VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

В современных экономических условиях успех коммерческих компаний во многом определяется способностью адаптироваться к динамичным условиям внутренней и внешней среды. Поэтому в последние годы одной из тенденций, определяющих успех бизнеса, стал переход от функционального подхода в управлении компанией к процессному подходу, рассматривающему деятельность компании как совокупность бизнес-процессов.

Цель перехода к процессному управлению заключается в создании гибкой системы управления, позволяющей эффективно решать стратегические и тактические задачи за счет управления бизнес-процессами. Необходимость такого перехода обусловлена наличием ряда недостатков, характерных для используемого ранее функционального подхода в управлении:

• отсутствие лиц, ответственных за конечный результат деятельности;

• отсутствие комплексного описания технологии, способной объединить простейшие операции при производстве товаров и услуг в единое целое;

• отсутствие ориентации на интересы клиента;

• наличие значительных затрат на промежуточные работы, такие, как согласование, контроль, реализация взаимодействия и т.п.

Вопросам разработки методик процессного управления, реинжиниринга бизнес-процессов и внедрению систем процессного подхода в управление предприятием посвящены работы М.Хаммера, Д.Чампи, Дж.Н.Келли, М.Робсона, С.Ю.Щенникова, Ю.Ф.Тельнова, Г.Н.Калянова и других авторов.

Новый подход, получивший название Business Process Management (BPM), пришел на смену методологии реинжиниринга бизнес-процессов, внеся существенную новацию в управление компаниями: если реинжиниринг был ориентирован на однократное преобразование существующих бизнес-процессов, то BPM нацелен на постоянное их усовершенствование. Фактически, управление бизнес-процессами на основе BPM представляет собой деятельность, направленную на устранение отклонений, возникающих в ходе исполнения процессов и непрерывное совершенствование самих бизнес-процессов.

Управление бизнес-процессами можно рассматривать на трех уровнях [1, с.60-63]:

• оперативное управление, подразумевающее контроль параметров отдельных экземпляров процесса на каждом его этапе;

• тактическое управление (реализуется на уровне группы бизнес-процессов), предполагает контроль показателей, характеризующих работу группы экземпляров проекта в краткосрочном временном интервале;

• стратегическое управление (уровень схемы бизнес-процесса), предполагает контроль параметров в долгосрочном интервале и изменение логики процесса в том случае, если предыдущие уровни не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при изменении условий ведения бизнеса.

Интерес к подходу BPM управления компанией, поддерживающему идею постоянного усовершенствования, способствовал появлению нового класса программного обеспечения — BPMS (Business Process Management Suite), поскольку полный контроль выполнения бизнес-процессов в любой сфере не возможен без соответствующих информационных систем, позволяющих фиксировать результат процесса на каждой стадии.

Таким образом, можно выделить две важные составляющие в структуре BPM:

• методологическую, включающую в себя научную часть современного менеджмента;

• технологическую, основанную на использовании средств автоматизации бизнес-процессов и связанной с ними ИТ-архитектуры.

Успех развития технологий управления бизнес-процессами непосредственно связан с процессной зрелостью компании, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов и влияет на соотношение методологической и технологической составляющих BPM. Для Российских предприятий, процессная зрелость которых не высока, предлагается использовать адаптированную трехуровневую модель (автор - А.Балайчук) (см. рис.1). [2]

Рис.1. Адаптированная модель зрелости BPM по А.Балайчуку.

Соотношение методологической и технологической составляющих на каждом уровне характеризуется следующим образом:

• на нулевом уровне (начальном для BPM) в лучшем случае имеется автоматизация отдельных бизнес-процессов, поэтому технологическая компонента превалирует по значимости над методологической;

• на первом уровне (уровень описания и моделирования бизнес-процессов) доминирует управленческий аспект;

• на втором уровне (управление отдельными бизнес-процессами) роль технологической составляющей вновь возрастает и появляется возможность реализовать наработки предыдущего уровня;

• на третьем уровне (управление сетью сквозных бизнес-процессов) уравнивается значимость компонент за счет доминирования методологической составляющей, поскольку на этом уровне управление бизнес-процессами направлено на достижение стратегических целей компании.

Тесная взаимосвязь методологической и технологической составляющих BPM нашла отражение не только в появлении большого количества научных публикаций, посвященных развитию и внедрению BPM, но и отразилась на тенденции развития информационных систем: переход от программного управления отдельными функциями к комплексному управлению компанией (рис. 2) [3].

С начала 2000-х годов BPM становится одним из наиболее приоритетных направлений развития корпоративных информационных технологий, успешно реализованных в разных предметных областях. На Российском рынке сформировался круг компаний, оказывающих услуги по разработке и внедрению проектов BPM.

По данным аналитических исследований, затраты на внесение изменений в бизнес-процессы при BPM снижаются более, чем на 50% по сравнению с альтернативными информационными системами. Существенно снижаются затраты на параллельное использование старых и новых систем, миграцию программ и данных. [1, с.72]. Однако, анализ отечественной практики внедрение BPM показывает, что очень часто встречаются следующие характерные ошибки внедрения систем управления бизнес-процессами:

• внедрение автоматизированных систем без корректировки системы управления компанией и без изменения бизнес-процессов;

• пассивное участие руководства высшего звена компании в проекте по внедрению BPM, нежелание привлекать сотрудников к реализации проекта;

• привлечение к внедрению проекта внешних подрядчиков;

• негативное отношение большинства сотрудников к внедряемой системе, отрицательно влияющая на результат проекта;

• неверная оценка сроков и стоимости проекта, недоучет совокупной стоимости владения;

• слабая проработка архитектурных интеграционных вопросов;

• не правильный выбор информационных систем и технологий.

• недооценка значимости методологической и технологической составляющих на разных этапах развития бизнеса.

• не правильный выбор подхода к управлению самим проектом.

Рис. 2 Тенденции развития информационных систем и технологий в контексте изменений условия ведения бизнеса

Таким образом, современная технология управления бизнес-процессами на базе BPM представляет собой совокупность управленческих методологий и соответствующих им программных средств, реализующих управление бизнес-процессами на основе исполняемых визуальных моделей процессов.

Использование BPM предоставляет компаниям уникальный рычаг управления, который, однако, не исключает полностью использование систем класса MRP, ERP и CRM, но совместно с ними может рассматриваться как мощный фактор получения конкурентных преимуществ за счет применения на практике новейших управленческих концепций.

Список литературы

1. Информационные системы и технологии: науч. издание / под ред. Ю.Ф. Тельнова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 303 с.

2. Вагнер Ю. BPM без бизнеса, [Электронный ресурс] // Открытые системы. СУБД №02, 2012, - Режим доступа: http://www.osp.ru/os/2012/02/13014103/ (дата обращения: 10.02.2015).

3. Черняк Л. Корпоративное управление: первые шаги, [Электронный ресурс] // Открытые системы. СУБД №08, 2007, - Режим доступа: http://www.osp.ru/os/2007/08/4490219/(дата обращения: 11.02.2015).

Код для цитирования: Скопировать