VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

В настоящее время сложилось понимание необходимости правильного и эффективного формирования системы кадрового обеспечения. Поскольку так или иначе кадровое обеспечение деятельности любого предприятия охватывает многие сферы его деятельности. Соответственно, от грамотной организации системы будет зависеть успех и развитие предприятия.

По мнению А.Я. Кибанова, под кадровым обеспечением предприятия традиционно понимается необходимый количественный и качественный состав его работников [10, с.153].

С точки зрения Н.В. Белой, кадровое обеспечение – это одно из направлений кадровой политики, результат формирования состава персонала, соответствующего по своим характеристикам тактическим и стратегическим целям организации, направленный на совершенствование кадрового потенциала организации [2, с. 249].

На наш взгляд, оба определения отражают сущность кадрового обеспечения, но второе определение является более детальным. Обобщая мнения авторов, можно сказать, что кадровое обеспечение – это система принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленная на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование.

Это определение является более детальным и раскрывает сущность кадрового обеспечения, потому что, во-первых, под формированием подразумевается несколько процессов в зависимости от этапа работы с персоналом. Это может быть цепочка поиск-отбор-подбор персонала, то есть первичное формирование кадрового состава. Также это может быть развитие персонала, то есть дальнейшее совершенствование кадрового состава, которое ведет к раскрытию потенциала. Во-вторых, соответствие количественных и качественных критериев важно для развития организации в целом. В-третьих, совершенствование кадрового потенциала необходимо для обеспечения организации кадрами не только на данный момент времени, но и на перспективу; а этого можно добиться не только при помощи привлечения новых людей, но и посредством развития и использования потенциала имеющихся сотрудников.

Этапы системы кадрового обеспечения, раскладываясь на отдельные операции и действия, преобразуются в конкретные кадровые процессы, а именно планомерные действия по формированию кадрового состава.

1, 2, 3, 4 – этапы системы кадрового обеспечения

Рисунок 1. Система, процессы и механизмы кадрового обеспечения [2, с. 251].

Механизм кадрового обеспечения представляет собой совокупность форм и методов реализации процессов системы кадрового обеспечения. Его отличает детализированность и фрагментированность, которые позволяют решить задачи по формированию кадрового состава организации.

Кадровое обеспечение представляет совокупность следующих этапов:

Система кадрового обеспечения организации

1.Кадровое планирование и прогнозирование потребности в персонале

2.Набор и отбор персонала

3.Развитие (обучение) персонала

4. Контроль и оценка персонала

Рисунок 2. Система кадрового обеспечения организации [составлен автором].

Этап кадрового планирования принципиально важен для всей системы кадрового обеспечения. На этом этапе решаются задачи обеспечения рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений [3, с. 116].

Планирование призвано решать следующие задачи:

- обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения целей;

- урегулировать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;

- гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующий как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

- обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия [5, с. 89].

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж); структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации); перечне задач; потерях времени; характере занятости; режиме работы; основной и дополнительной заработной плате, премиях; социальных выплатах; рабочих местах; физических, экономических, социальных условиях труда.

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:

- потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем;

- источников покрытия потребности;

- потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;

- условий труда;

- уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

- необходимых затрат [6, с. 61].

Выявление реальной потребности в кадрах является основой правильно организованной системы обеспечения предприятия кадрами и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и прочее. Ее рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны [13, с. 63].

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем определяется суммарная потребность. Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в кадрах, как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета [3, с. 124].

При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей.

Потребность в кадрах служащих традиционно определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности [13, с. 64].

Для определения потребности в специалистах на период до 5 лет используется штатно-номенклатурный метод. Он основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

Для определения потребности в специалистах на долгосрочную перспективу при отсутствии подробных плановых показателей применяют метод на основе насыщенности. Он базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами.

Таблица 1

Возможности прогнозирования потребности в кадрах [4, с. 61].

Причины возникновения потребности в кадрах	Возможности прогнозирования
Выбытие по возрасту	В большинстве случаев точно
Выбытие по непредвиденным обстоятельствам	Не прогнозируемо
Переход на другую или более высокую должность	Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана
Уход с должности из-за несоответствия	Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации
Направление на учебу	Прогнозируемо на 2-5 лет
Уход по собственному желанию	Частично прогнозируемо на основе анкет
Увеличение потребностей в кадрах в связи с расширением деятельности	Предсказуемо на основе стратегических планов и научно-технических программ
Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления	Предсказуемо

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий [3, с. 127].

Этап набора и отбора персонала также играет важную роль, поскольку на этом этапе важно правильно определить потребности и критерии выбора, которые впоследствии могут повлиять на работу всей системы кадрового обеспечения. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые не только хотели бы ее получить, но и были бы способны ее выполнить. Эти функции по обеспечению организации персоналом осуществляются с помощью процедур набора и отбора персонала [8, с. 81].

Набор кадров предполагает:

1) Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

2) Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общей организационной стратегией.

3) Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

4) Составление письменных правил набора персонала.

5) Выбор конкретного варианта привлечения.

6) Осуществление практических действий по набору и отбору персонала, заключению трудовых договоров [4, с. 170].

Прежде чем приступать к подбору необходимо проанализировать требования к кандидатам и четко их сформулировать. Если есть возможность набрать специалистов из внутреннего резерва, то лучше сделать ставку на такой источник подбора. Если проект требует новых идей, креативных решений, которые раньше не принимались внутри организации, имеет смысл сделать акцент на внешних кандидатах [6, с. 82].

