VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Особенностью руководства малыми формами бизнеса является то, что управленческие функции в малой фирме осуществляются не группой реализаторов управленческих решений, а единолично руководителем. Управленческие функции предполагает реализацию совокупности целей, обеспечивающих либо возникновение, либо стабильное функционирование организации. Зачастую малая фирма, не успевая достичь стадии стабильного функционирования, вынуждена диверсифицировать свою деятельность, либо уйти с рынка совсем, что объясняется рядом причин как объективного, так и субъективного характера.

Одной из субъективных причин, по мнению Шведовой М.Ф., является степень восприятия руководителем управленческих знаний, которые прямо или опосредованно влияют на многие сферы жизни организации: финансы, производство, социальная сфера и т.д. Индивидуальная управленческая концепция руководителя проявляется через реализацию функций управления. И именно в сфере осуществления руководителем управленческих функций наблюдаются индивидуальные особенности восприятия не только инновационных, но и классических знаний менеджмента. [5] Рассмотрим функции управления и трудности, связанные с их реализацией руководителями малых фирм.

Функция планирования в управлении.

С позиций мотивационного механизма осуществления функции планирования, когда осуществляется планирование собственной деятельности, а не формальный акт составления планов на будущее, порой руководители «переключают на цель» желание быть хозяином своего слова (установка на жесткие планы). И в случае невозможности полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов руководитель не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что отражается и на реализации данной управленческой функции. Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирование, прогнозирование изменений и составление вероятностных планов деятельности, о чем писали Кунц и О`Доннел: «После двух десятилетий интенсивного обучения управляющих мы можем утверждать, что они достигли большого мастерства в планировании. Раньше они считали, что план обязывает их раз и навсегда придерживаться установленного курса. Теперь же они понимают, что управляющие управляют планом, а не план управляет ими». [3]

Таким образом, сложности, связанные с реализацией функции планирования в деятельности руководителя, проявляющиеся как на операциональном, так и на мотивационном уровне, являются следствием непонимания необходимости осуществлять планирование в ситуации неопределенности и изменений. Это является одной из причин банкротства многих малых фирм.

Функция организации в управлении.

В условиях функционирования предприятия в структуре деятельности практически каждого руководителя присутствуют элементы организационной деятельности. Г.Кунц и С.О’Доннел указывают на те условия, которые необходимы для того, чтобы осуществление функции организации имело смысл для субъекта деятельности: 1) на основе реализации функции планирования поставлены поддающиеся проверке цели; 2) дано четкое определение основных обязанностей или области деятельности; 3) существует определенная свобода действий или полномочий «с тем, чтобы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов»; 4) существует полноценное информирование. [3] Орг.структура малой фирмы характеризуется как: - достаточно гибкая для успешной реализации руководителем функции организации; - обеспечивающая ясность поставленных целей и области деятельности каждого работника; - динамичная, позволяющая учитывать особенности людей, реализующих определенные роли в соответствии с поставленными задачами. То есть можно говорить о наличии в малых фирмах условий для реализации функции организации, о которых говорили Г.Кунц и С.О’Доннел.

Кроме того, создание организационной основы совместной деятельности на предприятии, то есть распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых отношений в рабочих группах, осуществляется посредством методов реализации организационной функции: регламентирования, нормирования, инструктирования. В контексте данной функции в малых фирмах наблюдается либо избыточное применение данных методов (злоупотребление регламентированием, неправильная структура организационной документации), либо полное пренебрежение ими. Таким образом, и функция организации не всегда эффективно реализуется, что объясняется нехваткой или отсутствием у руководителя достаточных знаний.

Функция контроля в управлении.

А.Файоль дал следующее определение контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия». [1]Неоптимальная реализация функции контроля объясняется рядом причин: - ценностными ориентациями руководителя, когда контроль (и результирующий, и текущий) организуется в отношении деятельности конкретного лица с целью изменения его статуса в рамках формальной организации; или когда контроль рассматривается руководителем как средство психологического давления на подчиненного; - расхождением у субъектов деятельности представлений о содержании параметров контроля в конкретной ситуации; - нерациональным распределением полномочий по контролю.

