V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

В настоящее время решение задач повышения эффективности управления предприятием в целом невозможно без применения современных вычислительных систем и программных комплексов. Внедрение техники и технологии в область обработки информации может привести к повышению производительности, сравнимому с тем, которое дали стандартизации и сборочные конвейеры в производстве в начале промышленной революции. Как показывает практика, для успешной автоматизации управления предприятием, также необходим пересмотр, адаптация и проработка применявшихся ранее методик и моделей управления. В подобных условиях большой интерес представляют теории процессного подхода к управлению организацией, получившие широкое распространение за рубежом, и лишь в последние годы, активно исследуемые у нас в стране [1, с. 251].

Целью исследования является теоретическое обоснование и практическое развитие методов реинжиниринга бизнес-процессов в управлении сельскохозяйственными предприятиями при реализации ключевых отраслевых факторов успеха.

Одна из первых концепций стратегического управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей - приростного и предпринимательского.

Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Для того чтобы понять суть стратегического управления рассмотрим два типичных противоположных стиля организационного поведения: приростный (инкременталистский) и предпринимательский [5, с. 251].

Социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль влечет за собой совершенно новое отношение к изменениям: предпринимательская организация стремится к ним; предвосхищает будущие возможности и опасности; ведет глобальный поиск альтернативных путей действий; генерирует многочисленные альтернативы; процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив; предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния [3, с. 125].

Современная концепция стратегического управления исходит из определения буду-щего состояния организации, ее роли и места в экономике. Для формирования стратегии необходимо определить текущее состояние предприятия, его внутренний стратегический потенциал, сильные и слабые стороны. Кроме того, необходимо оценить влияние среды на организацию, ее угрозы и возможности для достижения желательного состояния. Ответив на эти основные вопросы стратегического управления, руководители приступают к формированию стратегии. Чтобы достичь поставленных целей, необходимо применить реинжиниринг, как концепцию, позволяющую трансформировать организацию, в которой управление строится на базе задач и функций, в процессно-ориентированную, где уже управление базировалось бы на бизнес-процессах.

Цель для реинжиниринга - это клиент, это рынок, это тот продукт, который нужен рынку и его клиентам. Вопросы оперативности вывода продукта на рынок, качества товара, его стоимости — это первейшие вопросы бизнеса. Реинжиниринг является методом реструктуризации организации, так как создает новую процессную структуру управления [4, с. 54].

Революционность преобразований, производимых реинжинирингом, скорее характерна для разовых, специфических методов управления, которые в данном случае рассматриваются больше как антикризисные. Поскольку частота появления кризисов меньше, чем частота других стадий развития организации на кривой жизненного цикла, то можно предположить, что реинжиниринг, применяемый как метод для особых ситуаций в развитии организации, преобразуется в метод антикризисного управления. Производимые преобразования процессов должны изменять не только сами бизнес-процессы, но и саму организацию, должны изменять цели организации в силу особых состояний в ее развитии. В таком случае организация осуществляет резкое качественное изменение элементов организационной системы и произведет скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому.

Реинжиниринговый подход к управлению можно использовать, чтобы предотвратить ликвидацию организации. Он сможет радикально преобразовать производственно-хозяйственную деятельность «умирающей» организации [2, с. 87].

Этапы проведения реинжинирингового подхода:

1. Диагностика финансового состояния компании - наступление организационного кризиса вызывает необходимость постоянного мониторинга развития кризисного состояния. Это означает, что система преодоления кризиса должна определять финансовое состояние на понижающей стадии цикла организационного развития. Для решения такой задачи требуется использовать факторные модели оценки финансового состояния.

2. Моделирование бизнес-процессов осуществляется с обязательным использованием какого-либо языка моделирования. Язык моделирования должен выражать, как внутренний или внешний процесс реализуется при помощи человеческих или технических ресурсов, и из каких функций эти ресурсы будут взяты. Особенно важно показать, как процесс может поддерживаться информационной системой. Должна существовать согласованность между внутренними и внешними процессами деятельности организации.

3. Диагностика управления процессами - количественные показатели процессов демонстрируют эффективность их управления в определенной стадии развития организации.

4. Реинжиниринг бизнес-процессов. Разработку образа перспективной организации следует проводить с использованием комплексного подхода, основанного на сочетании процессов разработки стратегии, требований к бизнесу. В состав мероприятий первого этапа входит спецификация основных целей организации, исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния организации.

5. Разработка бизнес-модели новой организации - используется четырехэтапный метод разработки модели перепроектированных процессов или разработки «новой» организации.

6. Результаты, получаемые после реинжиниринга. Определение соответствия результата поставленным задачам реинжиниринга. Критериями достижения целей реинжиниринга является сравнение характеристик перепроектированных процессов с прежними условиями осуществления процесса.

7. Диагностика эффективности реинжинирингового подхода к управлению. Определяется, насколько эффективно был осуществлен реинжиниринговый подход к управлению [3, с. 98].

Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию. Важным этапом является определение метода моделирования бизнес-процессов, на выбранном предприятии. Построение модели при помощи стандарта IDEF0 может базироваться на двух методических подходах. В первом случае построение модели осуществляется на основе организационной структуры предприятия. Во втором случае — на основе цепочек создания ценности, при помощи которых предприятие производит продукты для своих потребителей.

После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга показателей эффективности функционирования предприятия, на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Таким образом, результатами, свидетельствующими о повышении эффективности управления после внедрения механизма реинжиниринга бизнес-процессов должны являться в краткосрочной перспективе: рост рентабельности, увеличение прибыли, повышение эффективности производства. Это в свою очередь будет способствовать улучшению производственных показателей за счет оптимизации производственной структуры предприятия, совершенствования технологии производства, а также совершенствования материально-технического снабжения.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Агапцов С.А. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия / С.А. Агапцов, А.И. Мордвинцев, П.А. Фомин, Л.С. Шахов-ская.-М.: «Высшая щкола», 2007. - 301с.

2. Бурков В.Н. Модели и методы управления организационными системами / В.Н. Бурков, В.А. Ириков. - М.: «Наука», 2009. - 270с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Издательство МГУ, 2007. – 252с.

4. Друкер П.Ф. Эффективное управление / П.Ф. Друкер. - М.: ACT, 2010.-110с.

5. Тельнов Ю.В. Реинжиниринг бизнес-процессов / Ю.В. Тельнов. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2010. – 99с.

Код для цитирования: Скопировать