V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Значение конкурентоспособности, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе, резко возросло в последнее время. Все компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Маркетинговая стратегия – это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Тема дипломной работы является актуальной, т.к. для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективность деятельности экономических субъектов определяется их стратегией. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.

Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар (услуга) служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Следовательно, предприятие может существенно повысить свою конкурентоспособность, своевременно разрабатывая и применяя маркетинговые стратегии.

Теория и практика формирования общей стратегии предприятия достаточно хорошо рассмотрены как в зарубежной, так и в российской литературе, В разработку проблем формирования стратегии организации большой вклад внесли Акофф Р., Ансофф И., Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф., Баканов М.И., Шеремет А.Д., БоугхманДж.П., Вяткин В.Н., Гурков И., Коссов В., Дракер П.Ф., Карлоф Б., Кинг У., Клиланд Д., Котлер Ф., Мерсер Д., Миркин Я.М., Монден Я., Питере Т., Санталайнен Т., Скотт С. Д., Фостер Р., Цзе К.К., Юданов А.Ю.

Формирование стратегии предприятия в условиях переходной экономики недостаточно освещено как в отечественной, так и в зарубежной литературе. Отсутствуют комплексные научные труды, связанные с формированием стратегии предприятий в современных российских условиях, которые бы учитывали особенности переходного периода. Все это определяет актуальность настоящего исследования.

Стратегический анализ положения фирмы обычно начинается, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

Цель работы – изучить рыночные стратегии предприятия и обосновать выбор рыночной стратегии ООО «Юдент».

Объект исследования – ООО «Юдент», занимающееся оказанием стоматологических услуг.

Предмет исследования – разработка и обоснование выбора рыночной стратегии ООО «Юдент».

Для достижения цели работы надо решить следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические аспекты, посвященные изучению рыночной стратегии предприятия;

В первой главе дипломной работы рассмотрен теоретический материал по изучаемому вопросу. В результате проведенного анализа литературных источников в данной главе рассмотрены виды стратегий и процесс выбора наиболее успешной.

2) Исследовать особенности организации – ООО «Юдент» в современных социальных системах;Исследовать действующую рыночную стратегию ООО «Юдент».

Для определения наиболее подходящей маркетинговой стратегии для ООО «Юдент» во второй главе проведено исследование организации. Исследование заключается в определении миссии и цели организации, выявлении основных конкурентов, анализ рынка сбыта и определении текущей стратегии.

3) Разработать альтернативные стратегии для ООО «Юдент».

Третья глава отражает разработку маркетинговых стратегий и пути их реализации.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

При написании выпускной квалификационной работы (ВКР) были использованы методы теоретического и практического научного исследования.

Структура ВКР определена ее целью и поставленными задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1Теоретические основы, разработки стратегии развития организации

1.  

   1. Понятие стратегии организации и классификация стратегии

Ф. Котлер определяет рыночную стратегию как «логическую схему маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия» (Ф. Котлер, 2002).

Согласно В.Р. Веснину, «рыночная стратегия - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период». Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия (В.Р. Веснин, 2002).

Рыночная стратегияопределяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Существует четыре подхода к рыночной стратегии:

• матрица возможностей по товарам и рынкам (матрица Ансоффа);

• матрица "Бостон консалтинг групп";

• воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

• общая стратегическая модель Портера.

В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга (В.А. Аводумина, 2005).

Перейдем к рассмотрению каждой концепции в отдельности.

1) Матрица возможностей по товарам и рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Данная матрица представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Матрица возможностей по товарам и рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если:

• местная фирма стремится расширить свой рынок;

• в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

• для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.

Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению (И.Х. Баширов, В. Т. Коноплёв, 2006).

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы (И.Х. Баширов, В. Т. Коноплёв, 2006).

2) Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них. Она представлена на рисунке 1.2. «Звезда»занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову» (О. С. Виханский, 2004).

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

Рисунок 1.2 - Матрица «Бостон консалтинг групп»

«Проблема»незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка (О. С. Виханский, 2004).

«Собака»- это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка (О. С. Виханский, 2004).

3) Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование (А.В. Евтушенко, 2008).

Согласно результатам 1983 г. в США на доход сильнее всего влияли следующие факторы, связанные с маркетингом:

• доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов;

• стоимость, добавленная компанией;

• рост отрасли;

• качество продукции;

• уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта).

Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица "Бостон консалтинг групп".

Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

• стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;

• сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

• сообщения об оптимальных стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей результаты;

• сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

4) Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация (В.В. Кеворков, С.В. Леонтьев, 2003).

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами (В.В. Кеворков, С.В. Леонтьев, 2003).

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 1.3. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам.

Рисунок 1.3 – Общая стратегическая модель Портера

В отличие от матрицы «Бостон консалтинг групп» и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Согласно Т.С. Бронниковой, А.Г. Чернявскому, «взависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы: - на максимум эффекта независимо от риска; - на минимум риска без ожидания большого эффекта; - на различные комбинации этих двух подходов» (Т.С. Бронникова, А.Г. Чернявский, 1999).

Рассмотрев понятие и сущность рыночной стратегии предприятия, можно сделать вывод о том, что рыночная стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения этой цели. Рыночная стратегия включает в себя две большие группы решений: решения, касающиеся непосредственно самого товара, производимого предприятием, и решения, касающиеся действий предприятия по реализации этого товара.

Далее целесообразно перейти к основным видам рыночных стратегий, которыми руководствуются предприятия в своей деятельности.

Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта[12].

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1)Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2) Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутреннийростможет произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3) Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4) Сочетание – стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других[13].

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществлятьсяпутем приобретения другой фирмы – внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции – внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения[14].

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегииорганизации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

• проверку стратегии на соответствие целям организации;

• сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

• формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

• установление сроков решения задач (по этапам);

• определение потребностей в ресурсах[19].

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер).По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1) Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2) Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

• «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

• «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

• «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

• «атака гориллы»- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3) Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4) Окопавшийся в рыночной нише – (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам- специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной[21].

Основные конкурентные стратегии (М. Портер).По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1) Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2) Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

3) Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4) Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5) Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям[12].

По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1) Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2) Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3) Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги)[14].

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти силпредполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе)[14].

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплуатационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств[17].

Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду.Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1) Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

• действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

• действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

• одновременно наступление на нескольких фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

2) Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

• расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

• разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

• предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

• гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

• приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

• увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

• сокращение времени поставки запасных частей;

• патентование альтернативных технологий;

• обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

• защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

• отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

• постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов[15].

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов[16].

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

• публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

• публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

• заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

• публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

• созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

• проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3) Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании[16].

1.2 Основные этапы разработки и реализации стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рисунок 1.4).

Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

Рисунок 1.4 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, иорганизация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-заошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальноепланирование может создать ряд существенных благоприятных факторов дляорганизации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочетдостичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководствоснижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной илинедостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную,систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

• Выбор миссии

• Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

• Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Процесс стратегического управления начинается с формулировки миссии (Mission, MissionStatement) или заявления о предназначении фирмы. Миссия - краткое, но в то же время четкое определение целей и приоритетов компании. Миссия фирмы должна вызывать доверие как у сотрудников фирмы, так и у посторонних наблюдателей, прежде всего клиентов, как настоящих, так и потенциальных. В идеальном случае в формулировке миссии сливаются воедино общественные или даже общечеловеческие ценности с внутренней корпоративной культурой.

В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии - длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накоплением опыта и установлением традиций, то есть с тем, что называется фирменной культурой.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятияначинает диагностический этап процесса стратегического планирования. Наэтом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению кфирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системыраннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозированиявозможностей, время для составления плана на случай непредвиденныхобстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимовыяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем ичто для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить всемь областей:

1) Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающейсреде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояниеэкономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международныйплатежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлятьлибо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2) Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм вполитическом процессе является указанием на важность государственнойполитики для организации; следовательно, государство должно следить занормативными документами местных органов, властей субъектов государства ифедерального правительства.

3) Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постояннуюопасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалыорганизации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренциив отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения нарынок.

4) Технологические факторы. Анализ технологической среды может поменьшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМв проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологиисредств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы неподвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5) Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действиясвоих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегииконкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которойфункционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторонконкурентов.

6) Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиесяотношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщини национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7) Международные факторы. Руководство фирм, действующих намеждународном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать измененияв этой широкой среде.

Т.о., анализ внешней среды позволяет организации создать переченьопасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Дляуспешного же планирования руководство должно иметь полное представление нетолько о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях инедостатках организации.

Управленческое исследование внутренних факторов фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутреннимисилами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нееслабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешнимиопасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Онопредставляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы,предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерскийучет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образкорпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание насемь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общейемкости, являющаяся существенной целью для компании;

• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянноконтролируются и оцениваются высшим руководством;

• рыночная демографическая статистика, контроль над изменениями нарынках и в интересах потребителей;

• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющеесяодним из слабых мест в предпринимательстве;

• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная,компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состояниемфирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошимдополнением к ассортименту изделий);

• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если врезультате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме - выявить ужеимеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ееконкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывныйанализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторонфункции управления операциями следует обратить внимание на следующиевопросы:

1) Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене,чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2) Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На сколькихпоставщиков она завязана?

3) Какое оборудование на фирме?

4) Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов ивремени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля надвходящими материалами и выходящими изделиями?

5) Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Еслитак,то как можно исправить существующую ситуацию?

6) Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ееконкуренты?

7) Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контролякачества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесспроизводства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческихресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность иподготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящихдолжностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущихспециалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется дляпривлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенныхтипов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентови общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабеваютпод действием репутации компании.Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии.Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии[19].

1.3 Учет фактора преимуществ конкурентных предприятий

Существует множество источников конкурентного преимущества: производство продукции самого высокого качества, предоставление покупателям лучших услуг, достижение минимального по сравнению с конкурентом, уровня издержек, выгодное географическое расположение, разработка изделия, которое выполняет определенные функции лучше конкурирующих аналогов, изготовление более надежной и долговечной продукции и предоставление покупателям большей ценности за те же деньги (комбинация хорошего качества услуг и приемлемых цен). Все это означает старание фирмы предоставить потребителям то, что они считают наилучшей ценностью, будь то наилучшее качество, низкая цена или наилучшая ценность превосходного товара, за который стоит заплатить подороже. Фундаментальной причиной успеха одних или неуспеха других фирм является наличие или отсутствие у фирмы конкурентного преимущества.

На сегодняшний день не существует однозначного толкования для понятия конкурентное преимущество. Все зависит от того к какому явлению или объекту оно относится. Так, в экономическом словаре отмечено, что конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенные превосходства над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам[17].

Конкурентное преимущество по В.Д. Марковой — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей[14].

Конкурентное преимущество по М.И. Кнышу[12]– это умение фирмы лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей.

Конкурентное преимущество в понимании Р.А. Фатхутдинова [27] — это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. В дальнейшем по ходу данной работы, предлагаем придерживаться определения конкурентных преимуществ, сформулированного Р.А. Фатхутдиновым.

Таким образом, конкурентное преимущество – преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности, или за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, или за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги[16].

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде классификационной структуры (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Конкурентные преимущества

В своей выпускной квалификационной работе мы будем придерживаться третьего определения, то есть когда конкурентное преимущество – это преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности, или за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам.

Конкурентные преимущества создаются как уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегическим важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц и составляют конкурентную стратегию бизнеса.

Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий.

Организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, путем производства продукта, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект - это фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить [20].

Особенности конкурентных преимуществ заключаются в следующем.

Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки [22].

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

•  

  • рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

  • экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

  • экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

  • оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

  • интеграция распределительных сетей и систем поставки;

  • оптимизация деятельности фирмы во времени;

  • географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей [21].

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом.

Взависимости от создаваемых преимуществ факторы, влияющие на формирование конкурентоспособности, подразделяются на две группы:Внешние и внутренние.

Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления [23].

Р.А. Фатхутдинов считает целесообразным к оценке конкурентных преимуществ компании применять системный, комплексный и нормативные подходы [6].

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы).

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и др.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентного преимущества осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании. Вообще в теоретическом плане проблема создания и сохранения конкурентных преимуществ организаций в условиях российской экономики, по нашему мнению, в настоящее время практически не решается.

1. Анализ стратегии развития ООО «Юдент»

1.  

   1. Характеристика деятельности ООО «Юдент». Оценка финансового состояния

ООО «Юдент» организовано и зарегистрировано в регистрационной палате г. Находка 6 апреля 2000 г. за номером 4773. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ по адресу: 692900 Российская Федерация, Приморский край, г. Находка, Пограничная, 6.

Организационно-правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Деятельность общества с ограниченной ответственностью регулируется Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г. № 14-ФЗ.

Участники общества не обязаны лично участвовать в его деятельности. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.

Общество с ограниченной ответственностью «Юдент» создано решением его Учредителя (Протокол № 1) и зарегистрировано 06.04.2000 года на основании государственной регистрации юридического лица серия № 4773 в соответствии с Гражданским Кодексом и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».¹ Единственным участником ООО «Юдент» является Паршков Юрий Николаевич. Размер уставного фонда составляет 10,0 тыс. рублей. Имущество состоит из вклада учредителя – это общая долевая собственность учредителя.

Форма собственности – частная.

Основной целью деятельности ООО «Юдент», согласно Устава, является получение прибыли, удовлетворение потребностей в оказании медицинских услуг, расширение деятельности в регионе, создание новых рабочих мест.

ООО «Юдент» работает на рынке медицинских услуг Приморского края с апреля 2000 года.

Основной задача деятельности общества – удовлетворение потребности населения г. Находка в качественных медицинских услугах.

ООО «Юдент», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение [2].

