VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Введение

Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по – настоящему серьезная проблема – это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Сущность этой концепции заключается в поиске ответа на вопрос: «Каким должно быть предприятие и как им следует управлять в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?»

Глобализация бизнеса, быстрые изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни вынуждают предприятие создавать такую структуру и систему управления предприятием, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатом деятельности предприятия.

Актуальность темы работы заключается в том, что научно обоснованное формирование организационных структур управления оптовыми организациями – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. Обширный опыт зарубежных и российских предприятий доказывает, что недооценка правильного проектирования оргструктуры предприятия в условиях рынка, его игнорирование или некомпетентное осуществление приводят к огромным экономическим потерям. На Западе существует глубокая исследовательская традиция в области, которую принято называть change management – управление организационными изменениями.

Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность (гармония) и соответствие организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, используемой технической системе и т.д.

На выбор структуры управления оказывает влияние ряд факторов, основными из которых являются: внешняя среда, внутренняя среда, выбранная стратегия. Кроме этого, на выбор структуры оказывают влияние такие факторы, как размер организации, географическое размещение, отношение к организации руководителей и сотрудников и др.

Эффективной является не какой-то определенный вид структуры, а та структура, которая наилучшим образом соответствует целям организации, ее внешней и внутренней среде, т.е. условиям функционирования и внутренним возможностям.

Цель проводимого исследования является – разработка организационной структуры управления организацией, которая позволит, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации приспосабливаться к постоянно изменяющейся внешней среде, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

Задачи исследования работы:

1. Раскрыть понятие и рассмотреть этапы формирования организационной структуры оптового предприятия.

2. Рассмотреть основные организационные формы оптовой торговли.

3. Оценить текущее финансово-экономическое состояние ООО «Строитель». Исследовать маркетинговую деятельность предприятия.

4. Провести анализ имеющейся организационной структуры ООО «Строитель» и выработать рекомендации по ее совершенствованию. Выявить существующие проблемы.

Объект исследования – ООО «Строитель».

Теоретическая и информационная база исследования сформировалась в результате изучения: учебных пособий, специальной научно-экономической литературы, монографий, а также публицистических и справочных пособий.

Проблеме формирования организационных структур управления в условиях рынка посвящены труды следующих ученых, практиков: Алексеева Н., Балашова В.Г., Заложнева А.Ю., Новикова Д.А., Курочкина А., Кочетковой А., Минцберг Г., Федоровой Н.Н. и многих других.

В работе использованы данные финансовой и маркетинговой деятельности ООО «Строитель».

В работе использованы следующие методы исследования: сравнительный, осмысление факторов, выявление основных зависимостей,

Структура работы определена характером исследуемых в ней проблем. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические вопросы сущность и значения организационного проектирования на предприятиях.

Во второй главе проведен анализ организационной структуры управления ООО «Строитель».

В заключение сформулированы основные выводы по работе, в конце приведен библиографический список из 23 источников.

1. Понятие организационной структуры и этапы её формирования

1.1. Организационнаяструктурауправленияоптовымпредприятием

Управление оптовым предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом [19, с.124].

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Организационная структура управления - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Состоит из следующих элементов:

- звенья или отделы - структурные подразделения или отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или их часть;

- уровни управления - совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией;

- горизонтальные (между звеньями) и вертикальные (между уровнями) связи.

При создании организационной структуры используется организационная схема. Организационная схема - процесс разработки или изменения организационной структуры, она включает:

1) разделение труда;

2) группировку отдельных рабочих процессов;

3) определение непрерывной цепи команд, связывающая верхние и нижние уровни управления;

4) определение оптимального количества подчиненных, которыми может руководить менеджер;

5) подготовку правил выполнения работ.

Оптовая продажа товаров обеспечивает выполнение главной функции оптовой торговли - бесперебойное ритмичное снабжение розничной торговой сети нужными товарами в соответствии с их заказами.

Оптовая продажа товаров производится оптовыми предприятиями (базами, торговыми складами), оптовыми посредниками, а также организаторами оптового товарооборота.

Оптовая реализация товаров имеет ведущее значение для деятельности оптовых звеньев, так как обеспечивает получение оптовыми предприятиями необходимой прибыли. В решении проблемы обеспечения населения республики товарами большую роль играет оптовая торговля и ее организационные структуры. С развитием рыночных отношений должны развиваться и совершенствоваться формы работы оптовых торговцев.

Основные организационные формы оптовой торговли

1. Внеярмарочная форма оптовой торговли

Внеярмарочная форма оптовой торговли необходима в том случает, если речь идет об общеизвестных товарах с постоянными характеристиками, простого ассортимента, о малых партиях закупок, а также о разовых закупках. В этом случае производится коммерческая деятельность по поиску поставщика, чаще всего это бывают местные поставщики. С ними ведется переписка, телефонные переговоры, значительная подготовительная работа по изучению и согласованию условий поставки.

2. Оптовые ярмарки

Более эффективной и организованной является ярмарочная форма закупок. Она имеет ряд преимуществ: у покупателя является возможность ознакомиться с реальными образцами товаров, предлагаемых поставщиками, просмотреть демонстрацию моделей, модификаций, проверить в их действии, получить нужную коммерческую информацию и консультацию.

3. Оптовые рынки

Оптовый рынок представляет собой место купли-продажи конкурентоспособного товара: сельскохозяйственной продукции и продовольствия. Объектом продажи на оптовых рынках могут быть и другие товары. Выгодность их создания определяется тем, что появляется возможность координировать деятельность поставщиков и оптовых покупателей, эффективно управлять ею, гибко реагировать на рыночные изменения, совместно организовывать мероприятия по стимулированию сбыта товаров.

4. Оптово-посреднические фирмы

5. Торговые дома

Основные направления деятельности торговых домов:

- изучение товарных рынков;

- оптовая, мелкооптовая и розничная торговля;

- проведение экспортно-импортных операций;

6. Товарные биржи

Товарные биржи - постоянно функционирующий оптовый рынок какого-либо товара, представляющий собой сложный рыночный механизм с комплексом правил, регламентирующих поведение хозяйствующих субъектов [4, с.46].

Главной целью товарных бирж является проведение свободных торгов и заключение контрактов по закупкам и продаже товаров по рыночным ценам, складывающимся под воздействием спроса и предложения. Биржа представляет собой организованный оптовый рынок, на котором торговля осуществляется по установленным биржей правилам в форме гласных публичных торгов, проводимых в заранее определенном месте и в определенное время.

