VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Введение

В современных условиях глобализации и интернационализации хозяйственной деятельности, а также усиления внешнеэкономических связей компании функционируют в жестких условиях конкурентной среды. Стремительное развитие новых технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы побуждают компании разрабатывать новые стратегии, и искать более эффективные решения для повышения своей конкурентоспособности.

По уровню развития аутсорсинга Россия, безусловно, отстает от многих развитых стран мира. Исторически сложилось так, что многие отечественные предприятия создавались и развивались, как натуральные хозяйства, обрастая разнообразными структурными звеньями, часто охватывающими не только производство, но и социальную сферу. О самостоятельной (не согласованной с директивными органами) передаче части работ или функций от одного предприятия другому не могло быть и речи. Если это и происходило, то являлось следствием жесткого директивного решения.

Туризм является отраслью, составные компоненты которой определяются в момент потребления услуг или товаров посетителями. Посетитель потребляет целый пакет услуг, которые производятся большим количеством поставщиков. Поставщики туристских услуг конкурируют друг с другом. Однако они вынуждены в определенной степени кооперироваться, когда потребитель нуждается в дополнительных услугах или пакете услуг. Поэтому новые туристские структуры генерируются между конкуренцией и кооперацией поставщиков.

Наряду с крупными успехами в использовании аутсорсинга бывают случаи, когда он не дает должного результата. Тяжелые последствия для заказчика аутсорсинговых услуг наступают в случае, когда он «теряет контроль цепочки: рождение идеи, потом производство, потом продажа». У заказчика должен быть налажен бизнес, его бренд должен бытьизвестным. В этом случае элементы приведенной выше цепочки можно передавать в аутсорсинг поэтапно с минимальным риском.

Кроме этого успешной реализации договора по аутсорсингу в ряде случаев мешает противостояние сторон, когда собственные интересы преобладают над интересами партнера. Одна из распространенных ошибок при применении аутсорсинга состоит в отсутствии рынка соответствующих услуг. Желательно, чтобы было несколько потенциальных партнеров для выполнения контракта.

Большую экономическую выгоду могут получить компании при применении аутсорсинга для стимулирования внедрения нововведений. Однако эти проекты зачастую подвержены значительному риску. Конкуренция вынуждает ускорять внедрение в производство определенных нововведений. В ряде случаев компания не может справиться с этой задачей в требуемые сроки, самостоятельно используя свой персонал и имеющееся оборудование, поэтому проблема может решаться путем применения аутсорсинга. Речь идет о том, чтобы применить аутсорсинг для разработки новойуслуги и тем самым ускорить появление в ассортименте компании-заказчика новой услуги.

Нарастает тенденция передачи управления деловыми операциями по реализации новых товаров. При этом провайдер услуг часто предлагает новые направления деятельности, вносит изменения в систему сбыта и методы обслуживания покупателей. В частности, в последнее время аутсорсинг развивается и в новой области - электронной торговле. Объясняется это тем, что технология и управление технологическими процессами развиваются настолько быстро и требуют таких высоких затрат, что компании не хотятзаниматься соответствующими видами деятельности самостоятельно.

Существует необходимость изучения возможности применения аутсорсинга в гостиничном бизнесе и создания методологии оценки предложений партнеров при планировании развития бизнеса с использованием аутсорсинга, что позволяет перейти от замкнутого предприятия к кооперации и совместному взаимодействию на смежных рынках, разделяя общие инвестиционные затраты, улучшая качество обслуживания, снижая сроки окупаемости и риски.

Это крайне актуально для гостиничных предприятий уровня малого и среднего бизнеса, направленных в первую очередь на обслуживание потребителей «эконом»-класса. Проблема эффективности внедрения аутсорсинга как одного из конкурентообразующих факторов в условиях глобализации мировой экономики в отечественной литературе исследована незначительно. Большая часть работ посвящена изучению вопросов внедрения аутсорсинга на предприятиях конкретных отраслей – фармацевтической, строительной, банковской и т. д., и носит информационно-публицистический характер. Растет число публикаций по применению аутсорсинга в логистике, в сфере разработки программного обеспечения (ПО), в сфере предоставления финансовых и юридических услуг, в области инновационной деятельности предприятий.

