VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Модель системы менеджмента качества на основе международного стандарта ISO 9001:2000 является общепризнанной в мире. Она внедряется на предприятиях любых форм собственности и размеров, работающих в различных странах и отраслях экономики. Столь широкую популярность стандарт завоевал благодаря своей универсальности и подходам к менеджменту качества, показавшим на практике свою результативность.

Сегодня основой обеспечения конкурентного преимущества предприятия на рынке является непрерывное совершенствование его системы менеджмента и продукции. Стандарты ISO серии 9000 ориентируют организацию на постоянное улучшение деятельности и наиболее полное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. СМК является важным фактором конкурентоспособности, хотя и не её гарантом. Наличие СМК у производителя означает на рыночном языке способность данного предприятия обеспечить выполнение требований потребителей, регулирующих требований со стороны государства и требований, предъявляемых организацией к собственной деятельности. В соответствии с общими положениями стандарта, это основное предназначение системы менеджмента качества. Таким образом, стандарт ISO 9001:2000 позволяет предприятию заложить фундамент своей конкурентоспособности и строить на его основе успешную стратегию развития.

Современные предприятия осуществляют свою деятельность в постоянно меняющихся рыночных условиях. В конкурентной борьбе способны выжить только те компании, которые могут быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. В этой связи система менеджмента качества должна быть гибкой, быстро «настраиваемой» под изменения требований заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Только такая система менеджмента может стать полезным инструментом в руках руководства предприятия. Поэтому стандарт требует развивать и улучшать СМК.

В основе улучшений СМК лежит цикл Деминга (PDCA) и процессное управление. В соответствии с данными положениями любая деятельность может рассматриваться как процесс (вид деятельности, преобразующий «входы» в «выходы») и быть улучшена за счёт циклического повторения следующих управленческих действий:

• - планирования (Plan);

• - выполнения (Do);

• - проверки (Check);

• - реализации улучшений (Act).

Данный цикл улучшения применим на всех уровнях управления и каждый управленец, в соответствии с принципами менеджмента качества, заложенными в основу ISO 9001:2000, должен взять его на вооружение.

Традиционно выделяют три уровня управления процессами:

• результативностью выполнения процесса;

• результативностью управления процессом;

• эффективностью процесса.

Результативность выполнения процесса показывает, достигаются ли предварительно определенные нормативные показатели выполнения процесса. Результативность управления процессом характеризует, насколько улучшаются эти показатели со временем. Эффективностью процесса в соответствии с терминологией ISO 9000 считается отношение полученного результата и затраченных ресурсов.

Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ISO 9001:2000, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ISO 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство.

Для оценки эффективности процессов СМК необходимо использовать экономические показатели. Таким образом, оценка ресурсной составляющей процессов подводит организацию к необходимости оценки затрат на качество. На данном этапе организация, как правило, задаётся вопросами: Какие затраты на качество есть в организации? Как их можно классифицировать? Какую часть в структуре затрат компании составляют затраты на качество? Зависят ли затраты на качество от объема продукции (являются переменными или постоянными)? Можно ли одновременно повышать качество продукции, развивать СМК и снижать затраты на качество?

Идея повышения качества продукции при одновременном снижении затрат на качество привлекательна для всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Её реализация позволит организации достичь собственных целей в области развития бизнеса, повысить удовлетворённость клиентов поставляемой продукцией, инвесторов – высокой прибыльностью компании, партнёров – надёжностью и перспективностью взаимовыгодного сотрудничества, а общество – полезностью деятельности предприятия для экономики страны. На первый взгляд идея кажется неосуществимой, ведь для того, чтобы обеспечить высокое качество продукции производитель несёт затраты, которые повышают стоимость продукции, в ином случае предприятие будет терять прибыль. Где же экономический выигрыш?

На деле повышение качества продукции не требует больших затрат. Специалисты в области качества сходятся во мнении, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие. Повышение качества повышает производительность и снижает многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, разбором рекламаций, переработкой некачественной продукции и т. д. Идею экономического преимущества высокого качества наилучшим образом выразил Ф. Кросби в своём афоризме «Качество - бесплатно» (Quality is Free).

Идея «бесплатного качества» основана на процессном подходе и объясняется следующей логикой: улучшение качества ведёт к уменьшению затрат, связанных с низким качеством продукции и услуг (доработка несоответствий в продукции, работа с жалобами клиентов и т. д.), что в свою очередь повышает производительность. Высокое качество продукции и высокая производительность позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. За счёт этого предприятие получает возможность выиграть в конкурентной борьбе и успешно развиваться.

Современные подходы к оценке, учёту и анализу затрат на качество нашли своё отражение в международном стандарте ISO 9004:2000 в виде рекомендаций по улучшению деятельности, техническом отчёте ИСО/ТО 10014 «Руководящие принципы управления экономикой качества» и британских стандартах BS 6143 «Руководство по экономике качества». Данные стандарты задают направления развития и улучшения СМК в области повышения эффективности.