Большое функциональное значение биржа имеет как регулятор цен. Конкретные контрактные цены фиксируются на товарной бирже, а затем публикуется средняя типичная цена товара. Покупатели и продавцы при совершении сделок купли-продажи ориентируются именно на среднюю биржевую цену, что позволяет исключить ее резкое колебание. Тем самым появляется естественный регулятор цен.

1.2. Проектирование организационной структуры

Основные действия, связанные с проектированием оргструктуры, - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей,- основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей [15 , с.118].

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рационального управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

• метод аналогий - состоит в применении организационных форм и механизмов управления. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производством организаций и определение границ и условий их применения.

• экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с помощью квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы определить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также в в выработке рациональных решений по формированию и перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рационального управления из заключения экспертов, а также обобщение и анализ наиболее передовых тенденций в области управления.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

• метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их качественные формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

• разработка системы (дерева) целей, представляющих собой структурную основу для увязки всех видов деятельности исходя из конечных результатов;

• экспертный анализ предлагаемых вариантов предлагаемой организационной структуры с точки зрения достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

• метод организационного моделирования представляет собой разработку математических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являясь основой построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Есть несколько типов организационных моделей;

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих

структур, описывающие организационные отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие графические отображения распределения функций, полномочий ответственности, дающие возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения ответственности между различными уровнями руководства и т.п.

• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в различных организационных условиях.

• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами характеристик организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях [13, с.172].

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном применении охарактеризованных выше методов.

Среди основных компонентов проектирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии:

• с видом выполняемых функций;

• с характером производимой продукции и услуг;

• с видом производственного процесса;

• с территориальным признаком;

• с характером потребителей;

• с типом реализуемых проектов [20, с.203].

Образование подразделений повидам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений повидам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. Потипу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы) [14, с.138].

Следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Причинами корректировки организационной структуры являются:

• перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации [20, с.115];

• отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу [18, с.85];

• разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. [20, с.121];

• рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия [17, с.101];

• увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия [18, с.94];

• объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру [20, с.132];

• изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений [20, с.140];

• влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на организации [10, с.199];

• внешняя экономическая обстановка. Большинство предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным [10, с.199].

1.3. Принципы, этапы формирования организационной структуры и оценка её эффективности

При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов:

• соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев;

• четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;

• сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;

• единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;

• оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;

• создание условий для принятия оптимальных управленческих решений [8, с.11].

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, формирование структуры организации осуществляется сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале осуществляется разделение организации на широкие сферы, затем ставятся конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила [12, с.198].

Последовательность действий при формировании организационной структуры следующая:

1. Осуществляется деление по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принимается решение, какие виды деятельности выполняются линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной степени связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля [19, с.126].

Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ:

• определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению;

• установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой;

• разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям;

• установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава;

• выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления;

• формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкции и положений;

• установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства;

• организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении [20, с.172].

Потребность в координации деятельности различных подразделений организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения - высшего, среднего и низового.

В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить:

• сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;

• какая должна быть структура управления - вертикальной или горизонтальной [20, с.159].

Проблемы неэффективной организационной структуры приводят к следующим негативным факторам в компании:

1. Отсутствие налаженных связей между отделами.

2. Отсутствие четкой иерархии.

3. Отсутствие разработанной системы должностных прав и обязанностей сотрудников.

4. Волокита в принятии деловых решений и их реализации.

5. Несовершенство коммуникаций между руководством и сотрудниками.

6. Случаи выражения недовольства политикой фирмы.

7. Неудовлетворенность сотрудников системой служебного роста и т.п.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Оценка эффективности организационной структуры включает в себя:

1. Оценку соответствия структурной организации особенностям деятельности и стратегическим задачам предприятия:

- оценку распределения функций, ответственности и полномочий персонала

- оценку механизма контроля над выполнением поставленных задач.

2. Оценку эффективности деятельности отдельных управленческих единиц (отделы, должности) с позиций:

- целесообразность существования функций.

- соотношение количества выполняемых функций.

- пересечения функций или зоны «безответственности».

2. Анализ финансовой деятельности и организационной структуры ООО «Строитель»

2.1. Организационная структура оптового склада строительных материалов ООО « Строитель»

ООО «Строитель» - является обществом с ограниченной ответственностью, основным видом деятельности которого является оптовая торговля товарами для стройки и ремонта.

Миссия предприятия - нести тепло и уют каждому, кто создает свой дом, квартиру, офис из надежного, экономичного, экологически чистого материала. Применяя новейшие технологии торговли, мы стараемся предоставить покупателю максимальный выбор качественных товаров для стройки и ремонта по низким ценам, а также необходимые услуги и сервисы.

В настоящее время ООО «Строитель» находится на стадии роста, сопровождающаяся расширением сети предприятия.

Рассматриваемое предприятие арендует складские площади и офисные помещения в черте города. Офис находится в одном здании со складом, поэтому менеджеры могут контролировать наличие продукции на складе, отгрузку, погрузку и проводить инвентаризацию в непосредственной близости от офиса. Благодаря этому упрощена схема документооборота.

Рассматриваемое нами предприятие выполняет следующие основные функции:

- закупка товаров;

- хранение;

- сбыт;

- доставка.

Из схемы организационной структуры (рис.1) видно, что управлением предприятия в целом занимается генеральный директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера (планирование продаж и затрат торгового комплекса, управление и мотивация торгового персонала).

Рис.1 Организационная структура ООО «Строитель»

Коммерческий директор подчиняется непосредственно генеральному директору и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность отдела закупок и сбыта и административно-хозяйственного отдела. Также коммерческий директор несет ответственность за сохранность материальных ценностей, следит за поступлением продукции и состоянием товарных запасов, организацией приемки, хранения и отпуска продукции, правильным размещением продукции и рациональным использованием складских площадей. Он обязан обеспечить своевременную подготовку продукции к отпуску оптовым покупателям, вести учет движения и остатков продукции, организовать хозяйственные связи с поставщиками. Центральная проблема организации в сфере закупок состоит в координации закупок и продажи. В виду небольшого размера рассматриваемого предприятия закупка и продажа находится в одних руках. Преимущество этой формы состоит в том, что руководитель владеет сферой сбыта и информацией о спросе, что дает ему быстро реагировать на изменения на рынке.

Отдельно выделен бухгалтерский отдел. По сути, этот отдел состоит только из главного бухгалтера. В обязанности главного бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета, осуществление финансового планирования, разработка и обеспечение процессов анализа финансового положения предприятия, оценка потенциала важнейших проектов по инвестированию, составление отчетов. Он также занимается формированием отчетов для налоговой инспекции, начислением налогов и др.