1.Сущность и назначение аутсорсинга в гостиничном бизнесе

В условиях современной экономики выживают и добиваются успеха только те гостиничные компании, которые ведут свой бизнес максимально эффективно. Одной из наиболее успешных современных бизнес-моделей, позволяющих добиться серьезных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг. Аутсорсинг - это передача неосновных функций предприятия и всех связанных с ним активов в управление профессиональному подрядчику.

Принцип аутсорсинга - оставляю себе то, что могу сделать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других.

Уделять слишком большое внимание непрофильным активам, добиваясь в этой области высокого качества, - занятие, отнимающее слишком много времени и сил управляющего звена предприятия и требующее довольно значительных финансовых вложений.

Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает. Необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

Компании, занимающиеся аутсорсингом, постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии. Кроме того, работая с большим количеством клиентов, они сталкиваются с аналогичными проблемами, тем самым приобретая огромный опыт. Потенциальными клиентами аутсорсинговых фирм видятся малые предприятия, ограниченные в ресурсах, крупные компании и банки, которые имеют возможность проведения конкурса с целью отбора наиболее подходящих исполнителей, представительства зарубежных компаний и совместные предприятия, у которых есть опыт использования аутсорсинга, правда, в других условиях, а также государственные организации, заинтересованные в привлечении квалифицированных специалистов.

Aутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) - передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на Аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года).

Иными словами для успешного ведения бизнеса вовсе не обязательно, выполнять все непрофильные функции, связанные с основным видом деятельности организации, или с управлением компанией, своим персоналом, можно возложить ведение этих процессов и на специализированную организацию. Отметим, что фирма, берущая на себя функции, называется аутсорсинговой, или аутсорсером.

Основной смысл перехода на аутсорсинг заключается в оптимизации затрат предприятия при заметном повышении качества предоставляемых услуг.

Основные критерии передачи на аутсорсинг - отсутствие конкурентных преимуществ и не стратегическая позиция данной операции или функции для компании (см. рис.1).

Аутсорсинг - передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям - аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы.

Фирма обычно принимает решение об использовании аутсорсинговых услуг в расчете на то, что исполнение некоторых конкретных функций фирмой-подрядчиком является более качественным, эффективным и менее затратным, чем их исполнение в данной компании. Таким образом, к преимуществам аутсорсинга относятся:

• сокращение управленческих издержек (в частности, экономия на оплате труда работников бухгалтерии);

• гарантированная ответственность за получение конечного результата;

• обеспечение высокого уровня качества услуг;

• оптимизация налоговых платежей (см. рис.2).

В то же время, с аутсорсингом, конечно, связан и ряд проблем. Так, одной из основных проблем является проблема доверия, которая зачастую мешает клиенту обратиться к услугам аутсорсера, а обратившись - заключить с ним контракт и передать ему свою бухгалтерскую отчетность.

Рис.2 Преимущества аутсорсинга на предприятии гостиничного хозяйства

Недостатки аутсорсинга

Компаниям всегда нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий.

Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью — необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих.

Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение транзакционных издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т. е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке. [16, 24]

При способе ведения бизнеса с максимальным применением аутсорсинга, активы, которые остаются у компании, могут показаться невесомыми в силу своей нематериальности:

- имя (имидж) компании;

- торговые марки (бренды);

- клиентская база;

- корпоративная культура;

- интеллектуальный капитал.

В центре кажущегося хаоса из субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников обязательно должен находится мозг организации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле бесценными, активами.

2. Способы организации аутсорсинга на предприятии гостиничного хозяйства

Виды аутсорсинга

Можно выделить следующие виды аутсорсинга (см. рис.5):

• IT-аутсорсинг;

• аутсорсингбизнес-процессов – АБП (BPO - businessprocessoutsoursing);

• производственный аутсорсинг;

• аутсорсинг в сфере услуг.

