VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Положительными изменениями в производственном процессе в отрасли растениеводства должно стать внедрение бизнес-процессов в учёте сельскохозяйственных организаций, которые позволят повысить эффективность сельскохозяйственных предприятий, дадут возможность снизить издержки производства.

Сложившаяся практика управления сельскохозяйственными организациями в России настоятельно требует выработки научно-обоснованных рекомендаций по повышению эффективности их производственно-коммерческой деятельности. Для большинства современных сельскохозяйственных предприятий характерны изношенность основных фондов, недостаток финансовых ресурсов, использование устаревших технологий, низкий уровень менеджмента, недостаточное учетно-аналитическое обеспечение специфичных для сельскохозяйственных организаций учетных механизмов. что значительно тормозит их развитие.

В настоящее время совершенствование бизнес-процессов является одним из основных инструментов повышения эффективности предпринимательской деятельности. Это обусловлено в первую очередь усилением конкуренции со стороны зарубежных товаропроизводителей, а также высокой динамичностью развития предпринимательской среды. Поэтому перед руководителями сельскохозяйственных предприятий стоит важная задача-формирование механизма совершенствования бизнес-процессов, позволяющего в условиях неопределённости адаптировать систему управления к изменениям во внешней среде, обеспечивающего высокую их эффективность и конкурентоспособность.

В связи с этим, вопросы совершенствования управления бизнес-процессами сельскохозяйственных предприятий и повышения результативности их деятельности на основе эффективного процессного управления имеют важнейшее значение.

Эти обстоятельства обуславливают актуальность и необходимость разработки теоретических, методических и практических вопросов в области совершенствования управления бизнес-процессами сельскохозяйственных предприятий.

Теоретической и методической основой исследования в области управления явились труды зарубежных учёных Ансоффа И., Друкера П., Каплана Р.С., Маршалла А., Мескона М., Синка Д.С., Тейлора Ф., Якокки Ли и многих других. Вопросы применения процессного подхода в практике бизнес - организаций нашли отражение в работах Гуяра Ф.Ж., Елиферова В.Г.,Келли Дж.Н., Репина В.В., Робсона М., Хаммера М., Чампи Ф.

Проблемы управления аграрным сектором экономики нашли отражение в трудах Адукова Р.Х., Банниковой Н.В., Загайтова И.Б., Закшевской Е.В., Королева Ю.Б., Коротнева В.Д., Крылытах Э.Н., Курносова А.П., Савченко Т.в., Улезько А.В., Ушачева И.Г., Хицкова И.Ф. и др.[1,c.2]

Тем не менее, анализ имеющейся теоретической базы исследуемой темы показывает, что методические и практические разработки, касающиеся управления сельскохозяйственными предприятиями на основе совершенствования бизнес-процессов, ещё не достаточно исследованы. Данная проблема представляется актуальной для различных отраслей аграрного производства.

Существует множество определений или интерпретаций понятия «изнес-процесс». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов.( Таблица 1)

Таблица 1- Трактовка понятия «бизнес-процесс»

Автор	Трактовка
Хаммер, Чампи, 1999	Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя. [3]
Davenport, Short, 1990	Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес - деятельности. [3]
Davenport, 1993	Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или - специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца точным определением входов и выходов. Или – структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка. [3]
Porter, Millar,1985	Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара. [3]
Ойхман, Попов, 1997	Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (просто клиент или процесс, протекающий во внешнем окружении компании) и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или – полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса. [3]
Зиндер, 1996	Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга. [3]
Верников, 1999	Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. [3]
Deming, 1982	Любые виды деятельности в работе организации. [3]
В.В.Репин и В.Г.Елиферов	Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательности работ), которая по определённой технологии преобразует входы и выходы, предоставляющие ценность для потребителя.
С.В.Рубцов	Операция, включённая в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг/товаров для других операций, образующих систему, а также других систем.
А.А.Антонюк	Совокупность выполняемых предприятием в течение определённого времени специфических процессов производства и реализации продукции, результатом чего становится продукция, предоставляемая потребителю.
И.Ю.Панов	Управляемая культурно - социотехническая модель логически взаимосвязанных деловых процедур, в ходе которых при использовании соответствующих ресурсов производится и поставляется продукция (услуги) для удовлетворения внешних или внутренних потребителей.
А.М.Кириллов	Системное действие, преобразующее ресурсы в конечный результат в соответствии со стратегическими целями предприятия.

