VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

В настоящее время в современных организациях всё больше управляющих проявляет интерес к поиску лучших способов подготовки  профессионалов, которые при необходимости смогут занять руководящие места на различных уровнях. Создание кадрового резерва компании продуктивно только лишь в этом случае, когда при построении его применяется комплексный подход.  В случае если формирование профессионального запаса никак не предполагает формальную процедуру, в таком случае оно даст наибольшую выгоду. Наилучшее соответствие, в случае если 20% вакансий закрывается за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда, а 80% - за счет ротации и продвижения резерва кадров внутри компании. Это соотношение дает возможность сберечь познания и корпоративные ценности.

Рассмотрим, для чего же нужна подготовка кадрового резерва компании.

Во-первых, формирование профессионального запаса компании дает возможность беречь ресурсы в отборе, приспособление и подготовке работника

Во-вторых, защита от утечки информации. Дает возможность компании сберечь познания о определенных разработках, эталонах деятельность. Такая информация может быть важной и интересной для конкурентов.

В- третьих, повышение лояльности, мотивация персонала. Формирование профессионального запаса фирмы демонстрирует служебные возможности сотрудника, что мотивирует его на ускоренное обучение, повышение своего профессионализма.

При формировании кадрового резерва зачастую появляются проблематичные условия, одно из которых, инциденты в коллективе и возмущение работников. Чтобы этого избежать, руководителю нужно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, изложить возможные выгоды, описать перспективы (однако делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд).

Руководители, чаще всего не хотят принимать участие в ходе формирования профессионального запаса, аргументируя свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Причина такого подхода заключается в том, что управляющий, скорее всего, никак не желает утрачивать опытнейших профессионалов. Чтобы переубедить таких руководителей, ответственный за формирование кадрового резерва должен разъяснить, что сотрудники с большим потенциалом могут уволиться, если не содействовать их развитию.

Также очень часто встречается и такая проблема: когда часть сотрудников которая не вошла в резерв может не только проявлять зависть по отношению к резервистам, но и снизить свою  мотивация. Тут управляющий обязан, безусловно, побеседовать с недовольными подчиненными и объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно, и что недостаточно оказаться в резерве - нужно еще и  суметь там удержаться, ведь по итогам регулярной оценки сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.

В работе с кадровым резервом стоит учитывать и такие рекомендации:

1.      Составление базы данных о возможных претендентах в профессиональный запас, и поддерживать ее в актуальном состоянии, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии.

2.      Определение численных критериев, согласно которым можно наблюдать за прогрессом концепции профессионального запаса, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно времени.

3.      Не менять отношение руководителя к подчиненным, попавшим в профессиональный запас. Остальные члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право на какие-то привилегии или поблажки в работе (кроме, естественно, дополнительного обучения и развития).

Выявим типичные ошибки в работе с кадровым резервом:

1.Многие руководители считают, что необходимо обладать одинаковый подход к абсолютно всем работникам. Однако, это не так, только лишь подчеркнув наилучших работников возможно выработать бесспорно действенный профессиональный запас.

2. Случается, что кадровый резерв формируется в компании когда возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Этот процесс должен быть непрерывным, чтобы польза от кадрового резерва была максимальной.

3. Ответственному за формирование кадрового резерва нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией об их собственных перспективах. И объяснить, что они не должны воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности как угрозу себе.

4. Бывают ситуации, когда некоторый сотрудник представляет для менеджера интерес с позиции потенциального руководителя, и  естественно, менеджер захочет включить сотрудника в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть менеджерами - и в этом случае очень важно никого не заставлять.

5.Профессиональный запас нужно сформировывать с учетом реальной необходимости в этих либо других специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.

В заключение данной статьи можно сделать вывод, что формирование кадрового резерва несомненно очень важно для компании. Он поможет уменьшить различные затраты на отбор, подготовку и адаптацию новых сотрудников.

Список литературы:

1. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] // Кадры предприятия. 2007. №8. // http://www.hr-portal.ru/node/573/print (26.01.2009)

2.Лановенко Е. Работа с кадровым резервом [Электронный ресурс] // Справочник кадровика. 2006. №8. // http://www.hr-portal.ru/node/566 (25.01.2008)

3. Основы управления ᴨȇрсоналом: Учебник для вузов. Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высш. шк., 2006. - 383 с.