IT-аутсорсинг является новым видом аутсорсинга и еще полностью не изучен, то есть требует весьма подробного рассмотрения. Ведь практически все компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в самую первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь только затем плавно, не торопясь переходя к остальным видам современного аутсорсинга. АБП подразумевает передачу другой организации каких-либо определенных процессов, которые не являются для компании ведущими в основной деятельности.Для гостиничных предприятий на аутсорсинг могут быть переведены:

• управление персоналом;

• бухгалтерский учет;

• маркетинг;

• реклама;

• логистика.

Выделяют также и производственный аутсорсинг, который предполагает, что компания отдает часть существующей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Возможен также и вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям, и последующее взаимодействие происходит с ними уже непосредственно в рамках аутсорсинга.Производственный аутсорсинг позволяет компании:

• сосредоточиться на разработке совершенно услуг для обеспечения конкурентного преимущества;

• увеличить гибкость производства - осуществление перестройки производственного процесса и диверсифицикациипредоставляемой услуги.

"Аутсорсинг" туристические и гостиничные предприятия применяют в таких сферах:

- информационные технологии;

- маркетинг (проведение маркетинговых исследований и анкетирования клиентов, анализ и мониторинг важных для турфирмы рынков, мониторинг прессы);

- реклама;

- связи с общественностью;

- обслуживание офисных помещений туристического предприятия;

- учет, оптимизация налогообложения и юридического обеспечения (ведение зарплатного учета, налоговое и юридическое консультирование).

В последние годы в научной среде актуальными направлениями являются анализ и особенности применения моделей аутсорсинга как формы делового партнерства для: расширения информационных технологий, венчурных стратегий и применение инноваций для повышения конкурентоспособности гостиничных предприятий.

Рис.3 Виды аутсорсинга

Формы аутсорсинга

В применении аутсорсинга компании разрабатывают собственные формы, классифицировать которые можно следующим образом:

• полный аутсорсинг: фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо операций;

• частичный аутсорсинг: фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру программирование WEB-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по-прежнему внутренним делом;

• усовершенствованный аутсорсинг: как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.

Рассмотрим подробнее указанные формы.

1. Полный аутсорсинг

Появился где-то примерно в середине 90-х годов – понятия "BPO", которое поясняется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса всецело. Фирма обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведения конкретных курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны качественно выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание именно каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения литературу, выставляет обязательные счета за обучение и точно управляет всем процессом платного обучения.Совместно с процессом обучения ВРО применяется и для традиционных видов деловой активности, а именно для управления финансами, недвижимостью, кадровым набором сотрудников, административными функциями и документооборотом.

2. Частичный аутсорсинг

Данная форма аутсорсинга может проявляться только при изготовлении различной дорогостоящей продукции (например, бытовая техника). Кроме того, частичный аутсорсинг может включать в себя переадресацию конкретного пакета функций другой фирме или созданной для этой цели дочерней компании, поскольку опыт, который накопился ими в определенных областях производства, позволяет получить из этого какую-никакую выгоду. Использование возможностей аутсорсинга позволяет фирмам устранить традиционную рыночную конкуренцию, в частности ценовую, а также потенциальную угрозу инноваций и других форм конкуренции со стороны третьих фирм.

3. Усовершенствованный аутсорсинг

Данная форма аутсорсинга представляет собой совершенно новое его направление. Компании, занимающиеся аутсорсингом, постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии. Кроме того, работая с большим количеством клиентов, они сталкиваются с аналогичными проблемами, тем самым приобретая огромный опыт. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается на самом высшем уровне управления. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

3. Эффективность применения аутсорсинга на предприятии гостиничного хозяйства

Основным этапом перехода гостиничного предприятия к использованию аутсорсинга, является выбор поставщика услуг и составление с ним контракта. Одним из критериев выбора партнера является цена предлагаемых ауторсинговых услуг. Применяемые подходы к ценообразованию при этом могут быть следующими:

- фиксированная стоимость – для предприятий со стабильным объемом операций;

- плавающая стоимость (зависит от объема оказываемых услуг и устанавливается ежеквартально или ежемесячно) – для активно развивающихся предприятий.