Затраты на качество обычно делятся на две широкие категории: затраты на соответствие и затраты на несоответствие (рис. 1).

Затраты на соответствие-это затраты на то, чтобы несоответствующая продукция/услуга не появилась. Они включают затраты на предупредительные мероприятия, которые помогают предотвратить несоответствия, и затраты на контроль, т. е. определение и подтверждение достигнутого уровня качества.

Затраты на несоответствие - это затраты на исправление несоответствий в случае если оговоренный уровень качества не был достигнут. Они включают внутренние затраты, связанные с исправлением несоответствий продукции до её поставки заказчику, и внешние затраты, которые несёт организация при исправлении несоответствий после того как продукция поставлена потребителю.

Рис. 1 – Классификация затрат на качество

Классификация затрат на качество на примере предприятия, разрабатывающего и внедряющего системы автоматизации учётной и управленческой деятельности, может иметь следующий вид:

затраты на предупредительные мероприятия

• Затраты на оценку и отбор поставщиков и партнёров;

• Затраты на планирование и реализацию программ улучшений;

• Затраты на документирование СМК;

• Затраты на обучение сотрудников;

• Затраты на внутренний аудит СМК и другие;

Затраты на контроль

• Затраты на текущий контроль выполнения работ;

• Затраты на аудит проекта создания автоматизированной системы;

• Затраты на тестирование программного продукта (ПП);

• Затраты на проведение приёмо-сдаточных испытаний и другие;

Внутренние потери (до передачи продукции Заказчику)

• Затраты на определение причин несоответствия;

• Затраты на доработку несоответствий в настройках ПП до передачи Заказчику;

• Повторное тестирование ПП после доработок и другие;

Внешние потери (после передачи продукции Заказчику)

• Затраты, связанные с отказом заказчика принимать продукцию, выяснением причин отказа;

• Затраты на исправление ошибок в ПП;

• Затраты на работу с жалобами, переговоры с Заказчиком по вопросам урегулирования конфликтов;

• Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций;

• Потери продаж, связанные с неудовлетворённостью потребителей и другие.

Затраты на качество неизбежны в деятельности любой компании, поскольку нельзя исключать «полезные затраты на качество», связанные с обеспечением и поддержанием достигнутого уровня качества. В то же время есть часть затрат, от которых компания может избавиться, если уменьшит количество несоответствий в своей работе и производимой продукции (оказываемых услугах). Логика «бесплатного качества» начнёт действовать тогда, когда доля затрат на предупреждающие мероприятия («полезных затрат») начнёт расти. За счёт увеличения предупредительных мероприятий будет уменьшаться количество несоответствий, что обеспечит компании высокое качество продукции и услуг, позволит уменьшить затраты на контроль и будет способствовать повышению прибыли.

Нельзя управлять тем, что нельзя изменить. Научившись измерять и оценивать эффективность внедрённой системы менеджмента качества, предприятие получает возможность управлять эффективностью СМК и повышать её. Классификация затрат на качество – только первый шаг в направлении управления затратами на качество и оценке эффективности СМК. Для полноценной оценки эффективности СМК необходимо разработать и внедрить систему учёта и анализа затрат на качество. При этом перед предприятием стоят следующие задачи:

• Классифицировать затраты на качество;

• Выявить источники данных о затратах на качество;

• Выбрать базу для измерений.

• Определить ответственность за сбор и анализ информации;

• Управлять затратами на качество в рамках всей компании, подразделений, отдельных процессов.

После успешной реализации описанных выше задач предприятие может закрепить достигнутые результаты и увязать цели в области качества с финансовыми показателями деятельности компании. Встраивание механизмов учёта и анализа затрат на качество в повседневную работу сотрудников будет способствовать более тесной интеграции СМК с системой финансового менеджмента компании, за счёт чего повысится полезность, оперативная доступность и наглядность экономических показателей функционирования СМК для руководства.

Можно подытожить, что управление эффективностью СМК является частью системы управления затратами компании. Те предприятия, которые осуществляют эффективную управленческую стратегию оптимизации затрат, понимают, что управление затратами на качество - это инструмент снижения общих затрат компании, повышения её прибыльности и укрепления конкурентных позиций на рынке.

Методика оценки результативности СМК (системы менеджмента качества) не регламентируется какими-либо стандартами, однако это один из главных инструментов для самосовершенствования любой компании или организации в области качества. В связи с этим с решением проблемы оценки результативности СМК сталкивается каждое предприятие.

При оценке результативности системы менеджмента качества важно раскрывать все возможные стороны деятельности компании, включая каждый аспект, по которому выделены показатели результативности всей системы в целом. Общая оценка результативности СМК является средним значением всех высчитанных показателей во всех сферах деятельности предприятия.

