VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Для выполнения функций управления предприятиями организациями общественного питания создается соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию (объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для крупных, бесцеховая – для небольших предприятий.

Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Процесс управления направлен на создание благоприятных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.

Темой моей курсовой работы является «Совершенствование структуры управления рестораном (на примере ООО «Профит»)»

Цель данной курсовой работы – раскрыть понятие структуры управления рестораном и найти пути её совершенствования.

Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. раскрыть понятия и принципы построения управленческих структур;

2. изучить типы структур управления организацией;

3. дать краткую характеристику предприятия общественного питания ООО «Профит»;

4. провести анализ структуры управления ООО «Профит»;

5. на основе имеющихся данных найти пути совершенствования структуры управления ООО «Профит».

Объектом исследования выступает структура управления.

Предмет исследования – элементы и способы совершенствования структуры управления рестораном.

Теоретической и методической основой исследования послужили работы следующих авторов: Байделл, Т. И. [1], Райсс, М. М. [2], Кравченко, Л. И. [3], Кротова Л. В. [4], Михалева Е.П. [5], Гудушаури, Г. В. [6] и др.

В работе были использованы общенаучные методы и приемы исследования, такие как: анализ, синтез, метод конкретно-исторического анализа, систематизация и классификация. Исследования проводились на основе материала, собранного в результате изучения и систематизации данных, полученных из книг, периодических изданий, справочной литературы, нормативно-законодательных актов и документов, определяющих законодательно-правовую среду РФ в области ресторанного бизнеса, а также информации и статистических данных из электронных Интернет-ресурсов.

1 Концептуальные основы управления рестораном

1.1 Понятия и принципы построения управленческих структур

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, процессом управления, работой менеджеров, функциями и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Сама же структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей [1].

Основным выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

1. . Звенья (отделы);

2. . Уровни (ступени) управления;

3. . Связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

- горизонтальные;

- вертикальные.

Горизонтальные связи – это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Они носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами).

Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [3].

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи.

Линейные связи заключаются в принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональные связи представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения [1].

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Главные требования, предъявляемые к организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Вышеперечисленные требования учитываются так же главным образом и в принципах формирования организационной структуры управления:

1.  
   1.  
      1.  

         1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Таким образом, структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления имеет свои звенья, уровни и связи, что помогает добиваться большей продуктивности в работе организации. Так же в построении управленческих структур участвуют принципы, которые ведут к совершенствованию организационной структуры управления в целом.

1.2 Типы структур управления организацией

Важной проблемой формирования структуры управления является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• матричная;

• дивизиональная;

• региональная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 1 – Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональныеподразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 2 – Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 3 – Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 4 – Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рисунок 5 – Матричная структура управления по проектам.

В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и других факторов в общественном питании применяются линейная, линейно-функциональная (комбинированная), программно-целевая структуры управления.

Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы.

Недостатком этой структуры является то, что каждый из органов управления имеет относительно небольшие возможности решения функциональных проблем, требующих специальных знаний. Поскольку функциональные отделы не создаются, руководитель должен обладать разносторонними знаниями по всем функциям управления, осуществляемого подчиненными ему работниками. Это ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению предприятием. Применение линейной структуры оправдано на небольших предприятиях общественного питания.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систему линейного управления организацией, предприятием. При этом связи “руководитель-подчиненный” строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Линейно-функциональная структура применяется на крупных предприятиях, объединениях общественного питания. Линейно-функциональная структура аппарата управления освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты. Однако она имеет ряд недостатков. В сложных производственных системах, располагающих разветвленными функциональными службами, усложняется задача руководителя по эффективной координации их деятельности даже при наличии штата заместителей. Линейно-функциональная структура характеризуется также слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами. Поэтому нередко некоторые аналогичные функции управления осуществляют недостаточно согласованно. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление.

Наиболее эффективное решение проблемных задач обеспечивает применение программно-целевой структуры управления, которая основывается на комплексном управлении всей производственной системой, ориентированной на определенную цель. Основу программно-целевой структуры составляют специально созданные органы управления, которые осуществляют организационное и специализированное руководство выполнением целевой программы. Использование программно-целевого управления обеспечивает своевременное внедрение эффективных научно-технических разработок в производство и управление, освобождает вышестоящих руководителей от функций оперативного руководства посредством приближения органов управления программами к исполнителям и создание прямых горизонтальных связей между ними, позволяют использовать более эффективную систему контроля за выполнением работ по программе.

К видам программно-целевого управления, применяемым в организациях, предприятиях общественного питания, относят управление по проекту.[3].

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации [2].

Органическая модель организационного проектирования резко отличается от бюрократической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как бюрократическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая модель обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.

Органическая модель, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

1. решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

2. обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

3. главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации;

4. творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

5. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

6. распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

7. имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации, ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями [5].