В отделе закупок и сбыта работают 4 продавца консультанта, 1 продавец-дизайнер, 2 водителя и 2 грузчика. Задачи этого отдела являются наиболее важными:

- формирование ассортимента товаров;

- поиск поставщиков;

- организация закупок;

- приемка товаров;

- прием заказов на поставку товаров;

- организация доставки.

Продавец-консультант непосредственно контактирует с потребителями, оказывает услуги покупателям. Он помогает им при выборе товара, дает консультации по ассортименту товаров, предлагаемых к продаже на предприятии, по потребительским свойствам и особенностям товаров. Также следит за наличием ценников на товар, их верным размещением и правильным указанием всей информации в ценнике; осуществляет подготовку товаров к продаже: распаковку, сборку, комплектование, проверку эксплуатационных свойств и т.д.

Продавец-дизайнер, применяя знания в области мерчандайзинга, оформляет торговые площади для повышения доходности, выполняет поставленные задачи по повышению рентабельности торгового комплекса.

В обязанности водителя входит: доставка товаров в магазины и инкассация средств за товар; подача автомобилей под погрузку грузов, а также под разгрузку грузов; контроль над правильностью погрузки, размещения и крепления груза в кузове автомобиля. Он несет материальную ответственность за количество и сохранность продукции, переданной в экспедицию. По возвращению с работы водитель производит сдачу автомобиля и постановку его на отведенное место в автохозяйство.

Грузчики выполняют операции по перемещению, переноске и укладке продукции.

Также на предприятии отдельно выделена должность маркетолога. В его должностные инструкции входит: активное внедрение рекламы, постоянное информирование покупателей о поступлении новых партий продукции, ее качестве и ассортименте.

Отношения между отдельными местами и задачами характеризуются отношениями подчиненности сверху и снизу, или отношениями по горизонтали.

2.2. Управление кадрами

Человек занимает центральное место в социальной рыночной экономике. Предприниматель, успешно ведущий дела, очень скоро понимает, чт предприятие может достичь хороших результатов лишь при наличии удовлетворенного, квалифицированного и высоко мотивированного трудового коллектива.

Вместе с тем, затраты на оплату труда персонала на большинстве предприятий оптовой торговли наряду с затратами на закупку товаров

составляют самый большой блок затрат. Поэтому вопросы, связанные с персоналом на предприятии, требуют особого внимания с точки зрения рентабельности предприятия.

Если предприятие хочет успешно функционировать на рынке, то позиция руководства в будущем должна быть результатом качества идей и принимаемых решений, а не иерархического положения. Только с помощью стиля руководства, направленного на сотрудничество, предприятия оптовой торговли смогут справиться с комплексными проблемами в будущем. Сложная задача структурной перестройки предприятий и создания новых производственных функций будет наиболее успешно решена руководством, ориентированным на коллективную работу и личную ответственность.

Хорошие кадры для торгового предприятия играют решающую роль. Т.к. торговля это, прежде всего общение с покупателями и поставщиками, то умение выторговывать наилучшие условия является большим преимуществом. Умение разговаривать и улаживать проблемы с покупателями так, чтобы не потерять их, доступно не каждому.

Рассмотрим штат предприятия оптовой торговли ООО «Строитель» (таблица 1).

Таблица 1 - Структура кадров ООО «Строитель»

Штатная единица	Кол-во	Зарплата
Ген. Директор	1	15 000 +1 % от ежемесячной выручки (41 529)
Главный бухгалтер	1	13 000 + 4 000 премия (17 000)
Коммерческий директор	1	12 000 + 0,3 % ежемесячной выручки (19 958)
Маркетолог	1	11 000 + 0,23% от ежемесячной выручки (17 102)
Водитель	2	10 000 + 3 000 премия (13 000)
Продавец-дизайнер	1	8 000 + 3 000 премия (11 000)
Продавец-консультант	4	8 000 + 0,75 % от ежемесячной выручки, полученной от продажи продавцом (14 972)
Грузчик	2	8 000 + 1 500 премия (9 500)
Уборщик	2	6 000 + 1 700 премия (7 700)
Подсобный рабочий	2	7 000 + 1000 премия (8 000)
Итого	17	242877

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного оптового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью фирмы, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Функции управления персоналом ООО «Строитель» в наибольшей степени увязана с общей стратегией торгового менеджмента, поэтому сформированный трудовой потенциал и обеспечивает осуществление всех стратегических целей и направлений деятельности организации.

Немаловажная работа осуществляется в отношении трудовых ресурсов – разработка различных систем поощрения, поздравлений, организация досуговых мероприятий, помощи, как моральной, так и материальной в случае различных семейных обстоятельств у каждого работника вне зависимости от занимаемой должности. Также внедрение системы обучения кадров, направление на различные курсы по повышению квалификации, посещение различных тренингов и семинаров. Целью данных мероприятий является повышение профессионализма и улучшение качества работы всего предприятия, так как роль персонала в достижении поставленных предприятием целей очень значима, потому что повышает общий уровень качества выполняемых услуг. Условие выполнения вышеперечисленного помогает организации занимать одно из лидирующих мест в данной области предпринимательства в Брянске и иметь положительный имидж среди своих клиентов и конкурирующих фирм.

2.3. Анализ основных конкурентов и оценка конкурентных преимуществ предприятия

Изучение личностных характеристик потребителей строительных материалов позволяет выявить тот сегмент потребителей, на который необходимо сориентировать свой бизнес. Основными рыночными сегментами для данного предприятия являются розничные предприятия торговли (магазины стройматериалов), строительные компании.

Портрет потенциального покупателя, наиболее часто приобретающего продукт, выглядит следующим образом: мелкорозничные предприятия торговли (магазины стройматериалов) с товарооборотом свыше 60 000 тыс. руб. в год; магазины "с признаками" евроремонта обшей площадью 150-200 кв.м с ассортиментом в 40-70 наименований продукции. На полках таких магазинов можно увидеть 1-3 тыс. артикулов товара; небольшие магазины (или павильоны) общей площадью 70-100 кв.м. (основу ассортимента составляют товары 10-20 наименований); крупные магазины с хорошей внутренней отделкой, торговой площадью 500-1000 кв.м и складскими помещениями от 500 до 2000 кв.м. (ассортимент таких супермаркетов включает товары 80-100 наименований, 10-15 тыс. артикулов).