Для проведения анализа стоимостиаутсорсинговых услуг необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. Необходимо определить набор критериев, которые принимаются во внимание при принятии решения о переводе услуг на аутсорсинг. Критериями для принятия данного решения являются:

- критичность услуги для бизнеса;

- управляемость данной услуги в текущем состоянии подразделения;

- критичность услуги с точки зрения информационной безопасности и непрерывности бизнеса;

- текущее качество услуги; приблизительная оценка стоимости услуги;

- присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;

- уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;

- присутствие подобных услуг на открытом рынке;

- и т.д.

Далее полученный список услуг подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора «производим сами» или «покупаем у других». Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на оказание услуги, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения.

Фактически внутренний анализ стоимости можно разделить на три обособленных части:

1. Стоимостной анализ оказания услуги.

2. Анализ возможных рисков возникающих при оказании услуги.

3.Стоимость организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

1. Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании.

2. Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при оказании каждой услуги, и убытки, которые могут возникнуть от рисков, связанных с передачей услуги внешнему поставщику.

3. Помимо текущих расходов на оказание услуг и возможных преимуществ и убытков от перехода на аутсорсинговую модель, для принятия решения необходимо проанализировать группу расходов связанных с появившимися процессами взаимодействия с поставщиком услуг. Важным критерием в данном случае является анализ рисков, которые связаны с возможным разрывом отношений с аутсорсинговой компанией по разным причинам. Данный анализ позволит оценить стоимость принятия решения, что тоже влияет на стоимость оказания услуг аутсорсинговой компанией.

Анализ показывает, что однопрофильные компании концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, то есть передают функции в аутсорсинг. При этом очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие — передать контрагентам.

Метод оценки эффективности применения аутсорсинга

Он включает в себя не только оценку экономический эффективности – через сравнение, по выбранным критериям, реализуемой аутсорсинговой модели и выполнения непрофильных функций силами внутренних подразделений компании, но и анализ дополнительных (новых) критериев стратегической оценки - повышение качества выпускаемого продукта, освоение новых рынков, новые продукты, объемы реализации и т.п. в соответствии с поставленными стратегическими целями.В основе предлагаемого метода лежит соотношение показателей, характеризующих преимущества, достигнутые за счет аутсорсинга и затраты, понесенные в процессе реализации функций с привлечением специализированных исполнителей. Предлагается несколько основных показателей оценки эффективности применения аутсорсинга:

1. Коэффициент затрат, который получается путем соотнесения суммы затрат на выполнение работ собственными силами с суммой затрат на выполнение тех же данных работ аутсорсером по формуле (1)где К_З – коэффициент затрат, относительный показатель;m - количество наименований затрат на приобретение данного вида работ, услуг у аутсорсера;

З_а - затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера;n - количество наименований затрат на собственное производство;З_с - затраты на собственное производство данного вида работ, услуг.2. Коэффициент качества выпускаемого продукта, который получается путем соотнесения качества до привлечения аутсорсинговой компании и после. Оценка качества проводится независимыми экспертами или фокус-группами и выражается в количестве голосов. (2)где К_КП – Коэффициент качества продуктаК_а – Качество продукта при выполнении силами аутсорсераК_с – Качество продукта при выполнении собственными силами

3. Коэффициент объемов продаж, получаемый путем соотнесения объемов продаж до привлечения аутсорсинговой компании и после. (3)где К_оп - коэффициент объема продажО_а – Объем продаж при привлечении аутсорсераО_с – Объем продаж при выполнении собственными силами.По аналогии с К_кп и К_оп можно рассчитать другие аналогичные коэффициенты. В случае, если коэффициент затрат меньше единицы, а коэффициенты объема продаж и качества больше единицы, то это говорит о целесообразности передачи определенных функций на аутсорсинг.

В стратегической перспективе применение аутсорсинга направлено на завоевание прочных позиций на рынке, что в частности выражается в создании и укреплении деловой репутации компании. Деловая репутация зависит от затрат на выполнение бизнес-процессов компании и эффективности организации этих процессов. В работе показано, что одним из факторов, влияющих на формирование деловой репутации, является аутсорсинг.