Таким образом, бюрократическая модель превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой точностью предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты. А органическая модель, напротив, обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала.

2 Структура управления ООО «Профит»

2.1 Краткая характеристика ООО «Профит»

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Профит».

Сокращенное наименование: ООО «Профит».

Организация создана в соответствии с ГК РФ и ФЗ « Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество организовано одним учредителем в 2002 году.

Место нахождения: РФ, 353477, Краснодарский край, город Геленджик, улица Ленина д.10.

Тел.: +7 (86141) 2-10-66

Организационно-правовая форма организации «Профит» (ООО) имеет несколько особенностей: в ООО уставной капитал должен быть не менее 10 000 руб., уставный капитал ООО составляется из стоимости вкладов его участников, при этом участниками ООО могут быть граждане и юридические лица, но общее число участников не должно быть более пятидесяти.

Главным документом ООО является устав общества, в котором указывается: краткое и полное наименование организации, цели и виды деятельности, срок, на который создается организация, назначение исполнительного директора.

Таким образом, устав ООО «Профит» составляет 50 000 рублей, что вносится деньгами и распределятся следующим образом – номинальная стоимость доли единственного участника 50 000 рублей, что составляет 100% Уставного капитала.

ООО «Профит» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Основными видами деятельности организации являются:

1. Деятельность баров, кафе, ресторанов;

2. Организация и коммерческая эксплуатация ресторанов, кафе, баров;

3. Розничная торговля продуктами общественного питания;

4. Организация и проведение представлений, концертов, театральных мероприятий;

5. Приобретение и реализация вина, ликероводочных и табачных изделий;

6. Приобретение, владение, управление имуществом.

Площадь предприятия 1500 кв. м, на территории предприятия находится 2 ресторана и 1 ночной клуб. Имеет 200 посадочных мест. Средний чек на одного человека 1000 рублей, включая алкогольные напитки.

2.2 Анализ структуры управления в ООО «Профит»

ООО «Профит» осуществляет обслуживание и прием достаточно большого потока клиентов с различным уровнем дохода, предлагая на выбор широкий ассортимент блюд, напитков и других дополнительных услуг. Поэтому для получения максимальной прибыли и удовлетворения потребностей клиентов в ООО «Профит» должна быть четко определена организационная структура управления организацией общественного питания.

В ООО «Профит» линейная структура управления. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Рисунок 6 – Линейная структура управления ООО «Профит»

В соответствии с уставом ООО «Профит» единоличным исполнительным органом Общества с ограниченной ответственностью является директор.

К компетенции генерального директора относится: осуществление оперативного руководства деятельностью организации; выдача доверенности от имени организации; организация и обеспечение бухгалтерской и статистической отчетностей и несет ответственность за достоверность предоставление бухгалтерских и статистических данных, распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных участником, уставом Общества и законодательством. Директор назначается на 5 лет.

К компетенции главного бухгалтера относится: осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости; обеспечение законности, своевременности и правильности оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолжностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия и др.

В обязанности барменов входит: прием заказов от посетителей; консультация посетителей по вопросам заказа блюд и напитков; обслуживание посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными напитками и блюдами; приготовление безалкогольных коктейлей; произведение денежных расчетов с посетителями; оформление витрины и барной стойки, содержание их в порядке и др.

К компетенции экспедитора относят: взвешивание/пересчет продукции, поступающей из цехов и сверка данной информации с записями в накладной; ведение приема заявок с точек реализации, формирование общего реестра, а также формирование заказов из принятой продукции по точкам реализации; передача оператору реестра для внесение информации в базу данных и распечатка накладных и др.

Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Вне штата наняты технический персонал, официанты, администратор, кухонные рабочие, повара. С каждым внештатным сотрудником заключен трудовой договор.

В обязанности повара входит: действовать в интересах предприятия, являться на работу строго по расписанию.

Повар обязан:

- обеспечить подготовку рабочего места к началу рабочего дня;

- подготавливать основную продукцию, входящюю в меню, и готовить обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам;

- соблюдать правила товарного соседства и ротации продуктов, контролировать сроки реализации продуктов;

- отпускать готовые блюда строго по чекам;

- ежедневно подготавливать списки необходимых для кухни продуктов и товаров (продукция бара и обеды);

- заранее (вечером предыдущего дня) делать заготовки для продукции из меню и обедов на текущий день;

- поддерживать чистоту и порядок на кухне и на своем рабочем месте в соответствии с требованиями СЭС;

- проводить плановые инвентаризации;

- своевременно информировать администрацию бара об отсутствии продуктов, о неисправностях инвентаря, сантехники;

- участвовать в плановых генеральных уборках кухни;

- выполнять разовые поручения администрации, связанные с производственными процессами.