ООО «Строитель» имеет три самые большие проблемы, которые беспокоят потенциальных потребителей:

А. Плохо организованная система поставок продукции;

Б. Компания еще мало известна на рынке строительных материалов;

В. Система обслуживания клиентов пока находится на низком уровне.

Работа с ООО «Строитель» привлекательна для клиентов низкими ценами;

большим ассортиментом стройматериалов среди оптово-розничных предприятий Брянска; развитой системой скидок, отсрочек платежей; возможностью предварительных заказов, в т.ч. по тем позициям, которых нет в данный момент на складе; отправкой заказов автотранспортом в любую точку города. Также клиенты ценят то, что компания имеет высокие темпы развития; на работу приглашены высококвалифицированные кадры; к каждому клиенту вырабатывается особый подход при обслуживании; ассортимент продукции подобран в соответствии с потребностями потребителей различного уровня дохода.

Ожидаемая доля рынка, которую фирма планирует захватить– 6% (на начальном этапе развития: в дальнейшем возможен рост доли рынка) при ёмкости рынка стройматериалов в г. Брянск 3 050,31 млн. руб. в год (в месяц - 254,1925 млн. руб.).

Конкурентами в деятельности предприятия являются:

1. ООО «Грос» - торгово-производственная компания строительных материалов;

2. Компания «Лагуна», существующая на рынке строительно-отделочных материалов с 1997 года - осуществляет оптово-розничную торговлю товарами, необходимыми для строительства и ремонта;

3. Компания «Бастион» - склад строительных и отделочных материалов.

Таблица 2 - Сравнительная оценка конкурентов ООО «Строитель»

Параметры оценки	Конкуренты			ООО «Строитель»
	«Грос»	«Лагуна»	«Бастион»
1. Описание предприятий	Адрес: Брянская обл., Брянский р-н, п. Супонево, ул. Шоссейная, 3	Адрес: г. Брянск, ул. Литейная, 3	Адрес: г. Брянск, ул. Карачижская, д. 104	Адрес: г.Брянск, пр-т Ст.-Димитрова, д.1б
Престиж предприятия на рынке	более 6-ти лет компания успешно развивается в области производства и продаж строительных пиломатериалов и деревянного домостроения.	Имеет постоянных клиентов и успешно развивается на рынке строительно-отделочных материалов.	Медленное развитие на рынке строительных и отделочных материалов.	Новое предприятие в области строительных материалов. Еще не зарекомендовало себя на рынке
Кол-во предприятий	4	1	1	1
Местонахождение предприятий	Пр-т Московский, 137 Ул. Бурова, 20 Ул. Кромская, 50 П. Супонево, пр-т Ст.-Димитрова, 81а	ул. Литейная, 3	ул. Карачижская, д. 104	пр-т Ст.-Димитрова, д.1б
Кол-во сотрудников	-	20	15	17
Рост предприятия по сравнению с предыдущим годом	21%	12%	8%	14%
Доходность	Высокая	Высокая	Средняя	Средняя
Общее финансовое положение	Прочное	Прочное	Удовлетворительное	Удовлетворительное
Доля рынка предприятия	15%	14,5%	8%	6%
Основные сегменты рынка	Крупные строительные компании	Строительные компании, частные лица	Строительные компании, розничные предприятия торговли	Розничные предприятия торговли, строительные компании
Стратегии сегментации	Стратегия концентрированного маркетинга	Стратегия дифференцированного маркетинга	Стратегия дифференцированного маркетинга	Стратегия дифференцированного маркетинга
Конкурентоспособность предприятия	Высокая	Высокая	Средняя	Средняя
Обновление ассортимента товара	Раз в месяц	Раз в месяц	Раз в месяц	Раз в две недели
Качество товаров, предъявляемых предприятием	Высокое	Высокое	Высокое, среднее	Высокое, среднее
Уровень цен	Высокие, средний	Высокий, средний	Средний, низкий	Высокий, средний, низкий
Стратегия ценообразования	Стратегии средних цен или нейтрального ценообразования, стратегия гибких эластичных цен	Стратегия стабильных (стандартных) цен	Стратегия массовых закупок, стратегия дифференцированных цен	Стратегия конкурентных цен, стратегия низких цен, стратегия гибких эластичных цен
Возможности снижения цен	возможно снижение цен	возможно снижение цен	возможно снижение цен	возможно снижение цен
Присутствие системы скидок на предприятии	присутствует	присутствует	присутствует	присутствует
Методы сбыта предприятия	Прямые	Смешанные	Прямые, косвенные	Прямые, косвенные, смешанные
Сервис	Присутствует	Присутствует	Отсутствует	Присутствует
Реклама	Есть	Есть	Есть	Есть
Стимулирование сбыта	Проходит	Проходит	Практически отсутствует	Проходит

Из таблицы видно, что основными конкурентными преимуществами оптового предприятия ООО «Строитель» являются:

1. Более частое обновление ассортимента товара;

2. Предоставление товаров по разным ценовым категориям;

3. Разнообразие методов сбыта;

4. Стратегии ценообразования.

Для повышения конкурентоспособности организации следует повысить качество предоставляемой продукции, расширить клиентскую базу, продвигать мощную рекламную политику и уделять большее внимание стимулированию сбыта.

SWOT-анализ позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.

Под первой частью понимают анализ и оценку собственного потенциала компании. Анализ внутреннего потенциала оптового предприятия строительных материалов дает возможность определить его сильные и слабые деловые стороны, оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды. Сильные стороны предприятия представляют собой достоинства и преимущества, выделяющие организацию среди конкурентов. Слабые стороны - это недочеты, подлежащие исправлению, чтобы конкуренты не смогли использовать их как свои преимущества.

Под второй частью SWOT-анализа понимают анализ внешней среды. Внешняя среда состоит из:

- микросреды, образованной силами, непосредственно касающимися самого предприятия и его возможностей удовлетворения запросов потребителей (то есть поставщиками, дистрибьюторами, конкурентами, собственно потребителями);

- макросреды, образованной силами, неконтролируемыми со стороны предприятия, то есть демографическими, экономическими, правовыми, культурными, природными и научно-техническими факторами окружения.

Основная задача внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть для оптового предприятия в будущем.