4.Рекомендации по использованию аутсорсинга для повышения эффективности деятельности гостиничного предприятия

Для снижения затрат и повышения эффективности деятельности гостиничного предприятия ООО «Отель Сухаревский» предлагается использование аутсорсинга.

Процесс принятия решения о передаче каких-либо операций по аутсорсингу для анализируемого предприятия прошел четыре этапа:

1.Оценка собственных возможностей компании ООО «Отель Сухаревский».

2. Оценка возможностей поставщиков.

3. Подготовка решения.

4. Принятие решения.

На первом этапе проходила оценка собственных возможностей гостиницы ООО «Отель Сухараевский». Были проанализированы постоянные и переменные затраты гостиничного предприятия. Выявлено их увеличение в 2014 году по сравнению с 2014 годом. Больший удельный вес в постоянных затратах занимает фонд оплаты труда. Такое резкое увеличение ФОТ, а соответственно и налога на ФОТ в 2014 году объясняется увеличением штата гостиничного предприятии ООО «Отель Сухаревский» на 4 штатные единицы: охранник – 2 человека и горничная – 2 человека.

Общее стоимостное увеличение ФОТ на 4 штатные единицы составляет:

Охранник – 25 т.р.* 2 = 50 000 р.

Горничная – 25 т.р. * 2 = 50 000 р.

Общая сумма 100 000 руб. в месяц, 1 200 000 руб. в год.

Налог на ФОТ – 34 000 руб. в месяц., 408 000 руб. в год.

На втором этапе коммерческим директором гостиничного предприятия ООО «Отель Сухаревский» было проведено исследование ситуации на рынке аутсорсинговых услуг города Москвы, с помощью интернет-информации проанализированы возможности поставщиков. Кроме анализа финансовых отчетов потенциальных поставщиков, оценки качества их услуг, необходимо узнать и об их репутации. Важное значение имеют корпоративная культура, уровень образования обслуживающего персонала.

Отношения, связанные с реализацией аутсорсинга, должны быть выгодны фирме-заказчику ООО «Отелю Сухаревский» и фирме-исполнителю. По мере увеличения числа сделок рыночная цена стремится к средней величине прибыльности для участников сделки. Конечно, отдельные контракты могут быть более выгодны только одной стороне.По оценкам западных специалистов, на рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации. В результате в сфере гостиничной деятельности города Москвы останется ограниченное число крупных фирм.

Мониторинг аутсорсеров города Москвы помог определить несколько претендентов на заключение контракта с гостиничным предприятием ООО «Отель Сухаревский»:

- аутсорсинговая компания «Амбер» - средний уровень образования обслуживающего персонала, отсутствие корпоративной культуры, наличие средней репутации фирмы, качество услуг на среднем уровне;

- аутсорсинговая компания «ДАС – групп» - высокий уровень образования обслуживающего персонала, наличие отличной корпоративной культуры, на рынке аутсорсинговых услуг более 5 лет, высокий уровень качества предоставляемых услуг;

- ООО «Центр – АКТ» - средний уровень образования обслуживающего персонала, отсутствие корпоративной культуры, средняя репутация фирмы, качество услуг на низком уровне;

- «Аутсорсинговый Сервисный Центр» - низкий уровень образования обслуживающего персонала, качество услуг на среднем уровне;

- «BUSINESSRESOURCE» - высокий уровень образования обслуживающего персонала, наличие корпоративной культуры, опыт фирмы более 5 лет, высокий уровень качества предоставляемых услуг;

Проводя оценку возможностей поставщиков можно определить для заключения контракта на предоставление аутсорсинговых услуг гостиничному предприятию ООО «Отель Сухаревский» кампанию «ДАС – групп».

Одна из сложных проблем оказания межфирменных услуг - уточнение и установление цены аутсорсинговых операций в соответствии с контрактом. При этом самое главное - точно определить интересы и цели участников аутсорсингового контракта. Довольно часто менеджеры компаний, которым поручена подготовка контракта, не имеют четкого представления о целях и задачах аутсорсинга. Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если цена фирмы-провайдера как минимум на 15 – 20 % ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет.

