1 представлены достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)

 

Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)

Таблица 1

Достоинства	Недостатки
Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом	Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней
Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей	Трудно использовать при отсутствии личной мотивации
Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения	Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям
Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей	Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения)
Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами)	Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

 

Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования - это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.

 

1.2 Понятия, цели и виды оценки категорий персонала по результатам

 

Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики [3].

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности.

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Исходя, из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры - оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

2. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ ПЕРСОНАЛА

 

 

2.1 Формирование ключевых показателей результативности

 

 

Деловая оценка персонала - это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки сотрудника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев и показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы, это показатели, которые поддаются объективной количественной оценке и используются, как правило, в информационной системе организации. Наиболее соответствуют использованию «жестких» показателей производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

-        не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

-        определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень выполнения работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

При этом важно учитывать, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

Третья группа показателей оценки - личные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности [4].

Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем судить в основном об их особенностях поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какая-либо особенность поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателя оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретаций возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом;

-        показатели оценки заданы заранее;

-        оценщик свободен в выборе этих показателей.

При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.

 

 

2.2 Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности

 

Чтобы система управления результатами  не только отслеживала, но и стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики организации, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной:

1.      Планирование от возможного, а не от достигнутого.

2.      Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, внутри- и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.

3.      Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией.

4.      Соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз» реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх».

5.      Наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов.

Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности - один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности - базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно больших выплат за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата.

 

 

2.3 Профиль успешности персонала по результатам

 

В компании могут быть позиции специалистов, для успешной работы которых необходим «сильный уровень» развития части компетенций.

Приведу пример. Соискателя оценили два сотрудника: менеджер и руководитель отдела. Помимо формальных требований в описании должности значились дополнительные критерии: коммуникабельность, ориентация на развитие, активная жизненная позиция. менеджер провел собеседование и выразил сомнение относительно будущей успешности кандидата. Несмотря на профильное образование и содержательную экспертизу, он показался менеджеру «недостаточно проактивным и не умеющим себя «подавать».

Руководителю отдела, наоборот, кандидат приглянулся. По его мнению, у того было главное - «желание развиваться», к тому же «кандидат выглядел приятным в общении, достойным, солидным человеком». Сотрудник был принят на работу, но не продержался в должности и трех месяцев. Работа показалась ему изматывающей, «слишком неопределенной и непредсказуемой - непонятно, каким образом от твоих усилий зависит конечный результат».

Данная история типична: разные сотрудники, ответственные за отбор по-разному видят и оценивают кандидата, опираясь на свои собственные представления о его потенциале. Как правило, невысокая эффективность подбора влечет финансовые потери - неоправданные затраты на привлечение и отбор кандидатов, невыполненные объемы продаж и т.д. Как же понять, какой кандидат имеет большие шансы на успех, как получить близкий к реальности прогноз его успешного вхождения в должность? Ведь зачастую четкого и, главное, общего (совместного) понимания, каким должен быть успешный представитель в конкретном регионе, руководителя отдела, ни у менеджера нет.

В такой ситуации повысить эффективность подбора позволит внедрение двух инструментов:

1. Создание профиля успеха, содержащего описание наиболее значимых для должности 4-6 компетенций и требования к уровню их развития.

2. «Входная» оценка  методом «Интервью по компетенциям». 

Профиль успеха для позиции - это разработанный для конкретной должности эталон профессиональных и личностных знаний и навыков, описанных в терминах наблюдаемого поведения (компетенций), которые необходимы сотруднику для успешного выполнения рабочих задач.

Хорошо составленный профиль успеха - первый шаг на пути правильной оценки кандидата на позицию. При разработке такого профиля необходимо учитывать специфику работы в данной должности, цели компании на ближайший период, особенности корпоративной культуры.

Профиль успеха не отменяет, а дополняет квалификационные требования, при описании вакансии. Типовой профиль успеха, предусматривает следующие компетенции:

• Коммуникативные навыки - уверенно самопозиционируется, доброжелателен в общении, умеет налаживать межличностный контакт
• Ориентация на результат - ставит перед собой амбициозные цели, проявляет настойчивость при столкновении с трудностями, ищет возможности, а не причины отказа от поставленной задачи, принимает на себя ответственность за достигнутые результаты.
• Фасилитация групповых мероприятий «круглых столов» - успешно презентует материалы, эффективно организует дискуссии, управляет групповой динамикой, обобщает и резюмирует.
• Потенциал к развитию - быстро осваивает новую информацию, ищет дополнительные способы развития, открыто воспринимает обратную связь, использует в работе новые знания и навыки.