Таким образом, авторы работ включают целую палитру оттенков многостороннее представление «Бизнес-процесса». В зависимости от предполагаемых задач интерес авторов концентрируется либо на одном либо нескольких его свойствах. Например:

1. «Бизнес-процесс» как целевая организационная деятельность (действия);

2. Получение продукта (услуги/товара) – одна из основных целей процесса;

3. «Бизнес-процесс» – это система;

4. «Бизнес-процесс» – механизм получения добавочной стоимости и т.д.

Некоторые авторы отождествляют понятия «Бизнес-процесс» и «проект», однако, по нашему мнению они имеют ряд существенных отличий. Основные из которых представлены в таблице 2.

Таблица 2- Различия процессов и проектов [4]

Элемент	Бизнес-процесс	Проект
Работы, взаимодействие, ресурсы, роли	Привычные, повторяющиеся	Новые, разные, разнородные
Окружение	Привычное, стабильное	Новое, меняющееся
Сроки	Неограниченные	Ограниченные
Приоритеты	Воспроизводство (использование имеющихся активов)	Достижение цели: -финансовый результат (для текущих проектов); -создание новых или существенное развитие имеющихся ресурсов
Основные элементы жизненного цикла	Реализация	Планирование, реализация, контроль, завершение
Изменения	Превращение ресурсов (активов) в продукт	Превращение ресурсов (активов) в продукт (для текущих проектов). Создание новых бизнес - направлений (для уникальных проектов развития бизнеса). Развитие существующих бизнес-функций (для типовых проектов развития бизнеса) и функций управления (для проектов развития системы управления).

К исследуемой тематике больше подходит понятие «бизнес-процесс», поскольку «бизнес-процесс» – устойчивая совокупность периодически повторяющихся действий, выполняемых для достижения определенного результата. Т.е. «бизнес-процесс», в отличие от проекта, – это бесконечный (в идеале конечно) конвейер по выполнению определенных функций. Для каждой функции, входящей в бизнес-процесс, определены ее место в общей последовательности работ, исполнитель, условия инициации, время и стоимость выполнения.

В настоящее время существует множество типов и видов бизнес-процессов. Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории: основные бизнес-процессы, обеспечивающие бизнес-процессы, бизнес-процессы развития и вспомогательные бизнес-процессы (Рисунок 1).

Организация бизнес-процессов базируется на нескольких этапах:

1. Исследование исходной ситуации;

2. Анализ и оценка;

3. Разработка концепции;

4. Детализация процессного решения;

5. Внедрение;

6. Учет затрат и управленческий учет.

Рассмотрим подробнее процесс формирования модели бизнес-процессов в учете сельскохозяйственной организации отрасли растениеводство. В области растениеводства учет является крайне важным элементом, который позволяет оценить фактический уровень развития предприятия.

Фастова Е.В, Хоружий И.Л. определяют растениеводство, как отрасль сельского хозяйства, имеющую ряд особенностей, которые в значительной степени определяют результаты деятельности. Как и в других отраслях народного хозяйства, здесь действуют общие и экономические законы, хотя они проявляются именно с учетом этих специфических особенностей. Познание учета особенностей, формирование бизнес-процессов учета могут иметь значительное положительное влияние на эффективность хозяйственной деятельности аграрных предприятий.

Рисунок 1 - Классификация бизнес - процессов сельскохозяйственного предприятия

Рассмотрим эти особенности. В первую очередь главным специфичным объектом учета в данной отрасли является земля как объект основных средств организации. Для аграрных предприятий она главный и незаменимое средство производства В свою очередь рост экономического плодородия земли требует дополнительных вложений на внесение органических и минеральных удобрений, улучшение ее обработки, на орошение, мелиорацию и т.д.

Производство в аграрных предприятиях действует на значительной территории. Территориальный способ производства связан с большим объемом перевозок и техники, материалов (семена, топливо, удобрения) и продукции (зерно, сахарная свекла, картофель).

Наряду с этим возделывание сельскохозяйственных культур осуществляется в тесном переплетении естественных и трудовых процессов, длительность производства цикла определяется в основном естественными условиями роста и развития растений. Сроки выполнения агротехнических работ обусловлены вегетацией растений, а сами работы осуществляются в строгой последовательности. Рабочий период производства не совпадает с производственным. Обычно производственный период длится значительно дольше, чем рабочий.

В отрасли растениеводства затраты носят неравномерный характер и являются сезонными. Из годового объема работ, выполняемых в растениеводстве, более половины приходится на периоды посева и уборки сельскохозяйственных культур. В связи с этим возникает необходимость в учете и контроле затрат по сельскохозяйственным культурам.

