VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

На сегодняшний день на большинстве российских предприятий господствует функциональный подход к управлению организацией. Считается, что фирма - это некий механизм, который обладает набором функций, которые распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке.

Данная проблема весьма актуальна, по нашему мнению, так как применение функционального подхода к управлению организацией, где сотрудники хорошо выполняют свои функции без ориентации на результат, на сегодняшний день считается устаревшей. В современном обществе существует потребность вовлечения персонала компании в процесс ее деятельности и развития с целью осознания их собственной полезности для организации. Таким образом, сотрудники компании будут ориентироваться на достижение определенного результата, к которому стремится компания. Другими словами, сегодня существует потребность применения процессного подхода к управлению организацией.

Переход на международный стандарт качества ИСО 9002 предполагает создание и ведение процессной модели предприятия. Такая модель формируется в результате проведения предпроектных исследовательских работ.

Процессная модель представляет собой описание предприятия как целостной системы со всеми взаимосвязанными в ней бизнес-процессами, структурными подразделениями, производственными и управленческими функциями.[3]

Процессный подход впервые был предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Процессный подход предполагает смещение акцентов от управления отдельными структурными элементами на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими деятельность всех структурных элементов. Каждый деловой процесс проходит через ряд подразделений, т. е. в его выполнении участвуют специалисты различных отделов компании. Процессный подход подводит к необходимости перехода на ресурсосберегающую организационную структуру. Основными чертами такой реорганизации являются:

1. широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

2. сокращение количества уровней принятия решения;

3. сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

4. повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

5. автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.[3]

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система – система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг.

Бизнес-процесс можно определить как цепочку работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия. В стандартах ИСО 9001:2000 приведены определения основных понятий процессного подхода, в частности, под бизнес-процессом понимается устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.[1, C. 128]

Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории: основные бизнес-процессы; обеспечивающие бизнес-процессы; бизнес-процессы развития; бизнес-процессы управления.

1. Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуг, представляющие ценность для клиента и приносящие доход предприятию. Примеры: разработка (проектирование) продукции; закупка (товаров, материалов, комплектующих изделий); транспортировка; разгрузка, приемка на склад и хранение и т.д.

2. Обеспечивающие бизнес-процессы — это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. Примеры: обеспечение производства; техобслуживание и ремонт оборудования; информационное обеспечение; экологический контроль и т.п.

3. Процессы управления — это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий. Примеры: стратегическое управление; организационное проектирование (структуризация); маркетинг; логистика и организация процессов; менеджмент качества и др.

4. К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.[1, с. 129]

При проведении выделения и классификации для каждого бизнес-процесса определяется состав участников бизнес-процесса.

В процессном подходе используются следующие ключевые роли:

1. Владелец процесса – человек, отвечающий за ход и результаты процесса в целом. Он должен знать бизнес-процесс, следить за его выполнением и совершенствовать его эффективность. Владельцу бизнес-процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и производить изменения.

2. Лидер команды — работник, обладающий знаниями о бизнес-процессе и имеющий позитивные личные качества.

3. Коммуникатор – работник, обучающий команду различным методам работы, подготавливающий совместно с лидером совещания и анализирующий их результат.

4. Координатор процесса – работник, отвечающий за согласованную работу всех частей бизнеса и обеспечивающий связь с другими бизнес-процессами. Координатор должен обладать административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.

5. Участники команды – специалисты различных уровней иерархии. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером проводят моделирование, анализ и оценку бизнес-процесса.

6. Ситуационный менеджер – высококвалифицированный специалист, способный самостоятельно выполнить до 90% объема работ.

Одним из основных элементов процессного подхода является команда. Существует несколько типов процессных команд:

• Ситуационная команда – обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу.

• Виртуальная команда – создается для разработки нового продукта или услуги.[2]

Для построения процессной модели деятельности предприятия необходимо разработать две матрицы – жизненного цикла дифференцированных ресурсов и закрепления бизнес-процессов за структурными подразделениями.

Матрица жизненного цикла дифференцированных ресурсов предприятия отражает стадии, которые проходят ресурсы предприятия в течение своего жизненного цикла. Матрица закрепления дифференцированных бизнес-процессов за структурными подразделениями устанавливает, какими подразделениями должны выполняться конкретные бизнес-процессы. Эта матрица должна быть построена по следующим правилам:

– любая функция должна выполняться только одним структурным подразделением, то есть не должно быть дублирования функций;

– каждая функция должна быть закреплена за структурным подразделением, то есть не должно быть «повисших» функций.[4]

При построении системы управления на базе процессного подхода также облегчается развертывание системы менеджмента качества, обеспечивающей соответствие стандартам серии ИСО 9000.

В частности, одной из главных задач, возникающих при построении системы менеджмента качества, является идентификация, описание и управление протекающими процессами.

При построении системы менеджмента качества следует решить следующие задачи:

— определить процессы, их последовательность и взаимодействие;

— определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении процессами;

— обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов и их мониторинга;

— осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов;

— принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.[1, С.131]

В целях успешного внедрения процессного подхода принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и проводить анализ бизнес-процессов, делать их более управляемыми. Наиболее популярные инструментальные системы: ARIS Toolset; ARIS ABC; Design/IDEF; Easy ABC; ARIS ISO. [1, С. 133]

Использование процессно-ориентированного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия имеет следующие преимущества:

• высокая мотивоёмкость, поскольку именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы;

• снижение нагрузки на руководителей, так как ответственность распределяется между владельцами процессов;

• высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя;

• высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обусловленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованности в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией;

• значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы;

• высокая прозрачность и понятность системы управления, а также упрощение процедур координации, организации и контроля;

• возможность глубокой комплексной автоматизации. [3]

Все эти преимущества перешли в последнее время в разряд необходимых для ведения эффективной конкурентной борьбы.

Таким образом, по мнению авторов, внедрение системы управления бизнес-процессами обеспечивает возможность оперативно управлять ими и целенаправленно их совершенствовать. Кроме того внедрение процессной модели позволит вовлечь сотрудников компании в деятельность по анализу и улучшению процессов. А также внедрение процессного подхода к управлению организации создаст все условия для развития системы менеджмента качества в организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Холод Л.Л., Хрусталев Е.Ю. Методы и инструментарий реализации процессного подхода // Знание. Понимание. Умение. – 2007. - № 4. – С. 126-134.

2. Издательство «Открытые системы» Эталонная модель BPM [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.osp.ru/os/2009/01/7195011/ (Дата обращения: 20.11.2013)

3. Спецификация функциональных требований. Процессные потоковые модели. Процессный подход к организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://do.gendocs.ru/docs/index-51920.html#1765156 (Дата обращения: 21.11.2013)

4. Построение и анализ моделей деятельности предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://fs.nashaucheba.ru/docs/286/index-235570.html (Дата обращения: 20.11.2013)

Код для цитирования: Скопировать