Реализация руководителем функции контроля является показателем не только профессиональных ценностей, но и уровня профессиональной самооценки. Так, по данным С.Ковалевского, неустойчивая профессиональная самооценка руководителей проявляется в чрезмерной выраженности установки на контроль, что выступает оборонительной позицией, связанной с переживанием неуверенности в связи с возможностью возникновения ситуации, требующей оперативности и компетентности. [4] Чрезмерный контроль наблюдается также при недоверии со стороны руководителя к моральным и профессиональным качествам исполнителей. Таким образом, реализация данной функции опосредована как знаниями её сущностного содержания, так и навыками налаживания оптимальных трансакций в организации.

Функция регулирования.

Посредством этой функции достигается поддержание управляемых процессов в рамках, заданных программой, планом; осуществляется через руководство и координацию, в основе которых лежит воздействие на работников различными методами. Т.С.Кабаченко пишет: «Невозможно выделить некоторый нормативный способ его (руководства – авт.) осуществления. Алгоритмы планирования, организации, контроля, хотя и достаточно сложны, но, тем не менее, формализуемы. Алгоритм же руководства может быть дан лишь в самом общем виде. Именно поэтому многими исследователями управления руководство приравнивается к искусству». [2] В систему методов, реализующих функцию регулирования,входят экономические, социально-психологические методы, методы правового регулирования, методы распорядительного и дисциплинарного воздействия. Наиболее важными, вызывающими наибольшие трудности при реализации, являются социально-психологические методы. Зачастую данные методы реализуются руководителем с позиций манипулирования работниками, определяемого формулой: «Как заставить работников добровольно, без особого напряжения с моей стороны, сделать то, что я считаю необходимым?» Такая позиция руководителя является неэффективной и объясняется представлением о работнике как о винтике, а о коллективе как совокупности независимых индивидов. На современном этапе работник является субъектом системы взаимосвязанных элементов (как организации, так и управления), и одной из основных задач руководителей, считают ведущие специалисты в области управления (У.Беннис, У.Уайт, Д.Марч), относящихся ко всем уровням организации, является создание культуры организации, системы идей и ценностей.

Таким образом, деятельность руководителя по реализации функций управления во многом зависит не только от понимания значимости, но и от собственно знания содержания каждой функции. Именно знаний основ управления не хватает многим руководителям, выводящим малую фирму на рынок. Эти знания они получают методом собственных проб, совершая ошибки, прописанные в классических учебниках по менеджменту. Хотя в рамках различных программ поддержки развития малого-среднего бизнеса организуются практические семинары, обучающие курсы и школы по видам планирования, методам и формам контроля, другим аспектам управленческой деятельности. Развитие малого-среднего бизнеса в современных условиях возможно только при формировании предпринимателей нового типа, осознающих ценность знаний и опирающихся в своей деятельности на навыки и умения, полученные в обществе знания.

Список литературы.

1. Журавлев А.Л. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. – М.: Прогресс, 2011. - с.182

2. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2010. - с.384

3. Кунц Г., О`Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций.Т.2 – М.: ИНФРА-М, 2012. - с.365

4. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В.Н.Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – с. 415

5. Шведова М.Ф. Социализация личности руководителя малого бизнеса в переходный период российской экономики. Монография. - ГУП СО «Талицкая типография» г. Талица, 2007 г. – с. 92

Аннотация:

В статье анализируются управленческие функции в их традиционном представлении, при этом выделяются особенности реализации данных функций в сфере малого бизнеса во взаимосвязи с личностными особенностями руководителя. По каждой функции выявляется специфика и трудности, которые возникают при их реализации в практике управления малой фирмой. При этом отмечается особенность руководства малыми формами бизнеса, которая заключается в том, что управленческие функции в малой фирме осуществляются не группой реализаторов управленческих решений, а единолично руководителем.

Ключевые слова:

диверсификация деятельности, единоличное руководство, степень восприятия управленческих знаний, неустойчивая профессиональная самооценка руководителей, программы поддержки развития малого-среднего бизнеса.

Abstract:

The article analyzes managerial functions in the traditional view, distinguishing features of the implementation of these functions in the sphere of small business in the mutually-interconnection with the personal characteristics of the head. For each function specifics and difficulties that arise in their implementation in practice of the management of a small firm. It is noted feature of the management of small businesses, which is that management functions in a small firm is not a group of implementers of management decisions, and sole Director.

Key words:

diversification of activities, the individual management, perceptions of managerial knowledge, unstable professional self-esteem of managers, program support the development of small-medium businesses.

Код для цитирования: Скопировать