Остатки незавершенного производства переходят на следующий год (затраты на посев озимых зерновых культур, внесение органических удобрений, посевы многолетних трав, и т.д.). Поскольку процесс производства в растениеводстве растянут, длится многие месяцы, бухгалтерский учет должен четко разграничивать издержки по годам: затраты прошлых лет под урожай текущего года, затраты отчетного года под урожай этого же года и затраты отчетного года под урожай будущих лет. Такое разделение затрат в учете позволяет наиболее точно исчислить себестоимость продукции растениеводства, урожая отчетного года и сумму издержек производства, включаемых в себестоимость продукции урожая будущих лет.

По причине сезонности продукция в растениеводстве поступает в течение года крайне неравномерно. Ее фактическая себестоимость выявляется и исчисляется только в конце года, после того, как будут учтены все относящиеся к ней производственные затраты. В свою очередь технологический процесс производства в растениеводстве состоит из следующих основных комплексов работ: подготовка почвы к посеву, посев (посадка), уход за посевами, уборка урожая. Каждый из этих комплексов включает большое количество конкретных работ (пахота, боронование, прикатывание, культивация и пр.). Поэтому производимые затраты на эти выполненные работы должны быть разграничены в производственном учете по видам работ. Такое разделение обеспечивает реальное исчисление себестоимости продукции растениеводства.

В производственном процессе растениеводства при выполнении технологических работ имеют место самые различные затраты: расходуются семена, удобрения, нефтепродукты, происходит физический износ техники, машин, оборудования, прочих основных средств, оплачивается труд производственных работников и т.д. Все эти конкретные издержки должны накапливаться в учете отдельно и разграничиваться. В связи с чем в производственном учете затраты должны быть не только систематизированы в общей сумме, но и осуществляться поэлементно.

Особенность производства в аграрных предприятиях заключается еще и в том, что в этой области особая роль принадлежит водным ресурсам. Вода здесь - вещевой и незаменимый элемент. В тех районах, где наблюдается ее дефицит и воду подают искусственно, она повышает стоимость продукции.

В различных природно-климатических регионах страны за счет собственных средств проводятся работы по мелиорации земель (по осушению - в местах наиболее увлажненной местности, в засушливой - по орошению). [2,c. 2]

Ввиду специфических особенностей производства некоторые виды конечной продукции растениеводства получают в два производственных цикла: первый связан с возделыванием культуры, а второй - с переработкой полученной продукции.

Правильная организация производственного учета в растениеводстве может служить важным средством оперативного контроля за оформлением издержек производства, выявления непроизводительных, малоэффективных расходов и принятия действенных мер по их устранению.

Указанные особенности практически не могут быть ликвидированы и требуют всестороннего анализа и их учета при формировании материально-технической базы предприятия, организации и управлении производством, при определении экономической эффективности использования производственных ресурсов с целью увеличения объемов производства продукции и ее удешевления.

В настоящее время уже существует модель функционирования бизнес-процессов сельскохозяйственных организаций. Рассмотрим её более подробно. (Рисунок 2)

На первом этапе проводится анализ и оценка сложившейся ситуации в сельскохозяйственной организации. По окончании выполнения которого формулируется перечень сильных и слабых сторон, предпринимаются решения по исправлению недостатков.

На втором этапе происходит выделение бизнес-процессов, приемлемых для исследуемой организации, которые делятся на четыре группы: производственные, обслуживающие, бизнес-процессы развития и обеспечивающие. К производственным бизнес-процессам в отрасли растениеводства относятся: возделывание зерновых и зернобобовых, технических культур, овощей, картофеля, бахчевых, кормовых культур, ведение лугопастбищного хозяйства; выращивание семечковых, косточковых и ягодных культур; производство сортовых семян. К обслуживающим бизнес-процессам: ремонт и обслуживание техники, агрохимическое обслуживание, хранение и доработка продукции. К бизнес-процессам развития соответственно: внедрение инновационных коммуникационных технологий управления; внедрение ресурсосберегающих, наукоёмких технологий; модернизация технологических линий, оборудования, зданий, помещений, хранилищ; внедрение высокоурожайных сортов сельхозкультур. К обеспечивающим бизнес-процессам: система качества; закупки; реализация; персонал; финансы.