Возможности предприятия представляют собой положительные факторы (тенденции и явления) внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозами становятся отрицательные факторы внешней среды, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

З. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа ООО «Строитель»

S (сильные стороны)	W (слабые стороны)
Квалифицированный персонал; Договора с известными розничными предприятиями торговли; Наличие собственной площадки и сервисного центра; Маркетинговый отдел, который возглавляет сильный маркетолог; Работает маркетинговая информационная система.	Нехватка оборотных средств для закупок; Слабый бренд-менеджмент; Отсутствие системы долгосрочного и краткосрочного планирования; Ограниченные финансовые возможности; Проблемы с поставкой товара своим транспортом.
O (возможности)	T (угрозы)
Возможность аутсорсинга специалистов по маркетинговым исследованиям; Увеличение объемов продаж и поставок в условиях растущего рынка; Региональные продажи; Интеграция с производителями; Увеличение рентабельности, контроль над затратами.	Происходит изменение политики поставщиков; Уменьшение известности бренда в регионе за счет роста известности местных брендов; Большое количество конкурентов; Налоги, контроль; Повышение цен на покупаемую продукцию.

С помощью таблицы определены основные направления развития предприятия, сформулированы основные проблемы, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

1. Необходимо в первую очередь создать систему долгосрочного и краткосрочного планирования;

2. В ближайшее время привлечь дополнительные инвестиции в деятельность предприятия;

3. Наладить поставку товара потребителям с использованием собственного транспорта.

2.4. Маркетинговая среда и направления по формированию стратегии предприятия

Для того, чтобы ООО «Строитель» функционировало, необходимо наладить связь с поставщиками продукции стойматериалов. Такими задачами занимается коммерческий директор. Чтобы совершить заказ на максимально выгодных условиях, необходимо провести анализ товарных остатков, объем реализации, предполагаемый объем будущих продаж и пр. Также нужно выбрать из списка поставщиков наиболее подходящих (их рейтинг, условия доставки и оплаты, время работы, ассортиментный ряд).

ООО «Старатели», «Боларс», «Пеноплекс», «Knauf Insulation», «Декарт», «Bosh», «Интерскол», МДФ «Союз», «Царь-Окна» ,«Инкор-Продакшен», «АЛ-ТРЕЙД», «Ден Бравен»являются основными поставщиками ООО «Строитель» (таблица 4).

Таблица 4 - Характеристика поставщиков товаров /услуг ООО «Строитель»

Название	Условия поставок	Ориентировочные цены
«Старатели»	Доставка, только предоплата	Средние
«Боларс»	Предоплата	Средние
«Пеноплекс»	Возможна отсрочка платежа 5 дней	Низкие, средние
«Knauf Insulation»	Предоплата	Средние, высокие
«Декарт»	Доставка, только предоплата	Низкие, средние, высокие
«Bosh»	Предоплата	Высокие
«Интерскол»	Возможна отсрочка платежа 5 дней	Средние,высокие
МДФ «Союз»	Доставка, только предоплата	Низкие, средние
«Царь-Окна»	Предоплата	Высокие, средние
«Инкор-Продакшен»	Возможна отсрочка платежа 5 дней	Средние, высокие
«АЛ-ТРЕЙД»	Возможна отсрочка платежа 5 дней	Высокие
«Ден Бравен»	Доставка, только предоплата	Низкие, средние

Основным преимуществом ООО «Строитель» является многообразие товарного ассортимента, предъявляемого потребителям. Ассортимент представлен товарами для категорий покупателей с различным уровнем дохода (таблица 5).

Таблица 5 - Продукты и ожидаемые цены на ближайший год деятельности (с учетом сезонных подъемов и спадов) оптового предприятия ООО «Строитель»

Продукт	ян	фв	мрт	ап	май	юн	ил	ав	сн	ок	нб	дк
Гипсовое волокно Кнауф 10*2500*1200мм	480	480	480	493	495	495	495	495	495	494	494	494
ДВП 1,22*2,44 м	142	142	142	142	148	149	150	150	150	145	145	143
ДСП 2,44 х 1,83 м 16мм	600	606	610	610	615	615	615	615	615	615	615	615
Профнастил RAL 3005 С21 0,4х1000х2000(вишня)	410	410	410	412	415	415	415	415	415	412	412	412
Лист оцинкованный 0.4х1250х2500мм Россия	420	420	425	425	430	430	430	430	430	420	420	420
Герметик "TYTAN EURO-LINE" санит.белый 290мл	90	90	95	100	103	110	110	110	105	105	100	100
Пена монтажная "Макрофлекс"Ст.750мл. (Россия)	200	200	205	210	218	220	220	225	210	210	205	205
Грунт-эмаль по ржав.серая 2кг "DALI"	650	670	670	700	730	750	750	750	750	700	700	700
Антисептик Сауна по 10 кг для саун и бань	370	370	375	380	386	388	390	378	370	360	360	360
Грунтовка "Универсальная" 5кг для наружних и внутренних работ глубокого проникновения	150	150	155	160	169	170	170	170	165	160	160	160
Краска акр. по шиферу (зеленая) КА-16 5кг	530	530	570	590	609	610	620	610	600	600	590	580
Шпатлевка на основе ПВА 15кг	170	170	175	180	184	190	190	190	190	185	180	174
Плитка тротуар."Фантазия"красная	30	32	34	35	37,5	38	38	39	35	35	34	32

Планируемый объем продаж товаров представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Ожидаемые месячные продажи на ближайший год деятельности (с учетом сезонных подъемов и спадов) в тыс. штуках

Продукт	ян	фв	мрт	ап	май	юн	ил	ав	сн	ок	нб	дк
Гипсовое волокно Кнауф 10*2500*1200мм	0,3	0,4	0,4	1,2	1,8	1,9	1,7	1	1	0,5	0,3	0,1
ДВП 1,22*2,44 м	0,4	0,3	0,5	0,9	1,4	1,6	1,9	2,5	1,5	1,1	0,5	0,1
ДСП 2,44 х 1,83 м 16мм	0,2	0,1	0,3	0,9	1,1	0,9	0,95	0,8	0,3	0,2	0,2	0,07
Профнастил RAL 3005 С21 0,4х1000х2000(вишня)	0	0,1	0,2	0,2	0,4	0,5	0,7	0,1	0,1	0	0	0,02
Лист оцинкованный 0.4х1250х2500мм Россия	0,05	0,1	0,2	0,5	0,4	0,7	0,5	0,6	0,3	0,1	0,1	0,03
Герметик "TYTAN EURO-LINE" санит.белый 290мл	0,04	0,06	0,1	0,2	0,5	0,6	0,56	0,5	0,2	0,1	0,1	0,02
Пена монтажная "Макрофлекс"Ст.750мл. (Россия)	0,02	0,04	0,1	0,1	0,3	0,3	0,3	0,7	0,3	0,2	0,1	0,02
Грунт-эмаль по ржав.серая 2кг "DALI"	0,01	0,05	0,1	0,3	0,2	0,5	0,5	0,2	0,1	0,1	0,01	0,01
Антисептик Сауна по 10 кг для саун и бань	0	0	0,1	0,3	0,2	0,5	0,3	0,2	0,2	0,1	0	0,06
Грунтовка "Универсальная" 5кг для наружних и внутренних работ глубокого проникновения	0,03	0,1	0,1	0,3	0,5	0,6	0,3	0,5	0,1	0,1	0,02	0,05
Краска акр. по шиферу (зеленая) КА-16 5кг	0,03	0,07	0,1	0,3	0,5	0,9	1	0,7	0,2	0,2	0,1	0,02
Шпатлевка на основе ПВА 15кг	0,1	0,1	0,2	0,6	0,7	0,6	0,8	0,5	0,2	0,1	0,15	0,02
Плитка тротуар."Фантазия"красная	0,5	0,5	0,8	1,3	1,9	3	2	2,4	1,3	1	0,2	0,4