Профиль успеха допускает, что какие-то компетенции у кандидата должны быть обязательно высокоразвиты, а какие-то могут находиться на менее высоком уровне. Разница в развитии компетенций «оцифровывается» через специальную шкалу.

Компетенция может получить разные балльные оценки. Например, при пятибалльной шкале (где 1 - наименее, а 5 - наиболее развитый уровень), на 1-м уровне развития компетенции «Фасилитация групповых мероприятий» от сотрудника ожидается, что ему достаточно сделать простую логичную презентацию и внимательно слушать группу.

Ожидания от уровня 4 весьма высоки: сотрудник должен располагать к себе участников «круглого стола», заручаться поддержкой группы, выстраивать конструктивные отношения с людьми различных психологических типов, привлекать на свою сторону даже скептически настроенных людей, эффективно работать с возражениями оппонентов, признаваться группой лидером. И все это он должен успевать сделать за 1-2 часа работы с врачами на «круглом столе». В таком случае на собеседовании HR-специалисту и региональному менеджеру необходимо помимо опыта работы сосредоточиться на оценке компетенций кандидата, зафиксированных в профиле успеха. Отсюда - необходимость проведения интервью по компетенциям.

Суть техники состоит в том, что кандидата расспрашивают о прошлом опыте, прося привести конкретные поведенческие примеры из практики. По ходу задаются уточняющие и конкретизирующие вопросы, описанные в модели S.T.A.R. (ситуация, цель, действия, результат): опишите более подробно контекст этой сложной ситуации с этим врачом, каковы были дальнейшие шаги по работе с ЛПУ, чем закончилась та «непростая» беседа.

Данная техника помогает понять: действительно ли кандидат умеет делать то, что необходимо, обладает соответствующими навыками или гипотетически, в общем, рассуждает на тему, что «потенциально он может это сделать». По итогам интервью по компетенциям, проведенных специалистом и руководителем, формируется фактический профиль оценок кандидата, который сопоставляется с профилем успеха. Чем ближе профиль сотрудника к профилю успеха должности, тем выше вероятность, что он состоится в компании и приблизит ее к достижению целей. Таким образом, чтобы спрогнозировать успешность сотрудника специалистам и руководителям прежде всего важно понять следующие моменты.

 Каков профиль успеха , из каких компетенций он состоит? Что должен и не должен делать сотрудник на рабочем месте для достижения целей компании? Насколько подходит кандидат для решения поставленных перед ним в данной должности задач? В чем его преимущества и недостатки в конкретной организации?

При правильном использовании профиля успеха и интервью по компетенциям компания получает сотрудника с хорошо развитыми знаниями и навыками, необходимыми для работы именно в данной должности. Конечно, разработка и внедрение таких инструментов потребует определенных начальных инвестиций времени и ресурсов, но они с лихвой окупятся через экономию затрат на подбор персонала и увеличение продаж

3.ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

 

 

3.1 Оценка целей организации и определение ключевых факторов успеха

 

Ключевые Факторы Успеха  - это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха [4].

При разработке стратегии, компания должна формулировать свою миссию, после чего произвести ее декомпозицию на стратегические цели. Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха (см. рис.1). Использование именно восьми наиболее важных стратегических задач следует из принципа существенности.

 

 

 

Рисунок 1. Критические факторы успеха организации - КФУ

Для более глубокого понимания того, что такое критические факторы успеха давайте рассмотрим их определение и примеры.

Критические факторы успеха - это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Определение критических факторов успеха организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Компания должна знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Те руководители, которые неправильно определили влияние факторов на обеспечение долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, выбирают ошибочные стратегии или не достаточно важные для обеспечения конкурентоспособности цели. Компании, правильно определившие критические факторы успеха, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая КФУ при реализации своей стратегии и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с использованием этих факторов. Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и то же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней [9].

В общем случае критические факторы успеха должны отвечать следующим критериям:

• Являются самыми важные целями компании;
• Являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию;
• Представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.

При разработке критических факторов успеха, нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

 

3.2 Ключевые показатели результативности и применяемый механизм определения целевых значений

 

На показатели результативности труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице 3.1

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда персонала.