Рисунок 2- Модель функционирования бизнес-процессов сельскохозяйственных организаций

На третьем этапе проводится анализ и диагностика функционирования и результативности бизнес-процессов в организации с помощью различных методик. Например, с помощью проведения методики АВС - ресурсы делятся на 3 группы. Группа А – самые важные ресурсы, локомотивы организации, которые приносят максимальную прибыль или продажи. Организация будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов, а следовательно, ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны. На данную группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции, лучшие ресурсы. Успехи группы А должны быть проанализированы и максимально транслироваться на другие категории. Группа В – группа ресурсов, которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/прибыль организации. Данные ресурсы также важны, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами. Они обычно являются «дойными коровами», относительно стабильны в краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов не значительны и необходимы только для поддержания существующего уровня. Группа С – наименее важная группа. Обычно ресурсы группы С тянут организацию вниз или не приносят дохода. При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада. [5]

На четвёртом этапе происходит выявление проблемных и успешных бизнес-процессов (применяется система Бенчмаркинга ФХД). Бенчмаркинг представляет собой процесс сравнения продуктов, услуг или процессов одной организации с продуктами, услугами или процессами другой организации. Иногда, проводят сравнение внутри одной и той же организации. Цель этого процесса заключается в поиске улучшений тех аспектов, по которым проводится сравнение.

Как правило, бенчмаркинг применяет организация, которая хочет улучшить свою деятельность. В зависимости от объектов сравнения бенчмаркинг может подразделяться на несколько видов: внутренний бенчмаркинг – при этом виде бенчмаркинга осуществляется сравнение процессов (продуктов, услуг) внутри организации. В качестве объектов выбираются близкие или похожие процессы (продукты, услуги). При внутреннем бенчмаркинге довольно легко собрать данные, однако возможности для сравнения ограничены, и результаты могут оказаться предвзятыми. Конкурентный бенчмаркинг – сравнение проводится с прямыми конкурентами (по предоставляемым продуктам или услугам), работающими на местном, региональном или международном рынке. Для этого вида бенчмаркинга необходимо выбирать конкурентов, находящихся на другом «уровне» рынка. Например, организация, работающая на местном рынке, может выбрать для сравнения организацию, работающую на международном рынке. В этом случае данные, полученные при сравнении, будут более обоснованными и важными, но их довольно трудно получить. Функциональный бенчмаркинг – сравниваются процессы собственной организации с похожими процессами другой организации, но работающей в другой сфере деятельности. При таком виде бенчмаркинга можно получить объективные и важные данные с меньшими усилиями, применяя этичные и легальные методы получения информации. Обобщенный бенчмаркинг – для этого вида бенчмаркинга отбираются организации, которые обладают лучшими в своем сегменте процессами и подходами. Такие организации открыто публикуют информацию о деятельности Из этих процессов и подходов выбираются для изучения и сравнения наиболее подходящие. После чего они адаптируются для условий своей собственной организации.

В том случае, когда бенчмаркинг проведен правильно, он может дать много преимуществ. Критериями успешного проведения бенчмаркинга являются правильно подобранная команда, глубокая детализация процессов, заинтересованность руководства в результатах, интеграция результатов бенчмаркинга со стратегическими планами развития.

Во время выполнения работ команда бенчмаркинга имеет возможность посмотреть на свою организацию со стороны. Это позволяет выйти за рамки ежедневной деятельности и существующие ограничения, и найти новые идеи по улучшению работы. За счет применения бенчмаркинга можно избежать многих ошибок, а также повысить прибыль организации за относительно короткое время.

На шестом этапе с помощью мониторинга измеряют ключевые показатели результативности, анализируют эффективность с выходом на оценку и корректировку стратегии бизнес-процессов.

На завершающем этапе осуществляется стратегическое совершенствование бизнес-процессов на краткосрочную и долгосрочную перспективу.

Краткосрочная перспектива длится до года, долгосрочная перспектива длится до 5лет. Если результат организации в краткосрочной перспективе устраивает, то организация функционирует в том же ритме с регулярным осуществлением мониторинга деятельности, перечень показателей и периоды проведения мониторинга должны быть закреплены в Учетной политике организации для целей управленческого учета. Если есть несовершенства их корректируют и переходят на третий этап и далее проводят все последующие этапы. В долгосрочной перспективе результаты организации могут меняться.

Следовательно, все рассмотренные этапы взаимосвязаны и необходимы для успешного развития организации.

Матющенко С.Е. проводит оценку эффективности совершенствования бизнес-процессами сельскохозяйственных предприятий, включающую следующие этапы:

Первый этап включает проведение системной диагностики бизнес-процессов предприятия, позволяющей установить качественные и количественные характеристики, определяющие степень эффективности управления функциями и процессами предприятия. Предложенная система ключевых показателей эффективности идентифицирует бизнес-процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ.