Основные подъёмы объемов продаж ожидаются с апреля по сентябрь, так как в это время года повышается количество ремонтно-монтажных работ, следовательно, спрос на строительные материалы растет. Спады объемов продаж ожидаются с января по март и с октября по декабрь, так как в это время года ремонтные работы практически не проводятся. За период 2014 года выручка от реализации товаров ООО «Строитель» составит 20548,18 тыс.руб (таблица 7).

Таблица 7 - Ожидаемая помесячная валовая выручка ООО «Строитель», тыс. руб.

Месяц	Выручка	Месяц	Выручка
Январь	408,3	Июль	3734,85
Февраль	510,2	Август	2800,2
Март	882,2	Сентябрь	1528
Апрель	2306,8	Октябрь	919,5
Май	3041,85	Ноябрь	519,2
Июнь	3820,9	Декабрь	76,18
		Итого	20548,18

На развитие предприятия могут оказывать влияние многие факторы, например:

- Экономические;

- Политико-правовые;

- Технологические;

- Экологические;

- Социальные.

Чтобы оценить влияние этих факторов на работу предприятия применяют PESTЕ-анализ, который предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия. В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать влияние нежелательных факторов. В таблице 8 представлен PESTЕ-анализ разработанный для ООО «Строитель».

Таблица 8 - PEST- анализ ООО «Строитель»

Группа факторов

Факторы

Влияние, которое

оказывает фактор

Как использовать/

избавиться

Р

Усиление политического лобби российских оптовых сетей (У)

Появление законов, создающих преференции российским компаниям

Заключение прямых договоров с поставщиками

Поддержка правительством конкурентов: магазинов шаговой доступности, дискаунтеров, социальных магазинов (У)

Возможный отток конечных потребителей

Повышение ценовой конкуренции

Поддержка малого и среднего бизнеса (В)

Развитие, расширение предприятия

Участие в различных программах, направленных на поддержку бизнеса

Высокие ставки на кредит для бизнеса (У)

Отсутствие возможности расширения организации

Поиск альтернативных вариантов инвестирования предприятия

Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления (У)

Увеличение стоимости товара

Переход на упрощенную систему налогообложения

Е

Рост темпов инфляции (У)

Рост темпов прироста цен на товар

Пуск накопленных денежных средств в оборот

Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы (У)

Рост цен на товары

Уменьшение расходов за счет применения энергосберегающих технологий, за счет сокращения транспортных издержек

Уход с рынка мелких оптовых продавцов (В)

Снижение конкуренции, возможность расширения бизнеса

Реализация активной политики захвата большей доли рынка

Динамика курсов валют (У)

Снижение спроса на импортные товары, повышение - на российские

Увеличение в товарообороте доли товаров российского производства

Дефицит оборотных средств (У)

Предположительно, вынужденное сокращение товарного запаса, сворачивание программ кредитования, отказ от поставщиков, не предоставляющих отсрочек

Замораживание программы открытия новых центров

Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы (У)

Повышение затрат на персонал

Внедрение новых технологий, сокращение штата работников

Узкий региональный рынок труда (У)

Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации

Обучение персонала профессиональным навыкам, проведение тренингов

Снижение реальных доходов населения (У)

Несоответствие традиционного ассортимента изменившейся структуре спроса, Падение спроса на элитные товары, повышение спроса на товары эконом-класса

Реструктуризация ассортимента, акции стимулирования больших закупок

Снижение активности потребителей (У)

Спад продаж

Проведение акций, скидки

Рост безработицы (У)

Снижение покупательской способности населения. Падение спроса на элитные товары, повышение спроса на товары эконом-класса

Проведение акций, скидки

Т

Акцент на компьютеризацию процесса продаж (В)

Увеличение эффективности продаж

Компьютеризация процесса продаж

Внедрение высокотехнологичного оборудования (В)

Увеличение эффективности продаж

Компьютеризация процесса продаж

Использование передового опыта в области продажи (В)

Увеличение эффективности продаж

Проведение обучения персонала новым методам продаж

Быстрое «старение» оборудования и короткий срок его эксплуатации (У)

Частое обновление оборудования

Покупка более качественного оборудования с большим сроком эксплуатации

Недоступность ряда новинок по цене на российском рынке (У)

Невозможность для предприятия использовать новинки

Поиск более дешевых технологий

Возможность использования конкурентами современных технологий (У)

Позволяет занять конкурентам более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат

Использование современных технологий на предприятии

Высокий уровень износа оборудования (У)

Частое обновление оборудования

Снижение нагрузки на оборудование

Е

Рост экологически-социальной ответственности предприятий (У)

Снижение доли дешевых, экологически вредных товаров

Поиск новых поставщиков с экологически чистой продукцией

Создание экологических стандартов как обязательного условия закупки товара (У)

Снижение доли дешевых, экологически вредных товаров

Поиск новых поставщиков с экологически чистой продукцией

Соблюдение законодательства об охране окружающей среды (У)

Снижение доли дешевых, экологически вредных товаров. Вынужденная закупка более дорогих по цене товаров

Поиск новых поставщиков с экологически чистой продукцией

Применение экологически безопасного оборудования (В)

Безопасная для здоровья работника эксплуатация оборудования

Закупка безвредного и экологически чистого оборудования

Среди возможных ответных мер предприятия по политическим факторам можно выделить такие как заключение прямых договоров с поставщиками, повышение ценовой конкуренции, участие в различных программах, направленных на поддержку бизнеса, переход на упрощенную систему налогообложения. По экономическим - запуск накопленных денежных средств в оборот, уменьшение расходов за счет применения энергосберегающих технологий, за счет сокращения транспортных издержек; реализация активной политики захвата большей доли рынка, увеличение в товарообороте доли товаров российского производства. По социологическим - обучение персонала профессиональным навыкам, проведение тренингов, реструктуризация ассортимента, акции стимулирования больших закупок. По технологическим - компьютеризация процесса продаж, проведение обучения персонала новым методам продаж, покупка качественного оборудования с большим сроком эксплуатации, использование современных технологий на предприятии, снижение нагрузки на оборудование. По экологическим - поиск поставщиков с экологически чистой продукцией, закупка безвредного и экологически чистого оборудования.

