VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Каждая организация – сложный организм, основой жизненного потенциала которого является культура – нормы, ценности и отношения, принимаемые и разделяемые сотрудниками. Организационная культура – это мощный источник, как повышения, так и снижения эффективной деятельности предприятия. Корпоративная культура – корпоративные отношения в организации наиболее эффективные в современных условиях.

Кардинальные изменения в политической и экономической сферах, произошедшие в последние годы, заставляют искать более эффективные организационные структуры, заново «открывать» внутриколлективные отношения, то есть исследования внутренней культуры организации в современной России очень актуальны.

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Когда культура организации совпадает с ее главной целью, она становится важным фактором организационной эффективности. Она становится стратегическим инструментом, который ориентирует, мобилизует инициативу и обеспечивает взаимодействие подразделений и отдельных сотрудников.

Организационная культура включает в себя как глобальные нормы и правила, так и текущий регламент деятельности. В зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе, она может иметь свои особенности. Это может быть бюрократическая, предпринимательская, органическая организационная культура, а также культура в работе с клиентами, персоналом.

Каждая организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе таких свойств, как направление, структура, индивидуальная автономность, управленческое обеспечение, поддержка и стимулирование, управление конфликтами и рисками.

Эдгар Шейн – американский психолог швейцарского происхождения, автор работ по организационной культуре, основатель научного направления «организационная психология», выделяет три уровня организационной культуры: поверхностный, рассматривающий продукцию и услуги, оказываемые организацией, используемые технологии и архитектуру помещений и офисов, наблюдающий поведение и языковое общение, внутренний уровень, подвергающий изучению ценности и верования, отражающиеся в символах и языке, и третий, глубинный, включающий такие базовые предположения, как отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к работе и к людям.

Некоторые исследователи предлагают более подробную структуру организационной культуры, состоящей из мировоззрения, организационных ценностей, стиля поведения, норм, психологического климата в организации. Организационная культура – это процедура организационной социализации, то, что постигается месяц за месяцем каждым новым сотрудником, пришедшим в организацию

Мировоззрение связано с особенностями индивидуальной социализации, с этнической культурой и религиозными представлениями индивида. Когда различия в мировоззрении у работников имеет значительные различия, возможно возникновение внутриорганизационных противоречий и конфликтов. Чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия иных позиций, важно понимать, что изменить мировоззрение человека очень сложно и для этого требуются значительные усилия, так как далеко не каждый человек может словесно выразить основные принципы его поведения.

Организационные ценности – это те предметы и явления, которые очень важны для духовной жизни работников. Эти ценности выступают связующим звеном между культурой организации и личным миром работников. Личностные ценности не являются собственными целями и принципами, но включают в себя социальные ценности, признаваемые личностью. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, могут сохраняться, не смотря на кадровые изменения, могут меняться и сказываться на поведении членов организации.

К стилям поведения можно отнести специфические ритуалы и церемонии, язык и символы, используемые при общении. Для корректировки поведения сотрудников используются различные тренинги и меры контроля, если они не противоречат мировоззрения и другим организационным ценностям.

Формальные и неформальные требования организации могут быть универсальными, направленными на сохранение и развитие структуры и функций организации, императивными и ориентировочными. Для того чтобы стать полноправным членом организации, каждый ее член должен освоить нормы, так называемые правила игры.

Психологический климат организации – это та духовная атмосфера, которая определяет отношение членов организации друг к другу и к труду. Это то, с чем сталкивается человек, при взаимодействии с сотрудниками организации.

Есть десять основных содержательных характеристик, свойственных каждой организации: осознание своего места и самого себя в организации; язык общения и коммуникационная система; представление себя на работе, внешний вид и одежда; привычки и традиции, связанные с приемом пищи и ее ассортиментом; отношение ко времени, его осознание и использование; взаимоотношения между людьми; нормы и ценности; мировоззрение; самореализация работника и его развитие; мотивирование и трудовая этика.

Все основные характеристики культуры формируют основной смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культура выражается связью всех этих характеристик между собой, а отличительной чертой считается приоритетность тех базовых характеристик, которые преобладают при разрешении конфликтных ситуаций.

Организационная культура – это та доминирующая субкультура, которая поддерживается, используется руководством как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. Однако есть и контркультуры – это оппозиция ценностям доминирующей культуры и структуре власти в рамках культуры организации, а также к взаимоотношениям в организации. Организационные контркультуры – это индивиды или группы, недовольные распределением организационных ресурсов.