Таблица 3.1

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол.                                            Возраст.                                       Состояние здоровья.                            Умственные способности.                        Физические способности.                        Климат.                                         Географическая среда.                          Сезонность и другие
Социально-экономические	Состояние экономики.                           Государственные требования, ограничения и      законы в области труда и заработной платы.     Квалификация работников.                       Мотивация труда.                               Уровень жизни.                                 Уровень социальной защищенности и другие
Технико-организационные	Характер решаемых задач.                       Сложность труда.                               Состояние организации производства и труда.    Условия труда.                                 Объем и качество получаемой информации.        Уровень использования научно-технических    достижений
Социально-психологические	Отношение к труду.                             Психофизиологическое состояние работника.      Моральный климат в коллективе и другие
Рыночные	Развитие многоукладной экономики.              Развитие предпринимательства.                  Уровень и объем приватизации.                  Конкуренция.                                   Самостоятельный выбор системы оплаты труда.    Либерализация цен.                             Акционирование организаций.                    Инфляция.                                      Банкротство.  Безработица

 

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и  качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решения, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 - 6); составляют, по крайней мере, 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Показатели оценки результатов труда в таблице 3.2 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

 

Перечень показателей оценки результатов труда

Таблица 3.2

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель    организации	Прибыль.                                           Темп роста прибыли.                                Оборот капитала.                                   Доля предприятия на рынке
Линейные руководители	Выполнение плановых заданий по объему и            номенклатуре.                                      Динамика объема производства.                      Динамика производительности труда.                  Снижение издержек производства.                    Количество рекламаций и их динамика.               Удельный вес бракованных изделий и их динамика.    Величина простоев.                                 Потери от простоев.                                 Коэффициент текучести кадров
Начальник      финансового отдела	Прибыль.                                           Оборачиваемость оборотных средств.                 Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика.            Снижение нормативной трудоемкости производимой     продукции.                                         Удельный вес технически обоснованных норм.          Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика.                                          Коэффициент текучести кадров.                      Количество вакантных мест.                         Количество претендентов на одно вакантное место.   Показатели по обучению и повышению квалификации    персонала.                                         Затраты на персонал в издержках производства
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации.           Количество претендентов на одно вакантное место.   Коэффициент текучести по категориям персонала и    подразделениям

 

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

 

 

3.3 Оценка индивидуальных и коллективных достижений и вклада в результат

 

 

Чтобы определить вклад работника, вначале нужно определить вклад данного органа управления, затем вклад подразделения. И только потом можно поставить вопрос: какой вклад внес в этот результат данный работник управления?
Следовательно, надо знать, какой конкретно вклад в повышение эффективности производства внесли:

• управление в целом
• данное звено, данный орган управления
• данное подразделение аппарата управления
• данный работник

При оценке личного вклада очень важно не просто оценить этот вклад, но и то, как были использованы имеющиеся возможности. Необходим «анализ того, все ли сделал руководитель, что в его силах, для получения данных результатов».

Отметим, что «если тот или иной руководитель отчитывается за производство продукции, то дать обоснованную оценку его работе можно, только разобравшись: а какой ценой это достигнуто».

«Цена результатов» имеет огромное значение в сегодняшнем обществе, которому глубоко чужда мораль типа «все средства хороши» или «после нас хоть потоп». Высокие и благородные цели строительства экономики существенно влияют на выбор средств и требуют оценки не только итогов, но и средств их достижения [7].

Большое значение имеет оценка вклада подразделения аппарата управления в общие результаты. Так, на одном предприятии были выделены ведущие и вспомогательные отделы. За выполнение плана реализации продукции и рентабельности премии работникам отдела главного технолога, планового, главного инженера выплачиваются в размере 38% к должностным окладам, работникам отдела кадров -35%, административно-хозяйственного отдела - 30%.

На этом же предприятии выводится личный коэффициент работника. Затем коэффициент надбавки по отделу корректируется с учетом личного коэффициента работника. Идея дифференциации ясна, хотя неясно, почему выбрали именно указанные величины процентной надбавки и степень разрыва между ее уровнем в разных службах. Это чувствуют и авторы системы, поэтому они предлагают (в целях преодоления субъективизма) обсуждать личный коэффициент, выведенный руководителем отдела и начальником ОТК, на хозрасчетной комиссии на собраниях и т. д.

Отсутствие достаточно разработанной теории факторов, определяющих личный вклад работника управления, и отсутствие методов измерения этого вклада приводят к тому, что для оценки труда отдельных работников лишь частично удается использовать оценку итогов работы объекта управления - предприятия, объединения, отрасли. Еще сложнее обстоит дело с работниками межотраслевых органов.