Цены предоставляемых услуг по обслуживанию аутсорсинговой кампании «ДАС – групп»:

- охранник – 20 100 руб. за месяц;

- горничная – 18 000 руб. за месяц;

- уборщица - 13 500 руб. за месяц.

Затем можно приступить к третьему этапу анализа - сравнению внутренних и внешних возможностей для подготовки принятия решения. Обычно высокая прибыльность предполагает соответствующий высокий уровень риска.В соответствии с концепцией альтернативной стоимости затраты по проекту, передаваемому фирмой-заказчиком в аутсорсинг, всегда должны сравниваться со стоимостью реализации проекта собственными силами.

Затраты гостиничного предприятия ООО «Отель Сухаревский» на оплату труда 2 охранников и 2 горничных в год вместе с налогом составляют

1200000 + 408000 = 1608000 рублей.

Рассчитаем затраты по предполагаемому договору с аутсорсинговой кампанией компанией «ДАС-групп». Оплата за услуги 2 охранников и 2 горничных в год составит:

20 100 * 2 * 12 = 482 400 рублей (охранники)

18 000 * 2 * 12 = 432 000 рублей (горничные)

Общие затраты составят 914 400 рублей, что является на 285 600 (1200000 – 914 400) рублей дешевле чем собственные затраты гостиничного предприятия ООО «Отель Сухаревский» и составляет 23,8 %, что является хорошим показателем. Плюс экономия на налоговых выплатах – 408 000 рублей.

На четвертом этапе высшее руководство гостиничного предприятия ООО «Отель Сухаревский» на основе результатов анализа и сопоставления всех плюсов и минусов принимает решение. При положительном выборе руководитель одновременно утверждает план выполнения проекта, его руководителя, вырабатывается механизм мониторинга и логистики успешной реализации аутсорсингового контракта. Решающее значение на этом этапе имеет разработка необходимых схем и приемов контроля процесса поставок услуг со стороны аутсорсера «ДАС – групп». В данном контракте с выбранным поставщиком атсорсинговых услуг заказчик получает право вмешиваться в ограниченных пределах в деятельность партнера, не претендуя на финансовый контроль над ним. В этом случае значительно повышается гибкость деловых отношений между заказчиком и аутсорсером.

Возможно снижение стоимости аутсорсинговых операций. Тогда гостиничному предприятию ООО «Отель Сухаревский» целесообразно начинать с первой фазы - переговоров. В самом начале необходимо правильно выработать запрос на предложение. Потенциальные продавцы услуг должны продемонстрировать свои возможности по удовлетворению запросов заказчика. Потенциальный покупатель в свою очередь сообщает, насколько ему подходит внесенное предложение и что продавцу нужно изменить. Далее определяется цена услуг, которые будут оказываться в рамках аусорсингового договора и процесс управления ходом выполнения договора.

Сложной проблемой является определение стоимости прекращения контракта в связи с решением покупателя использовать услуги другой компании или наладить собственное производство. Здесь существуют две возможности.

Важная проблема контрактов по разработке и реализации аутсорсинговых проектов - учет и разделение рисков и вознаграждения. Поиск решений, которые учитывают интересы заказчика и исполнителя аутсорсингового проекта, напрямую связан с оценкой эффективности такого проекта. Поэтому соответствующим специалистам необходимо с самого начала придерживаться правильных предпосылок для применения аутсорсинга и соблюдать правила.

1. Не прибегать к передаче полномочий только с целью экономии средств. Главная задача при установлении аутсорсинговых отношений не экономия средств, а желание стать конкурентоспособной компанией. Ключ к успеху - в понимании и оценке стратегии ключевых компетенций компании - заказчика аутсорсинговых услуг. Следующий шаг - разделение функций на выполняемые самой компанией и передаваемые для исполнения по контрактам другим фирмам.

2. Необходимо четко знать цели принимаемых решений по передаче управления. Отсутствие ясных формулировок целей и задач может повлечь серьезные неприятности для компании-заказчика. Не следует передавать сторонней фирме выполнение работ, которые четко не описаны. При невозможности самостоятельно описать работы и процессы, передаваемые в аутсорсинг, целесообразно использовать услуги консультантов.