Преимущества найма своих работников заключаются в: появлении шансов для служебного роста, низких затратах на привлечение кадров, быстром заполнении освободившейся штатной должности, возможности целенаправленного повышения квалификации персонала, обеспечении прозрачности кадровой политики, хорошем знании претендентами организаций и известности их самих, облегчении адаптации к новым условиям и требованиям. Внутреннее привлечение имеет свои недостатки: ограниченные возможности выбора кадров, возникновение напряженности или соперничества в коллективе, возможность продвигать «нужных людей», сохраняется общая потребность в рабочей силе.

Преимуществами найма из внешних источников являются: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, снижение общей потребности в кадрах, возможность быстро завоевать авторитет. К недостаткам такой формы относят: высокие затраты, ухудшение социально-психологического климата в организации, плохое знание организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации [10, с. 214].

Отбор представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности [4, с. 185].

Основной целью отбора является получение работников, наиболее подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием, с одной стороны. С другой стороны, организации необходимо обеспечить удовлетворенность работников и полное их раскрытие, и использование их возможностей. Критерии отбора персонала должны быть валидными; полными; надежными; соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности. Критерии должны всесторонне характеризовать работника: его образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Отбор может стать затруднительным, если список требований к работнику слишком велик, или неправильным, если требований вообще нет [11, с. 326].

В российских организациях, по мнению авторитетных исследователей, присутствуют слабые стороны в отборе кадров: бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, надежного перечня требований к претенденту; ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы; форсированное принятие решений; ориентация на формальные заслуги; невнимание к молодым или пожилым людям; суждение о человеке по одному качеству; нетерпимость к негативным чертам или их сглаживание; излишнее доверие к тестам [4, с. 191].

В современной практике развития персонала существует множество различных программ обучения. Выбор метода обучения будет зависеть от конкретной цели: получить новые знания, сформировать ценности, развить личностные качества, провести ротацию, адаптировать новичков и т.д. [5, с. 90].

Этап развития персонала важен для системы кадрового обеспечения, так как является неотъемлемым элементом кадрового обеспечения в целом и обеспечения организации квалифицированными работниками в частности. Важнейшее условие успешного развития любой организации – профессиональное развитие человеческих ресурсов – особенно актуально в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро. Назрела необходимость непрерывного развития персонала, то есть создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации [8, с. 222].

Обучение перестало быть развлечением или отдыхом, стало новой формой работы, новой формой стимулирования персонала [1, с. 63]. Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества. Возможность развития должна предоставляться всем, так как в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

Развитие способствует:

- раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

- предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

- снижению текучести кадров;

- повышению качества трудовой деятельности;

- формированию и закреплению организационных ценностей;

- облегчению делегирования полномочий и преобразований;

- улучшению морально-психологического климата [4, с. 235].

По мере того, как организация растет или меняет направление развития, персонал также нуждается в изменениях [7, с. 7].

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации. Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают [8, с. 227].

К конкретным целям профессионального обучения можно отнести:

1) повышение общего уровня квалификации;

2) получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

3) обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

4) подготовка к занятию новой должности;

5) приобретение профессий вообще;

6) ускорение процесса адаптации;

7) экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;

8) улучшение морально-психологического климата [4, с. 240].

Этап контроля позволяет предприятию оценить сложившуюся систему кадрового обеспечения и внести коррективы, если это необходимо. Контроль и оценка результативности труда – это процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией. Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.

Различают два вида деловой оценки персонала [12, с. 167]: оценка кандидатов на вакантную должность, аттестация. Аттестация - это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Различают четыре вида аттестации [43, с.435]:

1) очередная аттестация – является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих;

2) аттестация по истечении испытательного срока – проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его адаптации на новом рабочем месте;

3) аттестация при продвижении по службе – должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей;

4) аттестация при переводе в другое структурное подразделение – проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Таким образом, кадровое обеспечение представляет систему принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленную на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование. Выделяют этапы системы кадрового обеспечения: кадровое планирование и прогнозирование, набор и отбор персонала, его развитие, контроль и оценка. Каждый из них имеет свои особенности и характерные черты. Так, кадровое планирование позволяет выработать требования, критерии и прогнозы в рамках обеспечения организации необходимым персоналом; на основе набора и отбора выбираются лучшие претенденты для занятия должностей; обучение и развитие позволяет совершенствовать свои навыки; оценка направлена на определение достижений, сложившихся проблем и разработку возможных путей их решения. Данные этапы способствуют обеспечению предприятия требуемой рабочей силой.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аленкина А. Хочешь что-то получить от коллег и подчиненных, сначала обучи их! // Управление персоналом. 2012. №1. С. 63.

2. Белая Н.В. К вопросу о понимании кадрового обеспечения АПК на современном этапе // Ползуновский альманах. 2011. №4. С. 249-253.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2007. – 496 с.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008. – 688 с.

5. Вилинская О. Как найти и оценить кандидатов для стартапа? // Кадровое дело. 2013. №5. С. 80-87.

6. Вилинская О. Рассматриваем нетрадиционные методы обучения персонала // Кадровое дело. 2013. №6. С. 88-93.

7. Врица П. Изменение убеждений требует от тех, кто их проводит большой веры и приверженности // Управление персоналом. 2011. №21. С. 7-10.

8. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. – 336 с.

9. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.

10. Попков В.П., Евстафьева Е.В. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы. – СПб.: Питер, 2007. – 352 с.

11. Тебекин А.В. Управление персоналом. – М.: КНОРУС, 2009. – 624 с.

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 368 с.

13. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – К.: МАУП, 2004. – 280 с.

Код для цитирования: Скопировать