Основным предметом деятельности ООО «Юдент» является оказание стоматологических услуг. Дополнительными видами деятельности компании является:

-оказание амбулаторно-поликлинической медицинской помощи в лечебно-профилактическом учреждении;

-оказание услуг отоларинголога;

-оказание стоматологических услуг: профилактических, терапевтических, хирургических, ортопедических;

- услуг физиотерапевта;

- вспомогательная медицинская деятельность;

- реализация лекарственных средств;

-иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

На осуществление медицинской деятельности ООО «Юдент» выдана лицензия № 0041731 ПК.

Общество может иметь гражданские права и может нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, согласно Уставу [3].

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих участников. В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.²

Предприятие ООО «Юдент» работает на рынке г. Находка более одиннадцати лет. ООО «Юдент» прочно закрепило позиции на рынке г. Находка и имеет большие перспективы развития. Это объясняется тем, что ООО «Юдент» – одно из немногих предприятий данного направления, предоставляющее широкий спектр медицинских услуг закупающее лек.средства напрямую от производителей и реализует широкий ассортимент медицинских услуг и препаратов высшего качества по ценам, которые интересны потребителям. Ассортимент медицинских препаратов в компании представлен разнообразной продукцией в различных ценовых сегментах и от широкого спектра производителей, как отечественных, так и зарубежных. Данная продукция предназначена для широкого круга потребителей.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Юдент»

Основные показатели деятельности ООО «Юдент» за 2009 – 2011гг.представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ООО «Юдент» за 2009 – 2011гг

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Изменения
				2010г./2009г		2011г./2009г
				абс. вел.	%	абс. вел.	%
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	40544	43046	43118	2502	6,1	2574	6,35
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	37655	39656	39370	2001	5,31	1715	4,55
Валовая Прибыль, тыс. руб.	2889	3390	3748	501	17,34	859	29,73

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг ООО «Юдент»в 2009 году составила 37 655 тыс. руб., в 2010 году – 39 656 тыс. руб., в 2011 году – 39 730 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 2 001 тыс. руб. или 5,31% в 2010 году по сравнению с 2009 годом и сокращение на 286 тыс. руб. или 0,72% в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Юдент» за 2009-2011 гг. представлены в таблице 2.2.

Валовая прибыль ООО «Юдент» за исследуемый период не имеет ярко выраженной тенденции к росту. Так, в 2009 году она составила 2 889 тыс. руб., в 2010 году – 3 390 тыс. руб., в 2011 году – 3 748 тыс. руб. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли ООО «Юдент» снижается. В 2010 году он составил 17,34%, а в 2011 году – 10,56%.

Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Юдент» за 2009-2011 годы

Показатель		2009г.	2010г.		2011г.		Изменения
							2010г./2009г			2011г./2009г
							абс. вел.		%	абс. вел.	%
Выручка от реализации товаров, работ, услуг)		40544	43046		43118		2502		6,18	2574	6,35
Численность ППП, чел.		25	26		26		1		4,00	0	-
Среднегодовая выработка 1 работающего, руб./чел.	1621,7		1655,6	1658,3		33,86		2,09		36,6		2,26
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	13815		14113	14700,5		298		2,16		885,5		6,41
Фондоотдача, руб.	2,93		3,05	2,93		0,12		3,93		0		0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	3750,0		5023,2	5584,8		1273,2		561,6		133,95		149,3
Среднегодовая зараб плата 1 раб.,руб	150,0		193,2	214,8		43,2		28,8		64,8		43,2
Себестоимость продукции, тыс. руб.	37655		39656	39370		2001		5,31		1715		4,55
Затраты на 1 рубль (реал)продукции, (руб)	0,93		0,92	1,09		-0,01		0,99		0,16		17,2
Прибыль от реализации, тыс. руб.	2889		3390	3748		501		17,34		859		29,73
Балансовая прибыль руб.	495		492	541		-3		0,99		46		9,3
Рентабельность продаж,%	7,13		7,88	8,70		0,8		9,51		0,82		9,43
Рентабельность затрат,%	1,22		1,14	1,25		-0,08		0,93		0,04		3,3
Рентабельность продукции, %	1,22		1,14	1,26		-0,08		0,93		0,04		3,3

Из таблицы 2.2 следует, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 2 502 тыс. руб. или на 6,17%. В 2011 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2010 годом 72 тыс. руб. или 0,17%.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Как показывают расчеты рентабельность продаж ООО «Юдент» увеличилась за анализируемый период с 1,22% до 1,25%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

Таким образом, в целом за период 2009 – 2011 гг. наблюдается тенденция к росту основных показателей деятельности.

Коммерческая политика предприятия отдает предпочтение продукции российских производителей, основной упор в коммерческой политике предприятия делается на расширение и углубление ассортимента реализуемой продукции.

Таким образом, предприятие ООО «Юдент» – заняло достойное место среди компаний Приморского края, реализующих аналогичную продукцию. Основную ставку предприятие делает на качество продукции и доступность цен.

Данные о величине постоянных активов ООО «Юдент» за 2009-2011 гг. обобщены и систематизированы в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Показатели эффективности использования основных средств ООО «Юдент» за 2009 – 2011 гг.

Показатели	Год			Изменение (+;-)%		(+-) %
	2009	2010	2011	2010/ 2009	2010/ 2009	2011/ 2009	2011/ 2009
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	40544	43046	43118	2502	6,17	2574	6,35
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2889	3390	3748	501	17,34	859	29,73
Численность работающих, чел.	25	26	26	1	4,00	1	4,00
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	13815	14113	14700,5	298	2,16	885,5	4,16
Фондоотдача, руб.	2,93	3,05	2,93	0,12	3,93	0	0
Фондоемкость, руб.	0,34	0,33	0,34	-0,01	-3,78	0	0
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	552,6	542,81	565,40	-9,79	-1,77	12,8	2,32
Фондорентабельность, %.	20,91	24,02	25,50	3,11	14,86	4,59	21,95

Движение основных средств связано с осуществлением хозяйственных операций по поступлению, внутреннему перемещению и выбытию основных средств. Указанные операции оформляются типовыми формами первичной учетной документации [8].

Основные фонды – это часть производственных фондов, которая вещественно воплощена в средствах труда, сохраняет в течение длительного времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на продукцию и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов.

Фондоотдача – показатель выпуска продукции, приходящейся на 1 рубль стоимости основных фондов. Данный показатель характеризует эффективность использования основных средств предприятия. Например в 2009 году фондоотдача равна: 40544/13815 = 2,93 т.е. на 1 рубль стоимости основных средств предприятия приходилось 2,93 руб. услуг и продукции, в 2010 году – 3,05 руб., в 2011 году – 2,93 руб. Таким образом, наблюдается увеличение фондоотдачи на 0,12 руб. или 3,93% в 2010 году по сравнению с 2009 годом, и снижение на 0,12 руб. или 3,84% в 2011 году по сравнению с уровнем 2010 года.