В соответствии с состоянием рынка строительных материалов, тенденциями и перспективами его развития, рыночным положением ООО «Строитель» основные усилия предприятия будут направлены на:

1. Завоевание доминирующего положения на Брянском рынке книжной продукции за счет конкурентных преимуществ, в том числе:

-развитие оптовой сети предприятия;

-совершенствование технологии и методов продаж;

-повышение профессионального и квалификационного уровня персонала.

2. Укрепление и расширение клиентской базы за счет создания ориентированной на потребителя системы сервисного обслуживания.

3. Рациональные преимущества:

- увеличение ассортимента;

- постоянное подержание эффективного ассортимента;

- высокая оперативность поступления новых товаров.

4. Эмоциональные преимущества:

- имидж предприятия.

2.5. Анализ финансового состояния ООО «Строитель»

Функционирование деятельности независимо от видов его деятельности и форм собственности в условиях рынка определяется его способностью приносить достаточный доход или прибыль.

Финансовое состояние предприятия – это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени.

В процессе снабженческой, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлениям которого выступает платежеспособность.

Анализ динамики, состава и структуры имущества дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшение всего имущества предприятия и отдельных его видов.

Таблица 9 – Потребность в оборудовании для реализации продаж ООО «Строитель»

№	Наименование оборудования	Количество	Стоимость Руб.	Условия поставок	Поставщик
1	Здание (офис, склад)	1	2 000 000	покупка	ОАО «Стройград»
2	Автомобиль «ГАЗель»	2	1 400 000	покупка	Автоцентр «Газель» Советский
3	Кассовые аппараты	2	24 000	покупка	Авторизованный сервисный центр «Диана»
4	Стеллажи	6	36 000	покупка	ООО Мастер-РКТ
5	Компьютерная техника	4	120 000	покупка	Компьютерный центр «Дивизион»
6	Погрузчики	2	623 400	покупка	ООО Торгснаб
7	Генераторы (блоки питания)	2	520 000	покупка	Компания PowerLink
	Итого		4 723 400

Обоснование финансового плана и расчет эффективности проекта был основан на ряде допущений и прогнозе важнейших характеристик макроэкономической ситуации в России, способных оказать влияние на реализацию и результат проекта.

По итогам текущего года инфляция в России составит 7%. Расчет амортизации проводился из допущения, что оборудование амортизируется за 5 лет. Расчет затрат, связанных с выплатой налогов, осуществлялся в соответствии с текущей налоговой политикой государства.

При расчетах были приняты следующие ставки налогов: УСН – 6% (база – прибыль), социальные отчисления с заработной платы – 30%, НДФЛ – 13%. Выбранная ставка дисконтирования 20%.

В качестве общих издержек проекта относимых на всю компанию при расчетах проекта были приняты следующие издержки: представительские расходы, арендная плата и коммунальные расходы, реклама и доставка.

Таблица 10 - План доходов и расходов ООО «Строитель»

Статьи доходов и расходов	1 год	2 год	3 год
Доходы и расходы от основной деятельности
Выручка от реализации, всего тыс. руб.	20 548,18	23 424,93	26 704,41
в т.ч.
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	16438,54	18739,94	20829,12
Валовая прибыль, тыс. руб.	4 109,64	4 684,99	5 875,29
Коммерческие расходы, тыс. руб.	60	60	62
Управленческие расходы, связанные с предпринимательской деятельностью, тыс. руб.	73	73	73
Прибыль, убыток от продаж, тыс. руб.	3 976,64	4 551,99	5 740,29
Прочие доходы и расходы
Проценты к уплате, тыс. руб.	0	0	0
Итого прибыль, убыток до налогообложения, тыс. руб.	3 976,64	4 551,99	5 740,29
Налог на прибыль, тыс.руб.	238,5984	273,1194	344,4174
Итого доходов, тыс. руб.	3 738,04	4 278,87	5 395,87
Итого расходов, тыс. руб.	16810,1384	19146,0594	21308,5374

Для реализации торгового процесса оптового предприятия были привлечены следующие источники финансирования:

1) Собственные средства в размере 4,5 млн. рублей;

2) Субсидия для развития малого бизнеса в 2014 году в размере 300 тыс. рублей.

Для оценки эффективности инвестиций методом дисконтирования используются следующие показатели:

1. Чистая текущая стоимость проекта – это разница между суммой дисконтированных денежных поступлений и суммой всех затрат, необходимых для реализации данного проекта. Чистая текущая стоимость рассчитывается по следующей формуле:

, (1)

где ЧДП_оt – чистый денежный поток от операционной деятельности, тыс. руб.

ЧДП_иt – сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде, тыс. руб.

i – норма дисконта;

t – шаг планирования проекта;

n – горизонт расчета проекта.

Размер инвестиции – 4 800 тыс. руб.

Доходы от инвестиций: в первом году – 3 738,04; во втором году – 4 278,87; в третьем году – 5 395,87.

Норма дисконта – 20 %

n = 3.

Пересчитаем денежные потоки в вид текущих стоимостей:

ЧДП_{оt (1)} = 3 738,04 / (1 + 0,2) = 3115,03 тыс. рублей

ЧДП_{оt (2)} = 4 278,87 / (1 + 0,2)² = 2 971,44 тыс. рублей

ЧДП_{оt (3)} = 5 395,87 / (1 + 0,2)³ = 3 122,61 тыс. рублей

ЧТС= (3115,03 + 2 971,44 + 3 122,61 ) – 4 800 = 4409,08 тыс. рублей

Критерием эффективности проекта является положительное значение чистой текущей стоимости.

2. Индекс доходности – показывает уровень дохода на единицу вложенных инвестиций. Индекс доходности рассчитывается по следующей формуле:

(2)

ИД = (3115,03 + 2 971,44 + 3 122,61 ) / 4 800 = 1,92

Критерием эффективности проекта является выполнение следующего неравенства: ИД1.

