VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Существует множество определений финансового планирования. Один автор рассматривает финансовое планирование как управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах [1, с.67]. Другой – как процесс разработки системы финансовых планов и плановых показателей по обеспечению предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде [2, с.45]. Также финансовое планирование определяется, как планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития [3, c.83]. Таким образом, финансовое планирование – это процесс управления финансами предприятия путем составления планов на будущий период.

Финансовое планирование на предприятии позволяет:

1) наиболее полно отражать и наиболее эффективно обеспечивать осуществление всех форм финансовых отношений предприятия в процессе его предстоящего развития;

2) координировать усилия всех служб и подразделений предприятия, направленные на обеспечение эффективного его развития и повышение его рыночной стоимости;

3) трансформировать стратегические цели развития предприятия в систему конкретных плановых заданий, предусматриваемых к реализации в соответствующем плановом периоде;

4) создавать необходимую нормативную базу внутреннего контроля всех основных аспектов финансовой деятельности предприятия;

5) создавать необходимую информационную базу для всех субъектов финансовых отношений, обеспечивающих внешнее финансирование предприятия [4, c.6].

Цель финансового планирования – обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств, достижение конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также планирование доходов и расходов предприятия, движения его денежных средств.

Осуществляемое на предприятии финансовое планирование призвано обеспечить решение следующих основных задач:

1) обеспечить четкую направленность всех плановых показателей на реализацию стратегических целей развития предприятия в соответствующем периоде;

2) обеспечить реализацию выявленных в процессе финансового анализа резервов повышения эффективности использования ресурсного потенциала предприятия и роста его рыночной стоимости;

3) определить потребность в необходимом объеме финансовых ресурсов, требуемых для предстоящего развития предприятия, и оптимизировать источники их формирования;

4) определить направления наиболее эффективного использования финансовых ресурсов в предстоящем периоде и оптимизировать их распределение по критерию максимизации рыночной стоимости предприятия

5)оптимизировать внутренние пропорции формирования активов, капитала и денежных потоков предприятия с целью обеспечения его финансовой устойчивости и платежеспособности в процессе предстоящего развития [5, c.9].

Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Система планирования представляет собой сочетание перспективных, текущих (или годовых) и оперативных планов [6, c.71].

Перспективные планы определяют основные задачи развития предприятия на длительный период (более 1 года) и содержат основные мероприятия по обеспечению их выполнения.

Перспективные планы реализуются через выполнение составляемых на их основе текущих (годовых) планов.

Успешное выполнение годовых производственных заданий во многом зависит от организации и планирования всей текущей работы на предприятии. Планирование текущей работы коллективов называется оперативным планированием.

Финансовое планирование на уровне предприятия - достаточно новое

для России понятие. При системе единого народнохозяйственного планирования основные плановые показатели, в том числе финансовые, спускались «сверху» и задачей финансистов предприятия было только организовать работу по достижению этих показателей для бесперебойной работы предприятия, а через все предприятия – всего хозяйства страны. В условиях, когда каждое предприятие само планирует свою деятельность, народнохозяйственные интересы обеспечиваются через рыночное саморегулирование экономики. Чтобы выжить, предприятие должно самостоятельно оценить потребность в финансовых ресурсах и эффективность их использования в производстве или в доходных вложениях, неся полную ответственность за полученные результаты. Финансовый план необходим организациям всех форм собственности и масштабов производства для обеспечения скоординированности работы всех подразделений организации, контроля за производственными процессами и рациональным использованием ресурсов, стимулированием работников предприятия [7, c.287].

В зависимости от приоритетов руководства предприятия по использованию при финансовом планировании информации о прошлом и настоящем опыте и желаемом финансовом состоянии предприятия в будущем различают: реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное планирование.

Реактивное планирование нацелено в прошлое и только в прошлое. Основной метод реактивного планирования – это исследование всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм [7, c.291].

Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему. Означает инертность – делать что-либо по привычке без сознательных усилий. При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться вперед. При инактивном планировании существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие. Такое планирование возможно для работы только в стабильных, благоприятных условиях [7, c.292].

Преактивное планирование означает упреждение, высшую степень активности. Оно ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну», для того чтобы достигнуть своих целей [7, c.293].

Интерактивное планирование основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей работников предприятия, оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого и настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования– проектирование будущего [7, c.294].

Наиболее распространенным направлением планирования вплоть до последнего времени был и остается инактивизм, который в нынешних условиях с неохотой уступает место интерактивному планированию. Учитывая многофакторный характер и трудоемкость процесса планирования финансов предприятия, для его осуществления необходимо применять электронно-вычислительную технику. Высокое качество планирования при одновременном значительном сокращении времени разработки может быть достигнуто путем использования специализированного пакета прикладных программ [6, c. 35].

Бюджетированием называется процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его использованием. Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

1) планирование операций, обеспечивающих достижение целей коммерческой организации;

2) координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

3) оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности коммерческой организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументирование принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

4) эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

5) оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей [7, c.115].

Бюджетирование способствует рациональному использованию средств предприятия, благодаря своевременному планированию совершаемых операций, финансовых и материальных потоков и систематическому их контролю, стимулирует руководителей структурных подразделений к достижению намеченных целей, позволяет выявить и минимизировать различные риски. Бюджетирование делает работу, выполняемую структурными подразделениям абсолютно прозрачной для руководства организации.