Эффективность использования основных средств предприятия также можно охарактеризовать показателем фондоемкости. Фондоемкость – показатель обратный фондоотдаче. В 2009 году на рубль выручки от продажи товаров приходилось 0,34 руб. стоимости основных средств, в 2010 году – 0,33 руб., в 2010 году - 0,34 руб. Снижение фондоемкости (увеличение фондоотдачи) означает повышение эффективности использования основных средств.

Фондовооруженность характеризует обеспеченность предприятия основными средствами и рассчитывается делением среднегодовой стоимости основных средств на численность работающих. Из анализа показателя следует, что обеспеченность предприятия основными средствами несколько снижается в 2010 году, о чем свидетельствует снижение показателя фондовооруженности с 552,60 тыс. руб./чел. до 542,81 тыс. руб./чел. В 2011 году она возрастает на 22,60 тыс. руб./чел или на 4,16%.

Рентабельность основного капитала рассчитываем делением прибыли от продаж на среднегодовую стоимость основных средств. Данный показатель увеличивается с 20,91% до 24,02% в 2010 году по сравнению с 2009 годом и до 25,50% в 2011 году.

Таким образом, можно сделать вывод о достаточно эффективном использования основных средств в анализируемом периоде в ООО «Юдент».

Наряду с основными фондами для работы предприятие имеет огромное значение наличие оптимального количества оборотных средств. Оборотные средства – это совокупность денежных средств, авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения, обеспечивающих непрерывный кругооборот денежных средств.

Среднегодовую стоимость оборотного капитала определяем по формуле средней простой арифметической на основании данных бухгалтерского баланса [9]. Среднегодовая стоимость оборотного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода с 24740 тыс. руб. до 26947,5 тыс. руб. (на 8,92%) в 2010 году по сравнению с 2009 годом. В 2011 году среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 29698 тыс. руб., что больше чем в 2010 году на 10,21%.

Для характеристики эффективности использования оборотных средств предприятия составлена таблица 2.4.

Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии [10]. Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость оборотного капитала довольно низкая на протяжении 2009 - 2011 гг. В 2009 году один оборот совершался за 220 дней (коэффициент оборачиваемости – 1,64), в 2010 году оборачиваемость оборотного капитала сократилась до 1,60 оборотов в год (продолжительность оборота – 225 дней), в 2011 году один оборот совершался за 248 дней (коэффициент оборачиваемости – 1,45).

Таблица 2.4 - Показатели эффективности использования оборотных средств ООО «Юдент» за 2009 - 2011 гг.

Показатели	Год			Изменение (+-),%		Изменения(+-), %
	2009	2010	2011	2010/ 2009	2010/ 2009	2011/ 2009	2011/ 2009
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	40544	43046	43118	2502	6,17	2574	6,35
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2889	3390	3748	501	17,34	859	29,73
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	24740	26947	29698	2207,5	8,92	4958	20,04
Оборачиваемость
- в числе оборотов	1,64	1,60	1,45	-0,04	-2,53	-0,19	-11,59
- в днях оборота	220	225	248	6	2,59	28	12,73
Рентабельность оборотного капитала, %	11,68	12,58	12,62	0,90	7,73	0,94	8,05

Тенденцию к увеличению за 2009-2011 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала. В 2009 году на каждый рубль оборотного капитала было получено 11,68 коп.чистой прибыли, в 2010 году по сравнению с 2009 годом рентабельность увеличилась на 0,90 пункта и составила 12,58%, в 2011 году рентабельность оборотного капитала увеличилась до 12,62%.

Таким образом, деятельность ООО «Юдент» за период 2009 – 2011 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

Однако исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию – снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда, что напрямую указывает на неэффективность действующей торговой стратегии.

Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно – экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

Конечный финансовый результат деятельности предприятия (чистая прибыль или чистый убыток) складывается из финансового результата по обычным видам деятельности и прочих доходов и расходов. По дебету счета 991 «Прибыль (убыток) от реализации» отражаются убытки (потери, расходы), по кредиту – прибыли (доходы) организации. Сопоставление дебетового и кредитового оборотов за отчетный период показывает конечный результат отчетного периода.

Основным источником информации при анализе финансового результате деятельности организации является Ф. №2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение Б) [17].

Объектами анализа являются показатель – балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, внереализационные результаты.

В процессе анализа изучается структура, и динамика балансовой прибыли. Под структурой понимается удельный вес прибыли в общей сумме балансовой прибыли.

На основании данных бухгалтерской (финансовой) отчетности дадим общую оценку финансового состояния организации ООО «Юдент» и определим тип финансовой устойчивости.

Оценка ликвидности интересует широкий круг пользователей, к которым можно отнести поставщиков, кредитные организации и инвесторов.

В основе оценки платежеспособности лежит анализ ликвидности баланса. При анализе ликвидности баланса сравнивают средства по активу, сгруппированные по степени убывающей ликвидности и обязательства, сгруппированные по степени срочности их погашения.

Исходные данные для расчета финансовых коэффициентов представлены в Таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Исходные данные для расчета основных финансовых показателей ООО «Юдент» за 2009 – 2011 гг.

Показатели	Методика расчета	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Внеоборотные активы	Итог Iразделабаланса	14010	14216	15185
Запасы (с НДС)	Стр. 210 + стр. 220	23715	27057	29737
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	Стр. 250 + стр. 260	215	271	567
Оборотные активы	Итог II раздела баланса	25255	28640	30756
Капитал и резервы	Итог III раздела баланса	19285	22822	25332
Долгосрочные обязательства	Итог IV раздела баланса	5000	5000	5000
Краткосрочные обязательства	Итог Vразделабаланса	14980	15034	15609
Баланс	Валюта баланса	39265	42856	45941

Финансовую устойчивость предприятия характеризуют коэффициенты автономии, соотношения собственных и заемных средств, маневренности, коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования.

Коэффициент автономии (Кавт) – одна из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств. Коэффициент автономии определяется как отношение капитала и резервов к валюте баланса.

К_авт= Итог III раздела баланса / Валюта баланса (2.1)

Нормальное минимальное значение коэффициента автономии оценивается обычно на уровне 0,5 т.е.: К_авт= 0,5.

Значения коэффициента автономии, соответствующие приведенному ограничению, означают, что все обязательства предприятия могут быть покрыты за счет его собственных средств.

Из расчетных данных следует, что предприятие обладает достаточной степенью финансовой самостоятельности. Положительным моментом может являться увеличение данного показателя в 2011 году по сравнению с результатами 2010 и 2009 гг.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (К_з/с) является финансовой характеристикой, дополняющей коэффициент автономии, и определяется как частное от деления величины обязательств предприятия на величину его собственных средств.

К_з/с= (Итог IV раздела баланса + Итог V раздела баланса) / Итог III раздела баланса (2.2)

На конец 2011 года наблюдается сокращение плеча финансового рычага с 0,88 до 0,81, что свидетельствует о снижении финансовой зависимости от внешних инвесторов на конец исследуемого периода.

Коэффициент маневренности (К_мн) – еще одна важная характеристика устойчивости финансового состояния предприятия. Коэффициент маневренности определяется как отношение собственных оборотных средств предприятия к общей величине капитала и резервов.