Теперь подведем некоторые итоги. Оценка работника управления - по аналогии с оценкой работников производства по итогам труда - включает в себя три основные проблемы:

• как оценивать итоги производства (эффективность производства);
• как оценить вклад управления в эти итоги (эффективность управления);
• как оценить долю работника в этом вкладе.

Прежде всего здесь следует отметить разработку профессионально-квалификационных моделей для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности производства. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником служащих. Разработка моделей позволяет практикам ориентироваться в большом числе качеств работника, способствует выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого) [5]. 

Большую помощь в получении обобщенной характеристики работника, его интегрированного делового портрета может оказать применение ЭВМ и, в частности, система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС), предусматривающая определенный алгоритм составления обобщенного портрета аттестуемого на основании мнений экспертов, что исключает субъективизм и позволяет получить однозначно понимаемый всеми текст, сократить время на его составление. Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение.

Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой - опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач. Обеспечивается анонимность экспертных оценок, возможность сохранять и накапливать информацию по работникам, что позволяет прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике. Целесообразно также не ограничиваться одной аттестацией в 3 - 5 лет, а проводить их систематически. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой. 

Преимущественно информационный характер управленческого труда, приводит к идее измерить сразу результаты этого труда с помощью количества информации (например, за час, день, месяц и т. д.). Но использование такого показателя связано с тремя обстоятельствами.

Во-первых, как мы уже отмечали, информацию можно измерить только формально. Попытки учесть содержание и сложность информации результатов не дали.

Во-вторых, если бы и удалось соизмерить разные по содержанию виды информации с помощью одного измерителя (осуществить, если использовать терминологию К. Маркса, редукцию видов информации), мы получили бы показатель эффективности управленческого труда, ни как не соизмеримый с показателем эффективности труда других категорий работников и с показателем эффективности общественного труда.

В-третьих, имея данные о количестве перерабатываемой информации (даже если речь идет о деятельности одного и того же работника), трудно сказать, лучше или хуже он стал работать, если возросло количество перерабатываемой им информации.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Оценка результатов труда персонала - одна из функций управления, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств. Состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, нормативным требованиям. 

На показатели конечных результатов труда работников влияет совокупность различных факторов. Естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность и др.). Социально-экономические (состояние экономики, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работников, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности и др.). Технико-организационные (характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.). Социально-психологические (отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, уровень использования научно-технических достижений и др.) и рыночные (развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, инфляция и др.).

 Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Так, для рабочих показателем труда является сравнение запланированных показателей с реальными показателями количества произведенной продукции и их качества. Сложнее оценивается деятельность руководителей и специалистов. Показателем их труда является степень достижения цели управления при наименьших затратах. В целом, к показателям оценки труда работника можно относить: качество выполняемой работы и ее количество, ценностная оценка результатов, объем работы и др. 

Таким образом, основная цель процедуры оценки результатов деятельности персонала состоит в повышении качества труда сотрудников, хотя этот процесс имеет большое значение, как для определения размеров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

Для оценки результатов труда используют понятие "критериев оценки", которое определяется как порог, за которым состояние показателя удовлетворяет или нет установленным требованиям.

Показатели оценки результатов труда для руководителя организации являются: прибыль, рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке. Для менеджера по персоналу такими показателями являются: количество вакантных мест в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям. 

В проектной организации существует целый комплекс методов оценки работы персонала, а именно: стандарты и нормативы, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям.

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

         1.          Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом; ТетраСистемс - Москва, 2012. - 288 c.

         2.         Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций; А-Приор - Москва, 2012. - 176 c.

         3.         Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2009. - 512 с.

         4.         Гусева, Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) / Н.И. Гусева / Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования : 3-я Ежегодная науч. конф. М. : ГУ-ВШЭ & Harvard Business Review, 2011. С. 157-170.

         5.         Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2013. - 232 c.

         6.         Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 854с.

         7.          Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход; Альфа-Пресс - Москва, 2011. - 752 c.

         8.         Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. - 328 с.

         9.         Под ред. Бычкова В.П. Управление персоналом: Учебное пособие. Под ред. Бычкова В.П.; РГГУ - Москва, 2013. - 435c.

       10.       Трудовай кодекс РФ, 2014г.

 

 

Код для цитирования: Скопировать