Таблица 2 - Алгоритм управления бизнес-процессов сельскохозяйственных предприятий

Этап 1 Анализ результативности бизнес-процессов на предприятии	- выделение бизнес-процессов; - формирование системы показателей оценки в размере 4-х сфер; -диагностика состояния бизнес-процессов.
Этап 2 Определение проблемных и ключевых бизнес-процессов	- проведение SWOT-анализа бизнес-процессов в разрезе предложенной типизации: основных, вспомогательных и обеспечивающих; - выявление «узких мест» или точек разрыва (метод Дельфи и GAP-анализ); - выявление бизнес-процессов, поддерживающих наибольшее количество ключевых факторов успеха (ABC-анализ, экспертные оценки).
Этап 3. Выявление ресурсных возможностей для осуществления мероприятий по совершенствованию	- анализ производственного и рыночного потенциала предприятия на основе предложенной системы показателей; - определение резервов повышения эффективности системы управления бизнес-процессами.
Этап 4 Выбор форм и методов совершенствования бизнес-процессов, экономическое моделирование бизнес-процессов.	- разработка стратегических и тактических целей совершенствования бизнес-процессов; - определение параметров и индикаторов достижения заданных целей; - разработка направлений будущих преобразований; -определение способов и выбор формы совершенствования бизнес-процессов.
Этап 5 Расчёт эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию	- количественная оценка снижения расхода имеющихся ресурсов; - определение минимальных и максимальных значений эффективности по каждому бизнес-процессу; - расчёт интегрального эффекта от внедряемых мероприятий в разрезе классификации бизнес-процессов.
Этап 6 Контроль и реализация мероприятий по совершенствованию	- проверка достижения целевых значений; - выявление причин разбалансированности поставленных целей и результатов; - определение неиспользованных возможностей для эффективного управления совершенствованием бизнес-процессов; - корректировка и уточнение направлений и мероприятий по совершенствованию.

На втором этапе, используя методы качественного анализа, следует выделить наиболее проблемные бизнес-процессы и определить их «узкие места». Результатом проведения диагностики должна стать формализация проблемы и выявление причин неэффективного управления функциями и процессами предприятия, а также факторов, обуславливающих появление этих причин.

Третий этап включает проведение качественной и количественной оценки ресурсных возможностей предприятия для реализации мероприятий по совершенствованию по четырём направлениям. Оценка производственного потенциала нацелена на поиск вариантов проведения модернизации производственных мощностей, или частичного обновления ресурсной базы. Анализ трудового потенциала позволяет определить инфраструктуру, обеспечивающей в долгосрочной перспективе рост и развитие персонала.

Результаты проведенной комплексной оценки бизнес-процессов и выявление ресурсных возможностей предприятия будут являться базой для четвёртого этапа - моделирование бизнес-процессов и определения мероприятий по их совершенствованию.

Основная цель пятого этапа - это определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий по каждому бизнес-процессу и расчёт интегрального эффекта.

Также следует отметить, что при расчёте результативности бизнес-процессов в сельскохозяйственных предприятиях необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов, которые определяют прогнозы развития бизнес-процессов на перспективу. [1,c.21]

Таким образом, процесс формирования модели функционирования бизнес-процессов в сельскохозяйственных организациях должен быть выстроен в последовательный учетно-аналитический механизм, который будет включать ряд последовательных этапов, таких как: анализ и оценка сложившейся ситуации в сельскохозяйственной организации, на основе которой будет изучено состояние организации на данный момент с целью определения перечня бизнес-процессов и их внедрения, далее рекомендовано проводить анализ и диагностику функционирования и результативности бизнес-процессов в организации на основе системы Бенчмаркинга ФХД (внутреннего или внешнего) и с помощью других методик, это позволит выявить совокупность проблемных и успешных бизнес-процессов. После определения «эталонных показателей» на регулярной основе проводится мониторинг ключевых показателей результативности, анализируется их эффективность с выходом на оценку и корректировку стратегии бизнес-процессов. На завершающем этапе осуществляется стратегическое совершенствование бизнес-процессов на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Вся выстроенная модель способствует координированию процесса формирования, внедрения, контроля за функционированием, своевременнм внесением соответствующих корректировок и совершенствованием учетно-аналитического обеспечения бизнес-процессов сельскохозяйственной организации. Учет всех вышеописанных предпосылок обеспечения эффективности бизнес-процессов, увеличивает шансы предприятия на коммерческий успех и реализацию сформированной стратегии.

Список использованных источников:

1.Матющенко С.Е. Автореферат. Управление бизнес-процессами сельскохозяйственными предприятиями, Воронеж 2013. с.24.

2. Фастова Е.В., Хоружий И.Л., Белов И.Г. Методические рекомендации по бухгалтерскому учёту затрат и выхода продукции, М., 2008г., с.136.

3. Экономика, финансы, кредит-finance-credit.biz

4. «Рик»-консалтинговая компания-http://www.rik-company.ru

5.www.powerbranding.ru

Код для цитирования: Скопировать