- соблюдать правила и нормы охраны труда и техники безопасности труда, санитарные требования и правила личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правила внутреннего трудового распорядка;

- уметь пользоваться любым оборудованием кухни, и следить за его сохранностью;

- быть предельно вежливым в общении с гостями и коллегами.

К компетенции официантов относят: сервировка стола в соответствии с установленными стандартами; контроль над состоянием и комплектностью приборов, посуды, скатертей и салфеток на закрепленных за официантом столах; изучение меню, знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям; консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков; оказание помощи при составлении заказа; прием заказов от клиента ресторана; подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания; создание в заведение атмосферы гостеприимства (отношение к гостям, манера поведения, внешний вид); предоставление счета гостям.

В обязанности уборщицы входит: убирать помещение, вытирать пыль, подметать, мыть вручную или с помощью машин и приспособлений пол, подоконников, оконных рам и стекол, убирать, чистить, промывать, дезинфицировать специальными растворами унитазов, писсуаров, ванн, кафельных стен, раковин и другого санитарно-технического оборудования, собирать и выносить отходы и мусор в установленное место, вставлять полиэтиленовые пакеты в мусорные корзины, урны, так же выполнять правила трудового распорядка, принятые в организации.

Таким образом, в ходе анализа системы управления в ООО «Профит» мы выявили, что эта организация имеет линейную структуру управления. У каждого работника данной организации имеются свои права и обязанности, которые они должны выполнять.

1. Рекомендации по совершенствованию структуры управления ООО «Профит»

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Недостатками такой структуры являются:

1. разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

2. множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

3. при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

4. увеличение количества уровней управления при росте организации;

5. жесткость структуры.

Для совершенствования структуры управления ООО «Профит» следует применить линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес - подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Рисунок 7 – Линейно-функциональная структура управления для ООО «Профит»

Достоинства:

1. высокая компетентность функциональных руководителей;

2. уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

3. улучшение координации в функциональных областях;

4. высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

5. максимальная адаптация к диверсификации производства;

6. формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей.

Выводы и рекомендации

В данной курсовой работе нами были рассмотрены такие вопросы, как понятия и принципы построения управленческих структур; типы структур управления организацией; была дана краткая характеристика исследуемого предприятия ООО «Профит»; был проведен анализ системы управления в ООО «Профит»; рассмотрены пути совершенствования организационной структуры управления в ООО «Профит».

Таким образом, рассмотрев понятия и принципы построения управленческих структур, мы приходим к выводу о том, что структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления имеет свои звенья, уровни и связи, что помогает добиваться большей продуктивности в работе организации. Так же в построении управленческих структур участвуют принципы, которые ведут к совершенствованию организационной структуры управления в целом.

Рассмотрев вопрос о типах структур управления организацией необходимо сделать вывод о том, что они делятся на бюрократическую модель и органическую модель. Следует отметить, что бюрократическая модель превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой точностью предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты. А органическая модель, напротив, обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала.

В ходе определения организационно-экономической характеристики исследуемого предприятия ООО «Профит» мы выяснили, что исследуемая организация относится к сфере общественного питания, осуществляя деятельность ресторанов и кафе. ООО «Профит» действует на основании устава общества и законодательных актов РФ. Исследуемое предприятие является коммерческим, так как основной целью деятельности является получение возможной максимальной прибыли.

В процессе проведения анализа системы управления в ООО «Профит» выяснилось, что ООО «Профит» имеет линейную структуру управления.

Изучив вопрос о совершенствовании организационной структуры управления, приходим к выводу о том, что руководству ООО «Профит» необходимо использовать новые управленческие решения, более точно определять функции подразделений, определять права и обязанности каждого руководителя и сотрудника, устранять многоступенчатость, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Для этого необходимо изменить структуру управления с линейной на линейно-функциональную.

Библиографический список

1. Байделл, Т. И. Как улучшить управление организацией: Учебное пособие [Текст] / Т. И. Байделл - М.: Инфра-М, 1999. – 235 с.

2. Гудушаури, Г. В. Управление современным предприятием: Учебник для вузов [Текст] / Г. В. Гудушуари, Б. Г. Литвак. – М.:ЮНИТИ, 1999 – 123 с.

3. Кравченко, Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле и общественном питании: Учебник [Текст] / Л. И. Кравченко. – Мн.: Высшая школа, 2000. – 358 с.

4. Кротова, Л. В. Управление персоналом: Учебник [Текст] / Л. В. Кротова, Е. В. Клеппер. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 134 с.

5. Михалева, Е.П. Менеджмент: Учебное пособие для вузов [Текст] / Е. П. Михалева. - М.: ЮРАЙТ, 2003. – 243 с.

6. Райсс, М. М. Оптимальная сложность управленческих структур: Учебное пособие [Текст] / М. М. Райсс. – М.: 1994. – 124 с.

 

 

Код для цитирования: Скопировать