К_ми= (Итог III раздела баланса - Итог I раздела баланса) / Итог III раздела баланса (2.3)

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокое значение коэффициента положительно характеризует финансовое состояние предприятия. Оптимальной (рекомендуемой) величиной коэффициента считается значение, равное 0,5 (К_мн = 0,5).

Как видим, рассматриваемое предприятие не может достаточно свободно маневрировать частью собственных средств, независимо от внешних источников финансирования. Положительным моментом является устойчивая динамика роста данного коэффициента.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования (К_об.зап). Коэффициент определяется как отношение величины собственных оборотных средств к стоимости запасов предприятия [19].

К_обзап = (Итог III раздела баланса – Итог I раздела баланса) / Стр. 210 (2.4)

К_обзап= 0,6 - 0,8

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Юдент» за 2009 – 2011 гг. представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 -Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Юдент» за 2009 – 2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение (±)
				2010г. к 2009г.	2011г. к 2009г.
Коэффициент автономии	0,49	0,53	0,55	0,04	0,06
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1,04	0,88	0,81	-0,16	0,23
Коэффициент маневренности	0,27	0,38	0,40	0,10	0,13
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования	0,22	0,32	0,34	0,10	0,12

Таким образом, за период 2008 – 2010 гг. финансовая устойчивость предприятия повышается.

Платежеспособность предприятия характеризуется на основе анализа расчетных коэффициентов ликвидности [20].

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Под наиболее ликвидными активами подразумеваются денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. Краткосрочные обязательства предприятия включают: краткосрочные кредиты и займы, кредиторскую задолженность и прочие краткосрочные пассивы.

К _ал = (2.5)

Нормальные значения коэффициентов: К_ал = 0,2 – 0,7

Из расчетных значений коэффициента абсолютной ликвидности следует, что предприятие на протяжении 2008 – 2010 гг. не имело текущей платежной способности.

Коэффициент критической ликвидности характеризует платежные возможности предприятия при условии погашения дебиторской задолженности. Он рассчитывается как частное от деления суммы оборотных активов за минусом запасов на сумму краткосрочных обязательств [21].

К_кл = (Итог II раздела баланса – стр. 210) / Итог V раздела баланса (2.6)

Даже при условии своевременных расчетов с покупателями и заказчиками платежные возможности анализируемого предприятия малы: коэффициент критической ликвидности снижается с 0,11 (на конец 2010 года) до 0,07 (на конец 2011 года).

Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение стоимости оборотных средств предприятия к величине его краткосрочных обязательств. Коэффициент характеризует платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии своевременных расчетов с дебиторами, благоприятного сбыта готовой продукции, а также реализации в случае необходимости части материальных оборотных средств [22].

К_тл = Итог II раздела баланса / Итог V раздела баланса (2.7)

Из расчетных данных следует, что предприятие, при условии своевременного расчета с дебиторами, благоприятной конъюнктуре рынка, обладает ликвидностью, более того, платежные способности предприятия к концу анализируемого периода повышаются, о чем свидетельствует рост показателей ликвидности в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

Коэффициенты ликвидности ООО «Юдент» за 2008 – 2011 гг. представлены в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Коэффициенты ликвидности ООО «Юдент» за 2008 – 2011 гг.

Показатели	Методика расчета	Нормативное значение	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение (±)
						2010/ 2009	2011/ 2009
Коэффициент абсолютной ликвидности	(стр. 250 + стр. 260) : стр. 690	> 0,2 – 0,25	0,014	0,018	0,04	0,004	0,026
Коэффициент критической ликвидности	(стр. 250 + стр. 260 + стр. 240) : стр. 690	0,7 – 0,8	0,10	0,11	0,07	0,002	-0,03
Коэффициент текущей ликвидности	стр.290 :стр. 690	> 2	1,69	1,91	1,97	0,22	0,28

Анализ рентабельности показывает способность компании генерировать прибыль, которая является источником собственного капитала, а, следовательно, дает возможность компании быть более финансово независимой и финансово устойчивой [23]. Далее представлены расчеты и анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости с целью установления типа финансовой устойчивости ООО «Юдент».

Для определения типа финансовой устойчивости необходимо рассчитать показатели рентабельности, результаты внесены в таблицу 2.8.

Анализируя финансовую устойчивость рассматриваемого предприятия можно сказать, что общество «Юдент» находится в устойчивом финансовом состоянии, так как возрастает рентабельность собственного капитала, растет рентабельность продаж к 2010 году.

Тенденцию к увеличению за 2009-2011 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала. В 2009 году на каждый рубль оборотного капитала было получено 11,68 коп.чистой прибыли, в 2010 году по сравнению с 2009 годом рентабельность увеличилась на 0,90 пункта и составила 12,58%, в 2011 году рентабельность оборотного капитала увеличилась до 12,62%.

Таблица 2.8 - Показатели рентабельности предприятия ООО «Юдент»

Таким образом, деятельность ООО «Юдент» за период 2009 – 2011 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

1.  

   1. Анализ стратегии развития ООО «Юдент» на современном этапе

Необходимо детально рассмотреть существующую маркетинговую стратегию на предприятии. ООО «Юдент придерживается стратегии концентрации или нишевой стратегии. Данная стратегия ориентирована на узкую часть рынка, определенную рыночную нишу[16]. Целевой сегмент определен прежде всего, исходя из соображений особых требований к услугам, которые предъявляет целевая группа, в данном случае к медицинским услугам.

Перед предприятием задача состоит в том, чтобы предложить услуги, способные в наилучшей степени удовлетворить потребности целевой группы. Для решения данной задачи ООО «Юдент» необходимо знать практически все о потенциальном покупателе, знать малейшее изменение его желаний. Более того предпочтительнее всего опережать появление желаний и формировать специфический спрос. Компенсацией за удовлетворение специфических желаний является возможность устанавливать более высокие цены. Стратегия концентрации позволяет ООО «Юдент» успешно сражаться со всеми конкурентными силами отрасли, воздвигая, прежде всего барьеры на пути конкурентов за счет достижения высокой компетентности при работе с целевой группой и преграждая путь на рынок товарам-заменителям.

По данным исследования рынка стоматологических услуг, проведенных ТПП г. Находка в 2009-2011 гг. размер рынка стоматологических услуг неуклонно растет 567899 тыс. рублей в 2009 году до 766780 тыс. рублей в 2011 году, что на 136 380 тыс. рублей больше, чем в 2009 году.

Для того чтобы дать оценку применяемой стратегии концентрации на предприятии необходимо проанализировать индикаторы стратегической деятельности за последние три года деятельности.

Полученные данные консолидируем в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Индикаторы стратегической деятельности ООО «Юдент»за2009-2011 гг. (тыс руб.)

Индикаторы деятельности	2009 г.	2010 г.	2011 г.	(+,-) 2011 к 2009 г.
Размер рынка	567899,0	630400,0	766780,0	136380,0
Рост объема продаж	40544	43046	43118	2502
Прибыль от продаж	2889	3390	3748	859
Возврат инвестиций*	-	-	-	-

*Возврата инвестиций за анализируемые годы в ООО «Юдент» не было.