Культура выполняет и некоторые функции по отношению к организации: охранная – «табу», запреты, ограничивающие нормы; интегрирующая – формирование таких чувств, как чувство принадлежности, стремление включиться в организацию, гордость за нее; регулирующая – нормы и правила поведения, взаимоотношения, контакт с внешним миром; адаптивная – приспособление людей внутри коллектива и к организации; ориентирующая – направляет деятельность организации в нужное русло; мотивационная – стимулирование; функция формирования имиджа организации – образ в глазах окружающих. При помощи всех этих функций культуры не только встраивается в процесс управления и организации, но и играет важную роль в организации общения.

Есть также несколько типов культур, выделяемых по месту организации и степени влияния: бесспорная, сильная и слабая культуры. Бесспорная культура – неукоснительная ориентация на небольшое количество основных ценностей и норм, закрытая (сохраняется показное единство, персонал подавляется). В слабой культуре практически нет общих норм и ценностей, которые легко поддаются влиянию, как внешнему, так и внутреннему, и изменяются под его воздействием; процесс управления в такой культуре затруднен из-за разъединения участников организации. Сильная культура открыта внешнему и внутреннему влиянию, глубоко проникнута в организационные процессы, широко распространена между членами организации, с ясными приоритетами. Если культура очень сильна, она опасна для организации, так как сопротивляется при необходимости ее замены или развития.

Чтобы организация развивалась во времени и пространстве нужно, по необходимости изменять и организационную культуру для поддержания изменения стратегии деятельности. Для таких изменений есть методы изменения и поддержания организационной культуры: изменение предметов и объектов внимания; изменение управления конфликтными ситуациями; изменение программ обучения персонала; перестройка кадровой политики; изменение организационной «обрядности».

Взаимодействие организационной культуры и управления никогда не было простым. Руководители, действующие строго в рамках культуры, будут успешны, если их культура прогрессивна, и наоборот, если культура отсталая, то это приведет к упадку управленческого процесса из-за блокировки и игнорирования необходимых изменений. Также, действия руководителя не будут особо успешными, если он решит идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру из-за сопротивления уже сложившихся традиций и привычек. Можно действовать частично в рамках культуры, в некоторых моментах, действуя наперекор ей, учитывая совместимость изменений и культуры. Для таких действий нужна ясная стратегия и понимание возможных препятствий и трудностей.

Организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь абсолютно разные культуры и разное внешнее влияние на них, так как по-разному решают такие проблемы как внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции, организация приспосабливается к постоянно меняющемуся внешнему окружению, путем достижения своих целей, преодолевая такие проблемы, как миссия, стратегия, цели, средства, контроль, корректировка поведения.

Для преодоления проблем адаптации работники организации должны участвовать в таких процессах, как выделение важного и неважного для организации из внешнего мира, разработка путей и способов измерения достигнутых результатов.

Формирование определенной организационной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, с личной культурой руководителя организации, с внешним и внутренним влиянием, с типом культуры.

Эдгар Шейн выделяет пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование организационной культуры. К первичным факторам он относит: точки концентрации внимания руководителя, реакцию руководителя на возникающие критические ситуации, стиль поведения руководителя и его отношение к работе, критерии поощрения сотрудников, а также критерии отбора работников. В группу вторичных факторов входят: структура организации, организационные процессы и система передачи информации, внешний и внутренний дизайн и оформление помещений организации, мифы и истории о важных событиях и лица организации, формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Для каждого фактора используются определенные приемы для достижения успеха. Однако следует учитывать, что иногда изменение организационной культуры - невыполнимая задача. Поэтому нужно максимально рассчитать возможность возникновения трудностей, при выполнении стратегии по изменению организационной культуры и выбрать ту, которая не требует заведомо невыполнимых задач.

Таким образом, успешная работа современной организации в значительной степени зависит от сплоченности коллектива, надежности вертикальных и горизонтальных связей, отношений между руководством и сотрудниками.

Организация приходит к успеху благодаря сплоченной работе сотрудников, добивающихся общей реальной цели. Именно хорошо развитая организационная культура предприятия, отличная от многих других, способствует конкурентоспособности, экономическому росту и эффективной работе.

Изучение организационной культуры в организациях актуально и на сегодняшний день, так как она постоянно изменяется, на протяжении всего существования той или иной организации, под воздействием внешних и внутренних факторов.

Список использованных источников

1 Шейн Э. Организационная культура и лидерство./Э.Шейн – 3-е изд. - С-Пб.: Питер, 2011.

2 Цуркан И.Ф. Организационная культура и этические ценности./И.Ф.Цуркан

3 Климентьев С.Н. Анализ организационной культуры./С.Н.Климентьев

4 Организационная культура [электронный ресурс] – Режим доступа: http://ua.coolreferat.com

5 Организационная культура предприятия [электронный ресурс] – Режим доступа: http://coolreferat.com

Код для цитирования: Скопировать