VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

В настоящее время большинство предприятий находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Предприятия, достаточно долгое время функционировавшие на основе принципов конкуренции, начали устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми активами. ХХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» — время, когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы.

Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входящие данные в исходящие, реализующие управление достижением цели.

Управление - воздействие на систему для достижения её целей.

Процессный подход в управлении - подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией предприятия. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации [2].

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия (рис. 1) понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы;

• системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;

• системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов [4].

Бизнес-процесс - последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (Рис.1). Например, Прием заказа клиента, Планирование закупок, Производство товара, и т.п.

Рисунок 1 - Система бизнес-процессов

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта - бизнес-процесса - дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов.

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассмат­ривается как бизнес-система, которая представляет собой связан­ное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных ви­дов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [3].

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству про­дукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реализации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 2) и опре­деленные роли.

Рисунок 2 – Границы бизнес-процессов

В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной со­вокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функцио­нальной деятельности предприятия - дерево функций [2].

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показа­телей.

Показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество потребителей продукции;

• стоимость издержек производства продукции;

• длительность выполнения типовых операций;

• капиталовложения в производство продукции;

• количество типовых операций, которые необходимо выпол­нить при производстве продукции за определенный интервал времени;

• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как не­кий объект и характеризуется понятиями, показанными на рис. 3.

 

УПРАВЛЕНИЕ

 

 

Функция преобразования

ВХОД

ВЫХОД

 

 

МЕХАНИЗМ

 

Рисунок 3 – Структура бизнес-процесса

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации про­цесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразова­ния. Она представляет собой совокупность подпроцессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выхо­дов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии) [5].

Анализ процессов управления начинается с выявления про­цессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с опре­деления их границ. Границами процесса являются его входы и вы­ходы.

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход»[5].

Рисунок 4 - Процессная схема управления

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления – управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (рис.4). В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании – процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу». Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления – делегирование полномочий и наделение ответственностью.

Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

- Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям).

- Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано большее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, т.к. допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью кроссфункционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» - подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания.

Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (4-5), соответствующих иерархии процессов.

Плюсы процессной схемы управления:

Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.

Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.

Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.

Руководители занимаются своими прямыми обязанностями – организацией эффективного управления и стратегией развития.

На порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления.

Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Минусы:

В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, т.к. построение системы бизнес-процессов по сути приводит к созданию бизнес-модели всей компании которая со временем становится достаточно масштабной.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

• создание сети бизнес-процессов;

• определение владельцев бизнес-процессов;

• моделирование (описание) бизнес-процессов;

• регламентация бизнес-процессов;

• аудит бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика) [1].

С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следующие возможности.

1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.

3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку:

• система основана на измерении показателей, деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

• система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

1) соучредители (инвесторы);

2) потребители на рынке;

3) персонал организации;

4) поставщики;

5) общество.

4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями ИСО и получение соответствующего сертификата.

5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

6. Основой процессного подхода к управлению является приятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта [2].

Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации, процессным подходом получил достаточно широкую известность.

Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы:

Этап 1. Подготовительный.

Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».

Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления организацией.

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес - процессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а так организационная структура, соответствующая новым процессам.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является руководство организации и владельцы процессов [3].

Процессный подход к управлению наиболее полно сформулирован в международных стандартах ИСО серии 9000. Любая деятельность или совокупность деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Сегодня стандарты ИСО серии 9000, определяющие требования к системе менеджмента качества, шагнули далеко за границы проблем качества продукции. Их можно рассматривать как руководство для построения эффективной системы менеджмента организации.

Основой для определения бизнес-процессов является деятельность, выполняемая подразделениями организации. Важно понимать, что бизнес-процесс – это объект управления, а его изображение в виде графической схемы является упрощенным, ограниченным по возможностям представлением.

Библиографический список

1. Абдулжанов А.Г. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение./А.Г. Абдулжанов, И.Х. Баширов – М.: Кассиопея, 2009. - 297 с.

2. Афанасьев М.И. Стратегия и практика фирмы/ О.В. Афанасьев: Маркетинг – М.: Финстатинформ, 2009. – 290 с.

3. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы/ М.А. Алексеева – М.: Финансы и статистика, 2008. – 112 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С.Виханский, А.И. Наумов - М.:Экономистъ, 2013.- 528 с.

5. Воронов А.О. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга./А.О. Воронов – М.: Маркетинг, 2008. - 367с.

6. Горелов Н.А. Менеджмент / Н.А. Горелов - М.: Высшая школа, 2011. - 362с.

7. Процессный подход // Серия: Все о качестве. Зарубежный опыт. – М.: НТК –Трек, 2011.

Код для цитирования: Скопировать