Результативность СМК – это показатель, который отражает, в какой степени реализовывается запланированная деятельность, и достигаются ли запланированные результаты. Соответственно, при применении методики оценки результативности СМК, максимальный показатель составляет 100%. Если данный показатель, используя методику, превышен, то это значит, что запланированная деятельность организации была подобрана неверно. То есть, нужно спланировать деятельность предприятия так, чтобы не было превышения запланированного результата по факту реальных достижений.

Результативность процессов СМК является одним из показателей деятельности компании в целом. Процесс – это любое действие или определенная их последовательность, которая преобразовывает входы в выходы, использующие управление. Процессы СМК в своей совокупности разделяются на три группы: управления (бюджетирование, постановка продукции на производство, управление системой менеджмента качества, планирование производства), основные (производство продукции, управление закупками, прием, хранение и отгрузка готовой продукции), вспомогательные (производственная среда, управление персоналом, метрологическое обеспечение, инфраструктура).

Методика оценки результативности СМК сравнивает значения принятого эталона, норматива или образца и реального показателя определенной характеристики. При оценке результативности по данной методике СМК ставятся следующие основные цели: извлечение объективных данных про состоянию процесса, который изучается; возможные области его улучшения; налаживание взаимоотношений между различными процессами предприятия; уточнения в процессной модели.

Методика оценки результативности СМК за основу имеет зависимость, которая выражается как произведение результативности трех групп процессов (управляющих, основных и вспомогательных), выраженной в %, и коэффициентов весомости данных групп процессов. По данной методике коэффициенты весомости определяются экспертным методом, который и ставит им оценку. Экспертами согласно методике выступают руководители структурных подразделений и представители высшего руководства. При этом экспертам нужно оценить важность процессов системы менеджмента качества по мере возрастания важности согласно десятибалльной шкале. При методике оценки результативности СМК определить коэффициент весомости нужно согласно принципам квалиметрии, то есть качество – это иерархия свойств, оценка качества в целом и отдельных свойств завершается вычислением относительного показателя, все шкалы измерений должны быть приведены согласно одной общей шкале, каждое свойство определяется не только при помощи самого показателя, но и за счет «веса» данного показателя, а сумма «весов» свойств на одном уровне – постоянная величина. Коэффициент весомости для использования в методите можно определить как отношение измеренного значения важности составляющей к суммарному базовому значению всех важностей процессов.

По данной методике, большая доля коэффициента приходится на основные составляющие системы менеджмента качества, потому, что именно через них происходит связь между поставщиком, предприятием и покупателем. Коэффициент весомости управляющих и вспомогательных процессов распределяется в равных долях.

По данной методике после анализа данных выбирается градация оценки. СМК получает оценку нерезультативной, если показатель находится на уровне от 0 до 40%, вплоть до 65% - низкий уровень результативности, до 75% - средний уровень, до 85% - процесс достаточно результативен, а если показатель близок к 100% - это высокий результат согласно методике.

Рис.2 Общая схема характеристик процессов управления

Список литературы:

1. А.Ю. Сизикин Теоретические основы развития моделей самооценки менеджмента качества промышленного ФГБОУ ВПО«Тамбовский государственный технический университет», г. Тамбов

2. Д.В. Маслов , Ю.В. Вылгина Современные инструменты управления EFQM Иваново-2006.

3. Н.В. Злобина, М.М. Висков, В.А. Толстошеина Современные инструменты развития системы менеджмента качества организации Тамбов 2011 г.

4. Колочева Влада Владимировна Оценка и повышение результативности бизнес-процессов предприятия Новосибирск – 2010г.

5. Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией // Социально-антропологические проблемы информационного общества. Выпуск 1. - Концепт.- 2013. - ART 54038. - URL:http://koncept.ru/teleconf/1/jekonomicheskie_problemy/analiz-jeffektivnosti-upravlenija-organizaciej.html

6. Фридаг, Х. Р. Сбалансированная система показателей /Х. Р. Фридаг, В. Шмидт// - М.,Омега-Л – 2009 – 267 С.

7. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. 7-е изд. перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2009, 864 с.

8. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учеб.пособие – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011, 190 с.

9. Современная модель эффективного бизнеса / М.В. Бикеева, Н.Ю. Жукова, О.С. Жуковец и др. Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2010. 199 с.

10. Современная модель эффективного бизнеса / М.В. Бикеева, Н.Ю. Жукова, О.С. Жуковец и др. Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2010. 199 с.

11. Измерение результативности компании: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 220 с. (Серия «Классика Harvard Business Review»).

12. Кальницкая И.В. Подходы к оценке эффективности управления организацией // Актуальные вопросы экономических наук: Материалы ХII Междунар. науч.-прак. конф. Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2010. С. 163-167

Код для цитирования: Скопировать