Соответственно проведенному анализу о передаче каких-либо операций по аутсорсингу гостинице ООО «Отель Сухаревский» предлагается:

- передача функций вспомогательного персонала (2 уборщицы) сторонней организации «ДАС – групп»;

- частичная передача функций обслуживающего персонала (2 горничные) сторонней организации «ДСА – групп»;

- полная передача функций охраны сторонней организации «ДАС –групп».

5. Обоснование использования аутсорсинга для повышения эффективности деятельности гостиничного предприятия

Оценим экономическую эффективность передачи выполнения услуг на обслуживание сторонней организации с некоторыми видами рисков, которые возникают при использовании аутсорсинга.

Для предприятия ООО «Отель Сухаревский» уровень и виды рисков можно обозначить следующие:

- угроза нарушения конфиденциальности;

- затраты на возврат процесса;

- заключения нового аутсорсингового контракта в случае разрыва отношений;

- зависимость от одного поставщика услуг;

- угроза банкротства исполнителя услуг.

Риски передачи бизнес-процесса на аутсорсинг оцениваются количественно и качественно. Если риск делегирования достаточно высок, то бизнес-процесс целесообразно оставить во внутрифирменной иерархии. При низком или приемлемом для заказчика уровне риска принимается окончательное решение о возможности делегирования бизнес- процесса специализированной организации и заключения аутсорсингового контракта.

Оценка экономической эффективности применения аутсорсинга может осуществляться путем сопоставления расходов компании на оплату услуг сторонней организации (аутсорсеру) и затрат компании на выполнение вспомогательной функции собственными силами. При этом учитываются затраты компании, а также величина минимального эффекта от применения аутсорсинга (например, минимальный экономический эффект от использования аутсорсинга может составлять 5-10% затрат компании на выполнение работ собственными силами).

Проект по внедрению аутсорсинга для гостиничного предприятия ООО «Отель Сухаревский» включает три направления, представим расчет по каждому:

1. Рассчитаем затраты в год при полной передаче функций вспомогательного персонала (2 уборщицы) сторонней организации «ДАС – групп»:

13 500 * 2 * 12 = 324 000 рублей.

2. Рассчитаем затраты при частичной передаче функций обслуживающего персонала (2 горничные) сторонней организации «ДСА – групп»:

2 * 12 * 18 000 = 432 000 рублей.

3. Рассчитаем затраты при полной передаче функций охраны сторонней организации «ДАС – групп»:

20 100* 1 *12 = 482 400 рублей.

Общая сумма затрат по аутсорсингу составит 1 238 400 рублей.

Необходимо рассчитать коэффициент затрат, который получается путем соотнесения суммы затрат на выполнение работ собственными силами с суммой затрат на выполнение тех же данных работ аутсорсером по формулегде К_З – коэффициент затрат, относительный показатель;m - количество наименований затрат на приобретение данного вида работ, услуг у аутсорсера;

З_а - затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера;n - количество наименований затрат на собственное производство;З_с - затраты на собственное производство данного вида работ, услуг.

Для расчёта коэффициента затрат необходимо определить общие собственные затраты гостиничного предприятия ООО «Отель Сухаревский» по трем направлениям проекта по аутсорсингу:

17 000 * 2 = 34 000 Рублей.

25 000 * 2 = 50 000 рублей.

25 000 * 2 = 50 000 рублей

Обща сумма составит 134 000 рублей в месяц, соответственно 1608 000 рублей в год.

Рассчитаем экономическую эффективность применения аутсорсинга путем сопоставления расходов компании на оплату услуг сторонней организации (аутсорсеру) и затрат компании на выполнение вспомогательной функции собственными силами:

Кз = 12384000 /1608000 = 0,8.

Затраты на приобретение сторонних услуг у атсорсинговой кампании «ДАС – групп» на 369 600 рублей меньше чем собственные затраты анализируемой гостиницы, и составляют 23 %. Плюс экономия на налоге на ФОТ.

Можно говорить о том, что предлагаемый аутсорсинговый проект по трем направления экономически выгоден для гостиничного предприятия ООО «Отель Сухаревский», что может обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия.