Бюджетирование как управленческая технология включает 3 составные части:

1) технологию бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации;

2) организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры предприятия (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций);

3) использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия, но и осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета [8, c.35].

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (норма, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений [9, c.324]. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования на предприятии.

1) формирование финансовой структуры;

2) создание структуры бюджетов;

3) разработка методик и процедур управленческого учета;

4) разработка регламента планирования;

5) внедрение системы бюджетирования.

Цель первого этапа – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов. На втором этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия. В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика предприятия, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов. Цель четвертого этапа - разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов. Регламент планирования - это установленный в организации порядок со­ставления, представления, согласования, консолидации, проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Пятый этап включает работы по составлению операционного и финансового бюджета на планируемы период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям предприятия [9, c.350]

Основной бюджет предприятия состоит из трех обязательных финансовых документов:

1) прогноза отчета о прибылях и убытках;

2) прогноз отчета о движении денежных средств;

3) прогноз балансового отчета.

Прогноз баланса является важнейшим инструментом управления активами и пассивами предприятия. Целью разработки балансового плана является определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, обеспечивающей достаточную финансовую устойчивость предприятия в предстоящем периоде.

Бюджет доходов и расходов необходим для оценки рентабельности текущей деятельности предприятия. Именно наличие прибыли, отражающейся в данном документе, является залогом положительного сальдо бюджета денежных средств. Хотя бюджет доходов и расходов выражен в стоимостных показателях, этот документ характеризует неденежную часть сделок. Дело в том, что поставка товаров покупателю не всегда сопровождается немедленной их оплатой. Только когда покупатель полностью оплатит поставку, тогда отгруженная продукция превратится в выручку от продаж, и поставка в натуральной форме станет денежными средствами.

В отличие от бюджета доходов и расходов бюджет движения денежных средств должен отражать не любые обязательства, а только денежные средства. Бюджет движения денежных средств — это в сущности план движения расчетного счета и на­личных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражаю­щий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные по­ступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, налич­ных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее. Составление бюджета движения денежных средств призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период.

По методам разработки различают стабильный и гиб­кий бюджеты. Стабильный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия. Гибкий бюджет предусматривает установление пла­нируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности [10,c.54]. По реальным инвестиционным проектам таким показателем может быть, объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности анало­гичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции.

Особой формой бюджета выступает платежный ка­лендарь, разрабатываемый по отдельным видам движе­ния денежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками, пла­тежный календарь по обслуживанию долга и т.п.) и по предприятию в целом (в этом случае он детализирует те­кущий финансовый план поступления и расходования денежных средств). Платежный календарь составляется обычно на пред­стоящий месяц (в разбивке по дням, неделям и дека­дам). Он состоит из следующих двух разделов: 1) график расходования денежных средств (или график пред­стоящих платежей); 2) график поступления денежных средств. График расходования денежных средств отра­жает сроки и суммы платежей предприятия в предстоя­щем периоде по всем (или конкретным) видам его фи­нансовых обязательств. График поступления денежных средств разрабатывается по тем видам движения средств, по которым имеется возвратный их поток; он фиксирует сроки и суммы предстоящих платежей в пользу пред­приятия.

Все это особенно актуально в условиях кризисных явлений современной экономики, экономической блокады и санкций в результате Украинского вопроса и на этой основе разработки программы импортозамещения. Так как система планирования предприятия представляет собой теснейшую логическую и информационную взаимосвязь всех видов планирования и соответствующих процедур, являющихся элементами единого планового процесса.

Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой: они либо являются отдельными этапами процесса разработки стратегии предприятия, либо нацелены на детализацию стратегии в ходе текущего управления деятельностью организации.

Согласование тактических (оперативных) и стратегических (перспективных) планов предприятия осуществляется за счет анализа и санкционирования всех видов текущих операций на предмет их соответствия установленным в процессе перспективного планирования целевым ограничениям. Это маркетинговые цели, уровень прибыльности, допустимый уровень принимаемых предприятием рисков.

Список использованной литературы:

1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 19.05.1995 г. (с изм. и доп.) //СПС Консультант Плюс.

2. «Расходы организации» ПБУ 10/99. Приказ Минфина РФ от 06.05.99 г. № 33н (в ред. Приказа Минфина РФ от 30.12.1999 N 107н, от 30.03.2001 N 27н, от 18.09.2013 N 116н, от 27.11.2013 N 156н). – 20 положений по бухгалтерскому учету – М.: Омега-Л, 2003. – 268 с.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации: части первая и вторая (по состоянию на 25 января 2013г.). – М.: Юрайт-Издат, 2013г. – 584с.

4. Гражданский кодекс РФ. Части первая и вторая. М.: ООО "Издательст­во новая волна", 2002,516с.

5. Гусева И.Б. Предпосылки интегрированного управления затратами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012г. № 3. – с.65-69.

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 248 с.

7. Александров О.А. Совершенствование управленческого учета на основе методики АВС // Экономический анализ: теория и практика. – 2013г. - № 14 (71). – с.20-26.

8. Гусева И.Б. Управление затратами в системе контроллинга // Финансы. – 2012г. - №12. – с.69

9. Гусева И.Б. Учет и распределение косвенных затрат // Справочник экономиста. – 2012г. - №8 (26). – с.32-39.

10. Герчикова И.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 542 с.

 Авторы поздравляют кафедру "Экономика и финансы предприятий" ФГБОУ ВПО "Волгоградский государственный технический университет" с 10-летним юбилеем.

Код для цитирования: Скопировать