VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Необходимость реинжиниринга вызвана ускорением темпов изменения внешней и внутренней среды компаний. Возросшая конкуренция, быстрые технологические изменения, постоянно меняющиеся потребности клиентов вынуждают компании искать более гибкие способы ведения бизнеса, обеспечивающие высокое качество и конкурентоспособность продукции. Традиционные подходы, основанные на функциональном разделении труда, оказались неэффективными в современных условиях из-за громоздкости иерархических структур управления, длительности бюрократических процедур обмена информацией и принятия решений, незаинтересованности функциональных подразделений в общих результатах деятельности компании. Процессный подход, возникший еще в середине XX века, позволяет успешно решать перечисленные проблемы.

Данная работа посвящена реинжинирингу процесса «Производство линии одежды» фирмы Harm’s stuff. Бизнес-процесс:Производство и продажа линии одежды - готовых изделий и пошив под заказ.

Описание бизнес-процесса:После ознакомления с каталогом одежды, спроектированной дизайнером, клиент (физ. лицо, дистрибьютор) заполняет заявку и указывает необходимые параметры: цвет, размер изделия. Заказ оформляется менеджером по работе с клиентами и передается начальнику производства. Обязательно вносится предоплата.

Изделие отшивается согласно экземпляру, представленному в каталоге, с учетом предпочтений заказчика. Затем клиент забирает сшитое изделие из офиса или водитель доставляет его заказчику на дом.

Клиент также может приобрести уже готовые изделия, имеющиеся в наличии в офисе компании.

Входы: заявка клиента на изготовление изделия, спрос.

Выходы: выполненный заказ, прибыль от реализации продукции.

Периодичность проведения процесса: периодически повторяющийся.

Краткая характеристика компании: ООО «Harm's stuff» - торгово-производственная компания, занимающаяся пошивом и продажей собственной марки молодежной одежды. На данный момент возможность заказа реализуется только в офисе компании - покупка готовых вещей и заказ на пошив по каталогу.

В ассортименте представлены платья, рубашки, юбки, брюки и пиджаки различного кроя. Вся коллекция, созданная дизайнером, представлена в каталоге.

Одежда ориентирована на современного потребителя со средним достатком, для которого в приоритете стиль и качество. Получить готовое изделие клиент может как доставкой на дом, так и самовывозом из офиса.

Контроль над качеством продукта от создания выкроек и до пошива изделия осуществляется начальником производства (главной швеей). За работу с заказчиками несет ответственность менеджер по работе с клиентами: от этапа оформления заявки до непосредственной продажи.

Существующий бизнес-процесс будет измеряться по следующим метрикам:

1. Ассортимент производимых изделий;

2. Оформление заказа (затрачиваемое время и удобство клиента);

3. Время выполнения заказа;

4. Внешний вид и дизайн изделия;

5. Качество изделия (будет произведена относительная оценка с помощью анкетирования);

6. Доставка продукции.

После проведения анализа существующего бизнес-процесса можно выделить ряд основных проблем компании:

1. Отсутствие широкого ассортимента предлагаемой продукции и эффективного маркетинга;

Не подкрепляя существующий ассортимент новыми моделями или специальными предложениями, сложно заинтересовать постоянных клиентов.

1. Отсутствие удобной системы заказа товара (интернет-сайта с предлагаемой продукцией и возможностью оформления заявки на изделие);

Появление интернет-сайта расширит аудиторию покупателями из других городов России и сократит время оформления заказа.

1. Проблема неэффективного распределения производственных мощностей.

За счет чрезмерной нагрузки на персонал производственного отдела заказы не всегда выполняются в срок, а контроль над качеством продукции осуществляется недостаточно.

Проблема отсутствия услуги доставки заказа по России. Возможность доставки товара в другие города России позволило бы привлечь большое количество новых клиентов за счет расширения географии.

Проведём сравнение существующего бизнес-процесса компании с аналогичными бизнес-процессами конкурентов. По каждой метрике для каждого из сравниваемых процессов выставим оценку по 5-ти балльной шкале. Сравнительный анализ конкурентоспособности приведён в таблице 2.