Заключение

Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности гостиничного предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг бизнес-процессов является развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета. Статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией менеджмента, показала, что уже тогда 20 % из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80 % — часть административных функций.

В период экономического кризиса, данный инструмент управления особенно актуален для российских компаний, потому что руководству компании необходимо сконцентрироваться на развитии бизнеса и поиске новых решений, рынков, продуктов, при этом доверив рутинные, с его точки зрения, операции профессионалам в соответствующей области.

С этих слов вы можете начинать обработку потенциального партнера. Справедливости ради стоит заметить, что в начале это должен быть хорошо знакомый вам человек. Сами понимаете, аутсорсинг – вещь деликатная. Мало кому захочется допустить чужака к делам своей компании. Поэтому работайте над кругом ваших знакомств. Предлагайте всевозможные способы договориться. В общем, проявляйте сообразительность и все у вас обязательно получится.

Так использовать в работе аутсорсинг или нет? Вопрос нужно ставить иначе. Если есть необходимость – пользоваться услугами аутсорсинговой компании, но при этом тщательно выбирать партнера, устанавливать разумный срок договора, внимательно прописывать детали контракта и требования к поставляемому персоналу. И ориентировать при необходимости кадровую службу на специальные подходы к "варягам", потому что, возможно, кто-то из них потом станет штатным специалистом. Ну, а если сильной необходимости нет или наемник обходится слишком дорого, от аутсорсинговой схемы лучше отказаться.

Список литературы

1. (Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. "Современный экономический словарь" (ИНФРА-М, 2006)).

2. Евдокимов Н.А. Аутсорсинг и инсорсинг как инструменты управления затратами // http://systech.miem. edu.ru/2004/n2/Evdokimov2.htm. 3. Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов / Под ред. С.И. Шумилина. М.: Финстатинформ, 1995. 4.Самойлов В. Экономика аутсорсинга. 2009 // http://www.outsourcing.ru/content/rus/247/2470-article.asp. 5. Конституция Российской Федерации (вступила в действие 12.12.1993), М.: «Экспопресс», 2001.- 96 с.

6. Гражданский кодекс РФ. Часть первая.(Принят Государственной Думой 21.10.1994, с дополнениями, внесенными ФЗ от 20.02.1996 №18-ФЗ (СЗ РФ №9, 26.02.1996, ст. 773) и ФЗ от 12.08.1996 №111-ФЗ (СЗ РФ №34, 19.08.1996, ст.4026).

7. Федеральный Закон «Об основах туристкой деятельности в Российской Федерации», принят Государственной Думой РФ 4 октября 1996 г.

8. Закон Российской Федерации "О рекламе" от 18.07.1995 №108-ФЗ (с изменениями от 30.12.2001).

9. ГОСТ Р 50690-2000 "Туристические услуги. Общие требования" от 16 ноября 2000 г.

10. Аренков И.А. Маркетинговые исследования: Основы теории и методики.- СПб.:- Наука, 1992.-197 с.

11. Аринцев Ю.Н. Как сделать туризм в России доходным?// Туризм: практика, проблемы, перспективы, 2003.- №3. - С.2-4.

12. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма.- М.:- Финансы и статистика, 1999. -230 с.

13. Бирюкова С.А. Теория и практика маркетинговой деятельности.-М.: ИНФРА-М, 2004.

14.Борисов Ю.Н. Маркетинг в туризме Издательство " Инфра-М" 2003г. с.286.

15. Буйлова Т. Мини-гостиницы: итоги развития подведет межсезонье// Турбизнес на Северо-Западе, 2004.-№8.-С.17-20.

16. Владимиров С. Рынок еще не достиг насыщения // Турбизнес на Северо-Западе, 2004.- № 8.- С.17-18.

17. Власова К. Л. Стратегический маркетинг фирмы в условиях конкурентной среды // Маркетинг в России и за рубежом. 2000.- № 10.- С. 12-

18. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - с. 256.

19. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие.- 2-е изд., перераб. и доп.- Мн.: Новое знание, 2001.- 496 с.

20. Ефремова М. В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. –М.: Издательство «Ось-89», 2001.-192 с.

33

Код для цитирования: Скопировать