Для того чтобы ответить на следующий вопрос ситуационного анализа необходимо произвести SWOT-анализ деятельности предприятия.При выполнении данной работы был применен метод SWOT в варианте построения упрощенной таблицы. Смоделирована некоторая рыночная ситуация и соответствующие ей факторы среды для стоматологической клиники.В основе данной модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?

2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?

3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?

4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

От того, как разработана стратегия предприятия зависит прибыльность предприятия, его положение на рынке, эффективность производства.

Руководство ООО «Юдент» должно иметь четкие представления о наиболее выгодной реализации стоматологических услуг, делая акцент на качестве оказываемых услуг и на широкий ассортимент. Предприятию необходимо усовершенствовать систему стратегического планирования, пересмотреть ее основные направления и выработать необходимые меры по увеличению прибыли, максимизации продаж, завоеванию новых рынков.

При анализе рынка и угроз было необходимо провести детальный анализ ключевых конкурентов, которой представлен ниже а анализе внешней среды.ООО «Юдент» позиционируется на среднем ценовом сегменте, стремясь создавать высококачественную продукцию, ориентированную на удовлетворение потребностей своих клиентов. SWOT-анализ приведен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - SWOT-анализ деятельности ООО «Юдент»

Strength (сильные стороны)	Weakness (Слабые стороны
1.Репутация на рынке	1. Некачественная продукция
2. Большая доля рынка	2. Низкая зарплата
3. Высококвалифицированный персонал	3. Отсутствие анализа информации о потребителях
4. Передовые технологии
5. Действенная реклама услуг
Opportunity(возможности)	Threat(угрозы)
1. Создание нового вида услуг	1. Антимонопольная политика
2. Снижение цены	2. Конкуренция
3. Выход на другие рынки	3. Снижение спроса

В результате проведенного SWOT-анализа деятельности ООО «Юдент» в таблице 2.11 построим SWOT-матрицу.

Таблица 2.11 - SWOT-матрица деятельности ООО «Юдент»

		Сильные стороны		Слабые стороны
		Большая доля рынка	Хорошая репутация на рынке стоматологических услуг и реклама услуг	Некачественная продукция	Низкая зарплата персоналу
Возможности	Создание нового вида услуг	Максимально возможно увеличивать объемы услуг	По возможности осложнить выход на рынок конкурентов	Максимально усиливать качество оказываемых услуг. Повышать зар. плату квалифицированному персоналу
	Снижение цены
	Выход на другие рынки
Угрозы	Антимонопольная политика	Отслеживать конъюнктуру рынка. Минимизировать сроки нахождения денежных средств в товаре	Поддерживать отношения с клиентами, получать от них необходимую информацию	Потеря доверия клиентов. Потеря ценных кадров
	Конкуренция
	Снижение спроса

Проведенный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить имеющиеся направления развития компании.

Данные мероприятия позволят миновать значительные финансовые трудности. Позиции предполагаемой стратегической ориентации компании сформулированы следующим образом:

• сохранять достигнутые преимущества производственного и технологического (прежде всего, гибкость производственной технологии, хорошее состояние производственных мощностей);

• максимально увеличить объемы предоставляемых услуг в рамках действующей специализации;

• увеличить ассортимент услуг;

• активно инвестировать в маркетинг (улучшать имидж, развивать систему сбыта и рекламу на территории местонахождения);

• последовательно изучать запросы отдельных целевых групп с целью разработки «оптимального» предложения для каждой целевой группы;

• стимулировать и дополнительно мотивировать имеющиеся квалифицированные кадры и постоянно повышать уровень персонала.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Юдент»

Анализ внешней среды ООО «Юдент»

В настоящее время существуют весьма разные примеры стоматологической помощи:

• государственная, которая держится за счет того, что врач может неофициально подрабатывать на своем рабочем месте (но все, же ищет возможность перейти в частную клинику). Качество лечения, как правило, невысокое;

• развившаяся система больших клиник, построенных по принципу «фабрик здоровья». Тоже не совсем эффективна, поскольку опирается на поточную систему, и в ней по-прежнему в ходу такое понятие, как «условные единицы трудоемкости». То есть врач в обязательном порядке должен «выжимать» из себя определенное количество труда и приносить в общую копилку установленную сумму, получая с этого свои проценты. В результате качество лечения всего лишь удовлетворительное, каждый врач тянет «процентное» одеяло на себя;

• принятая во всем цивилизованном мире система небольших частных клиник и кабинетов, где лечит врач, а не бренд – это, пожалуй, самое перспективное направление, поскольку в такой клинике врач наиболее универсален, ему есть что терять. Ведь, если качество его услуг станет неудовлетворительным, он останется без клиентуры.

Все идет к тому, что государство признает тот факт, что поддерживать качественную, на современном уровне стоматологию для всех слоев населения ему затруднительно. И количество государственных поликлиник неминуемо начнет сокращаться. Останется только бесплатная помощь для социально необеспеченных слоев. Количество больших частных клиник тоже уменьшится. Это уже подтверждается различными анализами рынка.

Видимо, любое укрупнение провоцирует включение поточных, а не индивидуальных механизмов. И спрос на такую безликую помощь падает. Поэтому все меньше открывается филиалов. Скорее всего, со временем на плаву останутся только лучшие.

Стоит подчеркнуть, что в этом бизнесе встречается масса преград, но вовсе не от конкурентов, как можно было бы предположить, а от государства. Существуют жесточайшие требования к помещениям, к лицензированию, различные требования и немалое количество допусков. Врачи после института должны получить обязательно большое количество сертификатов, включая сертификат на дезинсекцию и дератизацию.

По оценке экспертов ТПП г. Находка, насыщенность рынка стоматологических услуг в городе Находка составляет 75-90%. Более половины мелкие игроки, они оказывают не полный комплекс стоматологических услуг, но основных. Самая небольшая часть – это крупные игроки, оказывающие огромный спектр услуг. Основными конкурентами будут являться отраслевые и потенциальные конкуренты. По официальным источникам в Находкинском городском округе около 25 стоматологических частных клиник. Выбор клиник достаточно большой, у многих есть свои Интернет-сайты, где рассказывается, что предоставляемые услуги уникальны, а возможности безграничны. В городе Находка функционируют 5 государственных стоматологических поликлиник для взрослых и 4 — детских.

Стоматологический кабинет ООО «Юдент» рассчитан на потребителей со средним уровнем достатка, большая часть их среднего возраста от 25 до 55 лет, хотя услугами могут пользоваться все возрастные категории. Клиентами являются жители города, офисные работники, так как неподалеку находится большое количество офисов, люди, проживающие в данном районе.

Стоматологический кабинет специализируется на основных видах услуг терапии и ортопедии, возрастные группы потребителей, которых и их процентная разбивкапредставленных на рисунках2.1 и 2.2.