3. Срок окупаемости инвестиций - это период времени, за который доходы от вложений покрывают первоначальные затраты. Чем больше величина этого показателя, тем выше уровень инвестиционного риска и тем менее привлекателен данный проект для инвестора. Срок окупаемости рассчитывается следующим образом:

, (3)

где Т_покр – целое число периодов, за которое инвестиции покрываются суммой денежных потоков, год;

Расчет срока окупаемости инвестиций.

Размер инвестиции – 4 800 тыс. руб.

Доходы от инвестиций: в первом году – 3 738,04; во втором году – 4 278,87; в третьем году – 5 395,87.

Определим период, по истечении которого инвестиции окупаются.

Доход за первый год 3 738,04, что меньше размера инвестиций.

Сумма доходов за 1 и 2 года: 3 738,04 + 4 278,87 = 8 016,91, что больше 4 800 тыс. руб., это значит, что возмещение первоначальных расходов произойдет раньше 2 лет.

Если предположить что приток денежных средств поступает равномерно в течении всего периода (по умолчанию предполагается что денежные средства поступают в конце периода), то можно вычислить срок окупаемости:

Т_ок = 1 + (8 016,91 – 4 800)/ 4 278,87) = 1, 75 лет (1 год и 9 месяцев)

Ответ: период окупаемости равен 1 год и 9 месяцев.

4. Рентабельность продаж - Коэффициент рентабельность продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности и показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля продаж. Иными словами, сколько средств остается у предприятия после покрытия себестоимости продукции, выплаты процентов по кредитам и уплаты налогов. Показатель рентабельности продаж характеризует важнейший аспект деятельности компании - реализацию основной продукции, а также позволяет оценить долю себестоимости в продажах.

Рентабельность= Чистая прибыль / выручка *100%

Рентабельность _{(1 год)} =3738,04/ 20548,18 * 100% = 18,2

Рентабельность _{(2 год)} = 4 278,87/ 23424,93 *100% = 18,27

Рентабельность _{(3 год)} =5 395,87 / 26704,41 * 100% = 20,21

За 2 года рентабельность продаж оптового предприятия ООО «Строитель» выросла на 2,01%, что означает постепенное улучшение финансового состояния организации.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что динамика развития ООО «Строитель» характеризуется ростом многих финансовых показателей. Имущество сформировано в основном за счет уставного капитала предприятия, это объясняется спецификой деятельности компании, а именно перепродажа товаров оптом.

Наблюдается увеличение объемов реализации, которое приходится на второй и третий кварталы отчетного периода.

ООО «Строитель» относится к предприятиям с устойчивым финансовым состоянием. Оно работает не в убыток и к отчетному периоду увеличило прибыль, что свидетельствует о грамотной политики предприятия

Заключение

Организационные структуры — структуры объекта управления (системы, организации), отражающие взаимодействия между его элементами.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, математически выраженному критерию оптимальности. Процесс проектирования структуры фирмы состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Возросшие требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятия, сложностью технологии, необходимостью владения управленческими навыками. В современных условиях все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и контроль над выполнением принятых решений.

Объектом исследования работы являлось оптовое предприятия на рынке строительных материалов ООО «Строитель».

В процессе исследования сформировались следующие выводы:

1) ООО «Строитель» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Выбор линейно-функциональной структуры управления обусловлен: относительной простотой подбора руководителей каждого из уровней управления; оперативностью принятия и реализации управленческих решений. Каждый элемент организационной структуры выполняет свою функцию, которая в той или иной мере оказывает влияние на деятельность ООО «Строитель».

2) В целом организационная структура управления ООО «Строитель»:

- выражает четкую субординацию органов управления, которая закреплена в положениях об отделах и должностных инструкциях;

- выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур;

- органически связывает структуру и функции управления, т.е. никакие управленческие действия на предприятии не исходят от элементов, находящихся вне ее структуры управления;

- осуществляет интеграцию вертикального, профессионально квалификационного и функционального разделения труда.

Следует отметить, что система управления компанией не является «нечто застывшим», в компании происходят структурные изменения. Организационная структура предприятия рассматривается руководством с позиций целевого подхода.

3) Организационная структура ООО «Строитель» обладает определенной гибкостью, свойством адаптации к изменяющемуся ранжированию целей, изменяющейся стратегии предпринимательской деятельности.

4) Недостатками управленческой структуры ООО «Строитель» являются:

- отсутствие информационной системы;

- быстрый темп роста предприятия и увеличение оборота: фирма не успевает должным образом обеспечивать всей необходимой информацией работающий персонал.

После проведенного анализа финансового состояния ООО «Строитель» можно порекомендовать следующие направления увеличения данных показателей:

- увеличить объемы реализации продукции;

- повышение цены на продукцию, цены на которые не фиксированы;

- поиск новых и более выгодных рынков реализации выявления новых потенциальных покупателей;

- реализация продажи продукции в более оптимальные сроки;

- наращивать объемы закупок более высокорентабельных видов реализуемой продукции;

- совершенствование договорных отношений с поставщиками и покупателями продукции с целью обеспечения большей выгоды;

- улучшение структуры оптового товарооборота по реализации за счет продукции, пользующейся более повышенным спросом у покупателей, более высокого качества;

- увеличение всех видов доходов и оптимизация всех видов затрат;

Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда.

Все эти мероприятия позволят увеличить реализацию товаров, что в конечном итоге способствует увеличению прибыли.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2010

2. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2012.

3. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. - М.: ИПУ РАН, 2010

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: «Фирма Гардарика», 2012

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М: Изд-во Московского Университета, 2012.

7. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2009

8. Курочкин А. Принципы организационного проектирования предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 1. С. 18-22

9. Кочеткова А. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. Учебное пособие. – М., 2006

10. Крылов Э.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – СПб., 2011

11. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов/ Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2009

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З.и др.- М.: ИНФРА-М, 2012

13. Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации/ Пер.с англ.под ред.Ю.Н.Каптуревского.- СПб: Питер, 2011.

14. Основы управления / Под ред. В.П.Радукина. М.: Высшая школа, 2010.

15. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебн. пос. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М., 2012

17. Стратегическое планирование и управление / Учебн. пос. - СПб.: СПбУЭФ, 2012.

18. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. Учебное-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес школа Интел-Синтез», 2011. - 352 с.

19. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М., 2009

20. Шеметов П.В. Практический менеджмент. Учебное пособие.- Новосибирск: НИНХ, 2010.

21. Экономика предприятия. В 2-х ч. Ч. 2. / Под ред. А.Н. Асаул. – СПб, 2011

22. http://knowledge.allbest.ru

23. http://www.bestreferat.ru

24. http://www.coolreferat.com

52

Код для цитирования: Скопировать