Из вышеизложенного можно сделать вывод, что наша страна, за относительно небольшой промежуток времени, кардинально сменила экономическую модель своего развития и подходы к планированию, организации и управлению производством. При этом несправедливо было вычеркнуто многое из того, что было наработано плановой экономикой как, например, долгосрочное планирование и стратегическое управление развитием предприятия и отраслей в целом.
Данная тенденция не обошла стороной и аграрный сектор экономики. Отсутствие у организаций АПК концепций целенаправленного развития делает их особо уязвимыми к колебаниям факторов внешней бизнес-среды, что отрицательно сказывается на финансовом результате предприятия.
Следовательно, решение задачи по организации оптимального и наиболее эффективного управления производственными затратами имеет большое значение для становления и развития любого сельскохозяйственного предприятия, которое стремится занять, удержать или расширить свою долю на рынке.
На сегодняшний день в отечественной и зарубежной экономической литературе имеются несколько подходов к управлению производственными затратами, конкретизируя и систематизируя которые, можно выделить следующие наиболее значимые из них (рис. 1).
Рисунок 1 - Основные подходы к управлению производственными затратами
В основе каждого из представленных подходов лежит использование конкретных методов и концепций. Данная систематизация дает возможность четкой постановки целей управления производственными затратами в создаваемой системе управления, а также создает прочную научную базу для выбора возможных способов воздействия на затраты. Условием успешного применения данных подходов является учет следующих положений:
- ни один из приведенных выше подходов не может считаться универсальным для всех предприятий;
- выбор того или иного подхода связан с сопоставлением выгод от его использования и затрат на его осуществление.
Таким образом, управление производственными затратами – это система воздействия на составляющие элементы снабженческих, производственных, сбытовых процессов предприятия с целью выявления потенциальных областей оптимизации, снижения производственных затрат и принятия эффективных управленческих решений в целях повышения конкурентоспособности предприятия.
Управление производственными затратами должно рассматриваться в качестве политики поиска оптимального баланса между управлением текущим состоянием и будущим развитием предприятия (рис. 2).
Рисунок 2 - Оптимальный баланс управления производственными затратами
Методический подход к совершенствованию управления производственными затратами должен основываться на развитии взаимосвязи управления производственными затратами со стратегическим менеджментом. Предлагаемая концепция представлена схематически на рисунке 3.
Рисунок 3 - Концепция совершенствования управления производственными затратами
Концепция охватывает основные направления создания комплексной поддержки принятия решений в области совершенствования управления производственными затратами, что позволяет учесть влияние на процессы управления внутренних и внешних факторов, текущих потребностей предприятия и его долгосрочных целей. Концепция предоставляет возможность отказаться от узкого взгляда на управление затратами производства и перейти из плоскости «план-факт» в сферу «оперативность-тактика-стратегия», открывающую новые перспективы в данной области исследования и анализа. Важную роль здесь играет создание эффективного механизма уменьшения издержек.
Управленческий учет предусматривает применение концепции с учетом маржинальной прибыли для принятия управленческих решений и выработки ценовой политики предприятия. Основу концепции маржинальной прибыли составляет метод «директ-костинг», при котором затраты включаются в себестоимость по признаку зависимости от объемов производства. В целях калькулирования себестоимости в «директ-костинг» осуществляется классификация затрат на постоянные и переменные.
В системе «директ-костинг» формирование финансового результата предприятия состоит из нескольких этапов:
Определение частичной себестоимости единицы продукции, в которой учитываются только переменные затраты;
Определение маржинальной прибыли (разница между ценой реализации и частичной себестоимостью);
Определение прибыли по основной производственной деятельности (маржинальная прибыль, умноженная на объем выпущенной продукции, минус сумма постоянных затрат);
Определение прибыли от прочей реализации и внереализационной деятельности.
На практике информация, полученная в результате использования «директ-костинга», используется для определения наиболее оптимального ассортимента выпускаемой продукции, анализа прибыльности каждого вида продукции, а также для управления переменными производственными затратами.
Данный метод может быть реализован в двух вариантах:
- простой - основан на использовании в расчетах постоянных и переменных затрат;
- развитый- постоянные затраты подразделяются не по видам продукции и услуг, а по местам формирования накладных расходов.
Рассмотрим анализ маржинального дохода и прибыли на примере данных СПК «Ульдурга» (табл. 1). Данные таблицы свидетельствуют о том, что запас финансовой прочности (ЗПФ) в процентах к объему продаж соответственно составил 13,6% и 16,1%. В отчетном году по сравнения с предыдущим годом ЗПФ увеличился на 2,5% - хотя он и остался на достаточно низком уровне, его значение находится в пределах нормы – выше 10%. Именно это значение ЗФП обеспечивает предприятию определенную «подушку безопасности» на случай хозяйственных затруднений и ухудшения конъюнктуры рынка.
Таблица 1 - Анализ маржинального дохода и прибыли на примере данных СПК «Ульдурга» за 2013 год
Показатель |
Код стр. Формы №2 |
Сумма, тыс.руб. |
Изменения |
|
2013 год |
2012 год |
|||
Выручка от продаж |
110 |
20953 |
16631 |
4322 |
Себестоимость проданных товаров |
120 |
20416 |
15998 |
4418 |
Валовая прибыль (МД) |
100 |
537 |
633 |
-96 |
Доля МД в выручке |
0,026 |
0,038 |
-0,012 |
|
Постоянные и условно-постоянные затраты |
210+220 |
457 |
512 |
-55 |
Крит. Точка объема продаж |
17577 |
13474 |
4103 |
|
Запас финансовой прочности (ЗПФ) |
3376 |
2524 |
852 |
|
Прибыль от продаж |
80 |
121 |
-41 |
|
ЗФП в % к объему продаж |
16,1 |
13,6 |
2,5 |
|
Прибыль от продаж в % к ЗФП |
2,4 |
4,8 |
-2,4 |
Подобного рода маржинальный анализ необходимо проводить на постоянной основе как в целом по организации, так и в разрезе отдельных ее сегментов. Информация, полученная в ходе данной работы, позволит выявить упущения в управлении и принять меры оперативного реагирования, не дожидаясь усугубления проблем.
Таким образом, целью управления затратами на предприятии должна стать максимизация прибыли без дополнительного увеличения объема продаж. А сам процесс минимизации издержек должен рассматриваться в контексте общей идеи упорядочения внутренней среды предприятия.
Практическое управление затратами заключается в том, чтобы провести их тотальную классификацию, привязку к конкретным продуктам, направлениям бизнеса или подразделениям.
Библиографический список:
Зотов В.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник.- 5-е изд. –М.:Инфра-М, 2009. – 703 с.;
Оганесян, Л. С. Внедрение управленческого учета как составной части системы стратегического развития предпринимательских структур // Вестник ТИУиЭ. - 2011. - №2. – С.54-58;
Пенезева, О.О. Управленческий учет позволяет сформировать стратегию и тактику управления компанией // Российский налоговый курьер. - 2013. - №20. - С.43-49;
Холодов П.П. Методические аспекты учета затрат // Экономика сельского хозяйства и перерабатывающих предприятий.-2010.- №10. – С. 26-32;
Чувашлова М.В., Круглова И.С. Производственный контроллинг и его роль в управлении организацией // Экономический анализ: теория и практика.- 2014.- №32. – С. 15-19