Таблица 2. Анализ конкурентоспособности

Метрики	Вес	Баллы			Конкурентоспособность
		Harm's stuff	Province	FurFur	Harm's stuff	Province	FurFur
Ассортимент производимых изделий	0,2	3	5	3	0,6	1	0,6
Оформление заказа	0,25	2	4	5	0,5	1	1,25
Время выполнения заказа	0,15	3	3	4	0,45	0,45	0,6
Внешний вид и дизайн изделия	0,1	4	2	4	0,4	0,2	0,4
Качество изделия	0,15	4	5	4	0,6	0,75	0,6
Доставка продукции	0,15	3	3	5	0,45	0,45	0,75
Итого	1	19	23	25	3,0	3,85	4,2

Уровень конкурентоспособности компании «Harm's stuff» низкий, по сравнению с конкурентами, что говорит о необходимости реинжиниринга.

1. Спецификация целей

Определим основные цели реинжиниринга бизнес-процесса.

Расставим для каждой группы целей оценки от 0 до 1, определим для каждой цели приоритет относительно глобальной цели.

Глобальная цель: повысить эффективность деятельности компании.

1. Увеличить количество новых клиентов на 40%. (0,3)

   1. Расширить ассортимент производимой продукции на 40%. (0,45*0,3=0,14)

      1. Расширить производственный отдел на 30% (выкупить или взять в аренду помещение на том же этаже) (0,2*0,14=0,027)

      2. Увеличить объем и ассортимент закупаемого сырья (0,3*0,14=0,041)

      3. Увеличить штат сотрудников производственного отдела. (0,5*0,14=0,068)

   2. Формирование эффективной маркетинговой стратегии (0,3*0,3=0,09)

      1. Проведение акций для повышения узнаваемости предприятия (0,8*0,09=0,072)

      2. Введение системы скидок для постоянных клиентов (0,2*0,09=0,018)

   3. Организовать доставку в другие города России (0,25*0,3=0,075)

      1. Оформление договора с курьерской службой (0,7*0,075=0,053)

      2. Создание сайта с функцией заказа товара и описанием условий доставки по России (0,3*0,075=0,022)

2. Улучшить качество продукции на 30% (0,25)

   1. Повысить квалификацию закройщика и швеи. (0,3*0,25=0,075)

   2. Купить новое автоматизированное оборудование. (0,2*0,25=0,05)

   3. Усилить контроль над качеством поставляемых тканей и фурнитуры. (0,3*0,25=0,075)

   4. Установить нормированный рабочий день. (0,2*0,25=0,05)

3. Повысить эффективность процесса оформления заказа на 60%. (0,25)

   1. Организовать работу веб-сайта(0,9*0,25=0,23)

      1. Разработать веб-сайт с возможностью просмотра каталога продукции и оформления заявки на изделие. (0,5*0,23=0,115)

      2. Нанять администратора сайта (0,3*0,23=0,069)

      3. Оборудовать рабочее место для администратора (0,2*0,23=0,046)

   2. Выделить телефонную линию для приёма заявок. (0,1*0,25=0,025)

4. Увеличить скорость выполнения заказа на 30%. (0,2)

   1. Усовершенствовать технологию пошива изделий(0,5*0,2=0,1)

   2. Расширить штат сотрудников на 15%. (0,5*0,2=0,1)

      1. Нанять закройщика (0,6*0,1=0,06)

      2. Нанять швею. (0,4*0,1=0,04)

Создание внешней модели существующего бизнеса

Внешняя (прецедентная) модель описывает бизнес-процессы компании. Построение прецедентной модели начинается с формирования, так называемой, внешней диаграммы или диаграммы вариантов использования. Диаграмма вариантов использования создана в Rational Rose. При разработке модели были выделены акторы исследуемого бизнес-процесса, составляющие его окружение. Для каждого актора перечислены его обязательства по отношению к исследуемому процессу.

В роли акторов выступают: клиент, начальник производства, водитель, менеджер по работе с клиентами, штат производственного отдела.В результате реинжиниринга торгово-производственная компания «Harm’s staff» должна выйти на качественно новый уровень. Рейтинг фирмы на рынке должен существенно повыситься благодаря повышению конкурентоспособности, привлечению новых клиентов, улучшению сервиса и уровня обслуживания за счёт расширения ассортимента, внедрения информационной системы предприятия, реализации доставки в другие регионы, запуска сайта.

Код для цитирования: Скопировать