VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что оценка эффективности управления персоналом и всемерное внимание к этой проблематике - обязательное условие успешного функционирования и развития современной организации, так как позволяет активно воздействовать на ее текущее состояние, устанавливать направления организационных изменений, выявлять приоритеты стратегического развития.

На основе проведенного анализа хозяйственной деятельности, трудовых ресурсов и существующей кадровой политики магазина «Хозяюшка» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина «Хозяюшка»

Преимущества

Недостатки

-                 Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; -                 Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; -                 Учет мнений персонала. -

-                 Отсутствие долгосрочного планирования кадров; -                 Отсутствие четкой кадровой политики; -                 Трудовой коллектив состоит     преимущественно из молодых         специалистов, имеющих небольшой опыт работы в данной сфере; -                 Отсутствие ротации кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; -                 Отсутствие поощрения инициативы персонала; -                 Частичное отсутствие материального стимулирования. -                 Относительно низкая оплата труда при      ненормированном рабочем дне; -

Источник: Таблица составлена автором

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики. Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие поощрения инициативы работника и системе  стимулирования. Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Трудовой коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов имеющих небольшой опыт работы в данной сфере. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Таким образом, указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Обозначенные недостатки системы управления персоналом, так или иначе, влияют на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности магазина. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

-              Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

-              Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

-              Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

-              Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, которые могут заменить какого-либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

-              Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

-              Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления.

Цель аттестации - выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

- отлично                     151 - 175 баллов;

- хорошо                      101 - 150 баллов;

- удовлетворительно   51 - 100 баллов;

- неудовлетворительно 25 - 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично - достоин повышения;

- хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Применяя предложенные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в магазине «Хозяюшка» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Анализ поля сил мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в магазине «Хозяюшка» представлен на рисунке 1.

 

 

Потенциальные движущие силы

 

 

 

          1                2

 

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ

 

 

 

 

    1                          2                     3                  4

 

 

Равновесие

 

 

 

   1                         2                           3

 

 

СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ

 

        Рис.5.  Анализ поля сил.

Потенциальные движущие силы:

1.           Неиспользованные возможности.

Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала. 

2.           Желание персонала.

Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

1.           Повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

2.           Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

3.           Рост творческой активности.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

4.           Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное понимание.

2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению представленных в таблице 2.

Таблица 2

Способы преодоления сопротивления изменению

Подход	Условия, при которых используется	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме или неточности информации	При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь	Требует много при вовлечении большого количества людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план	Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение
Помощь + поддержка	При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления	Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

Источник: Таблица составлена автором

Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

1.           Факторы внешней конкуренции;

2.           СТЭП - факторы (рис.2).

 

СТЭП - факторы

Технологические                            Экономические

Социальные             Т                 Э          Политические

С                               П

-------------------------КОМПАНИЯ-----------------------------

 

Рынок                                                   Конкуренция

Факторы внешней конкуренции

Рис. 2.  Структура внешнего окружения.

Рассмотрим факторы внешней конкуренции:

- Рынок. Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность магазина пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса потребителей магазину необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные  услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

- Конкуренция. Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого магазина будут такие же магазины, находящиеся в непосредственной близости.

СТЭП - факторы:

- Социологические факторы: представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в магазине. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

- Технологические факторы: вряд ли какая-нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно - техническая, бухгалтерская  документация  осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому магазин «Хозяюшка» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

- Экономические факторы: эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

- Политические факторы: отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

Таким образом, выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение аттестации необходимо.

Оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом рассматривают:

- соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных целей;

- компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации.

К показателям социальной эффективности относятся:

- стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

- гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Социально-экономическая эффективность проекта представлена в таблице 3.

Таблица 3

Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы аттестации работников	1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2.     Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 4.Способствует повышению уровня квалификации работников.	1.                Снижение текучести кадров. 2.                Увеличение товарооборота. 3.                Увеличение прибыли. 4.                Сокращение затрат на привлечение новых работников. 5.      Увеличение производительности труда.

Источник: Таблица составлена автором

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

В работе были предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом магазина.

Подробно рассмотрена система аттестации сотрудников, которая проводиться путем тестирования и устной беседы с директором.

Для анализа целесообразности внедрения данного нововведения был использован анализ поля сил К. Левина. В результате чего выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение аттестации необходимо. Планируемые показатели эффективности работы магазина после внедрения этого изменения выше. Это способствует развитию системы управления персоналом в целом.

 

 

Код для цитирования: Скопировать