Рисунок 2.1 – Возрастные группы потребителей терапевтических услуг

Рисунок 2.2 – Возрастные группы потребителей ортопедических услуг

Поставщики – немецкие и американские производители стоматологических материалов «3M ESPE», «HereusKulzer», бразильское оборудование.

PEST анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании[16].

PEST анализ применяют для более глубокого изучения внешней среды организации после проведения SWOT-анализа.

Проведем PEST анализ для ООО «Юдент»:

1. Политика: Определенность и последовательность во внешней и внутренней политике России.

2. Экономика:

- концентрация собственности в здравоохранении;

- формирование четкой дилерской политики;

- увеличение тарифов естественных монополий.

3. Общество:

- ориентация на качество, качественный продукт;

- необходимость в закупке качественного сырья (лекарств и препаратов);

- конкуренция наряду с высокой степенью лоббирования при крупных заказах, протекционизм при принятии решений.

4. Технологии

- для здравоохранения России характерен как большой износ основных фондов, так и вложения собственников в реструктуризацию и производство.

Таким образом, стратегия ООО «Юдент» для достижения конкурентных преимуществ и занятия соответствующего положения на рынке стоматологических услуг сосредотачивает внимание на следующих направлениях:

- расширение сбытовой инфраструктуры, выход на новые рынки сбыта и укрепление своих позиций в новы регионах;

- всестороннее развитие компании, предусматривающее замену старых технологий и оборудования, а также использование с максимальной загрузкой существующих и вновь вводимых современных, высокотехнологических производственных мощностей;

- постоянное регулирование и развитие партнерских взаимоотношений, появление будущих заказчиков (клиентов).

Следующим этапом ситуационного анализа является оценка силы конкурентной позиции. Для этого необходимо провести взвешенную оценку стратегической силы ООО «Юдент» относительно соперников.

Результаты оценки представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Взвешенная оценка стратегической силы ООО «Юдент» относительно конкурентов

КФУ/ мера силы	Вес	ООО «Юдент»	ООО «Дорофея»	ОАО «Стомат олог»	ООО «Дентал Клиник»
Качество/исполнение услуг	0,10	8 (0,80)	5 (0,50)	9 (0,90)	6 (0,60)
Репутация/имидж	0,10	8 (0,80)	7 (0,70)	10 (1,00)	6 (0,60)
Материалы/стоимость	0,05	5 (0,25)	5 (0,25)	6 (0,30)	4 (0,20)
Технологическое искусство	0,05	8 (0,40)	5 (0,25)	5 (0,25)	4 (0,20)
Производственные мощности	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	10 (0,50)	6 (0,30)
Маркетинг/распределение	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	9 (0,45)	6 (0,30)
Финансовые ресурсы	0,10	5 (0,50)	4 (0,40)	7 (0,70)	4 (0,40)
Относительная стоимостная позиция	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	6 (1,50)	4 (1,00)
Способность конкурировать по цене	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	7 (1,75)	4 (1,00)
Взвешенный рейтинг силы*		6,15	7,30	7,35	4,60

* Шкала рейтинга: слабейший - 1; сильнейший – 10; в скобках - произведение веса на рейтинговую оценку.

Как видно из показаний таблицы 2.12 ООО «Юдент» занимает срединное положение среди фирм – соперников, оказывающих идентичные услуги. Взвешенный рейтинг силы ООО «Юдент» составил 6,15 баллов. Среди явных конкурентов ООО «Юдент» - ООО «Дарофея» (рейтинг - 7,3) и ОАО «Стоматолог» (рейтинг – 7,35 баллов) – наблюдаются почти одинаковые значения. Отстает от вышеназванных компаний ООО «Дентал Клиник» Его взвешенный рейтинг силы составил всего 4,6 балла.

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании[16]. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ.

Таким образом, на данный момент в деятельности предприятия ООО «Юдент» во внешней среде существует ряд факторов, которые влияют на конкурентоспособность. Чтобы выявить и проанализировать эти проблемы, рассмотрим внутреннюю среду организации.

Анализ внутренней среды ООО «Юдент»

Предприятие ООО «Юдент» – общество с ограниченной ответственностью, находится в цокольном этаже жилого зданияв центре города Находка. Расположение очень удобное для клиентов, так как находится в центре города и до него можно добраться из любой точки города, за счет большого количества автобусов, проходящих через место нахождения предприятия. Вид деятельности: стоматологические услуги.

Форма собственности – частная.

Миссией предприятия является удовлетворение нужд населения города Находка и Находкинского городского округа стоматологической помощи, используя диагностику, терапию, депофорез, протезирование и ортопедию при этом предоставляя клиентам услуги качественно, вежливо и в дружелюбной манере.

Организационная структура ООО «Юдент»

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Организационная структура предприятия ООО «Юдент»

Для предприятия характерна линейно-функциональная организационная структура.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом[4].

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

1.  

   • более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

   • освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

   • возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

• отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

• недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации³.

Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор ООО «Юдент». В непосредственном подчинении директору находятся главный бухгалтер, администратор и менеджер.

Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по оказанию медицинских услуг несет менеджер, он отвечает за взаимодействие между персоналом и пациентами, а также за реализацию медицинских препаратов. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров. Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка, хранение и реализации мед.препаратов со склада, распределены оптимально.

В силу того, что предприятие относится к предприятиям малого бизнеса, оно не имеет возможности содержать дополнительных сотрудников для осуществления обеспечивающих бизнес-процессов. Именно поэтому, такие обеспечивающие процессы, как обеспечение безопасности и юридическое обслуживание переданы на аутсорсинг. Контроль за оперативным и качественным выполнением обеспечивающих функций несет менеджер. На него же возложена ответственность за организацию административно-хозяйственного обеспечения деятельности компании. Он рассчитывает оптимальную сумму денежных средств, которую предприятие может позволить потратить на осуществление данного бизнес-процесса. Он же контролирует целевое использование выделенных денежных средств.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ООО «Юдент»:

• выплачиваются пособия при рождении ребенка;

• организуются и проводятся корпоративные мероприятия (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День медицинского работника и т.д.);

• выплачиваются пособия при смерти родственников.

Бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтер-расчетчик) – учет товаров, денежных средств, осуществление взаиморасчетов с клиентами и поставщиками, составление бухгалтерской отчетности. Главный бухгалтер ООО «Юдент» формирует учетную политику, осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контролирует использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, затрат на выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций, отвечает за своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности.

Работники бухгалтерии осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением средств организации.

Главный бухгалтер, несет ответственность за соблюдение общих методологических принципов бухгалтерского учета. Учет на предприятии централизован, все работы по текущему обобщению и систематизации информации, составлению бухгалтерских отчетов сосредоточиваются в едином подразделении предприятия, что обеспечивает возможность рационального разделения труда.

Рациональное использование персонала организации - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный. К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания и пр., принадлежащих предприятию[15].

Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (например, конторский учётный персонал и др.). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса рабочего времени. Основные составляющие баланса представлены

гдеt_вп–время выходных и праздничных дней;

t_неяв–дни неявок (отпуска, по болезни, по решению администрации, прогулы и пр.);

t–номинальная продолжительность рабочего времени;

t_вп–время внутрисменных простоев и перерывов в работе, сокращенных и льготных часов. Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей [15].

Проведем анализ динамики численности работников и производительности труда в таблицах 2.13…2.14

На данный момент, численность работников ООО «Юдент» составляет 26 человек.

Таблица 2.13 - Состав и структура работников предприятия ООО «Юдент» в динамике с 2009 по 2011 гг.

Категории работников	2009		2010		2011
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
руководящие работники	1	4,00	1	4,00	1	4,00
административный персонал	10	40,00	10	38,46	10	38,46
лечащий персонал	10	40,00	11	42,31	11	42,31
технический обслуживающий персонал	4	16,00	4	15,38	4	15,38
Всего	25	100,00	26	100,00	26	100,00

Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Юдент» за 2009 – 2011 гг. составлена таблица 2.14.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим (ГВ):

ГВ = ТП / Ч, (2.8)

где ТП – объём товарной продукции в стоимостном выражении;

Ч – численность работающих.

Произведем расчет данного показателя по состоянию на 2009- 2011 годы.

Производительность труда в 2009 году составила 1621,76 тыс. руб./чел., в 2010 году – 1655,62 тыс. руб./чел, в 2011 году – 1658,38 тыс. руб./чел. В 2010 году по сравнению с 2009 годом произошло увеличение показателя на 33,86 тыс. руб./чел. или на 2,09%. В 2011 году по сравнению с 2009 годом рост показателя составил 36,62 тыс. руб./чел. или 2,26%.

Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Юдент» за 2009 - 2011 гг. отражены в таблице 2.14

Темпы роста производительности труда в 2009-2011 гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Таблица 2.14 - Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Юдент» за 2009 - 2011 гг.

Показатели	Год			Изменение (+;-),%		изменения, (+-) %
	2009	2010	2011	2010 г. к 2009 г.	2010 г. к 2009 г.	2011г. к 2009	2011 г. к 2009 г.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	40544	43046	43118	2502	6,17	2574	6,35
Численность работающих, чел.	25	26	26	1	4,00	859	29,73
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1338,96	1649,76	2100,4	310,8	23,21	761,5	56,86
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	10,94	13,44	18,11	1,85	23,21	2,97	37,26
Производительность труда, тыс. руб./чел	1621,76	1655,62	1658,3	33,86	2,09	36,62	2,26

Вывод: на основании проведенного ситуационного анализа ООО «Юдент» можно сказать, что предприятие в целом обладает сильной стратегией концентрации:

•  

  • имеет хорошую репутацию на рынке стоматологических услуг;

  • имеет большую долю рынка;

  • имеет высококвалифицированный персонал;

  • использует в работе передовые технологии;

  • уделяет должное внимание рекламе своих услуг.

Однако в данной стратегии есть свои недостатки:

• вероятность использования не качественных препаратов (от непроверенных поставщиков);

• низкая оплата труда персонала;

• отсутствие анализа информации о потребителях;

• потеря некоторых аспектов компетентности;

- невозможность предоставления комплексных услуг в смежных отраслях медицины;

Также исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию – снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда, что напрямую указывает на неэффективность действующей торговой стратегии.

1. Разработка направлений стратегии развития ООО «Юдент»

1.  

   1. Определение основных направлений развития

Для определения новой стратегии организации необходимо учесть перечень основных критериев эффективности стратегии.

Критерии успешной стратегии. Одним из принципов стратегического менеджмента является, что стратегия не будет по-настоящему успешной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не создает существенного преимущества перед конкурентами и не улучшает работу компании. Каким образом

Управляющий может оценить, какой из стратегических выборов является наилучшим для компании? Каковы нормы, с помощью которых можно определить, является стратегия успешной или нет? Для оценки достоинств одной стратегии по сравнению с другой и проверки того, насколько хороша стратегия, используются три теста (критерия).

Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании сомнительна.

Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.

Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются более значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании ее конкурентоспособности.

Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критериям не заслуживает детального рассмотрения. Стратегический выбор с наивысшим потенциалом по всем трем пунктам рассматривается как наилучшая или самая привлекательная альтернатива. По истечении некоторого времени после принятия стратегического решения можно использовать те же самые тесты, чтобы определить насколько хорошо действует нынешняя стратегия компании. Чем больше факторов, по которым стратегия соответствует все трем критериям, когда она подвергается проверке на рынке, тем в большей степени она может считаться выигрышной стратегией.

Для оценки достоинств определенной стратегии имеются и дополнительные критерии: ясность, внутренняя согласованность, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей, степень риска и гибкость.

Предприятие нуждается в конкурентном преимуществе, т. к. на рынке стоматологических услуг существует довольно много разных фирм.

Разрабатывая для ООО «Юдент» стратегию развития, нужно понимать, что для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Основные характеристики базовых стратегий приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Основные характеристики базовых стратегий

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Однако, компания, которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.

Поэтому наиболее подходящей стратегией для ООО «Юдент» будет стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Фокусирование действует хорошо, если:

1. обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой масс конкурентов;

2. когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;

3. когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;

4. когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.

Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:

• Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.

• Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.

• Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.

• Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.

• Фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы, в случае, если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы. Но для ООО «Юдент» предпочтительней будет стратегия инноваций.

Для реализации данных стратегий (фокусирования и инноваций), необходимо четко понимать потребности клиентов. Следует выслушивать их мнение и учиться удовлетворять их интересам. Если кто-то остался недовольным качеством услуги, врач обязательно примет это во внимание. Большое внимание должно уделяться качеству обслуживания своих клиентов. Клиенту, интересующемуся услугами фирмы, должно быть уделено достаточное количество внимания, и чтобы всем клиентам было приятно работать с данной организацией.

Качество оказываемой услуги – это второе основное условие завоевания фирмой конкурентного преимущества. Оно способно обеспечить выживаемость фирмы в условиях рынка, поскольку ведет к увеличению объемов выпуска, росту цен и, следовательно, росту выручки от реализации продукции. На достижение качества услуги ООО «Юдент» должны быть направлены усилия всех его работников. Значение повышения качества очень велико, но оно требует немалых затрат. Во-первых, необходима замена стоматологической установки на более новое и совершенное; во-вторых, нужно стимулировать труд работников, чтобы они стремились к созданию высококачественной услуги; также следует покупать материалы более высокого качества (например, немецких и американских производителей) и, следовательно, более дорогостоящие. Но все эти затраты должны окупить себя благодаря полученной прибыли.

Деловая стратегия. Обязательным условием реализации деловой стратегии является контроль. Это вовсе не подразумевает под собой управление железной рукой. Скорее, это значит, что каждый должен быть осведомлен о целях фирмы и получать задания, которые продвинут ее к этим целям. Контроль дает уверенность, что хороший менеджер находится в курсе событий в любое время. Базируется контроль главным образом на информации. Например, организации нужен финансовый контроль. Он необходим директору для того, чтобы быть уверенным, что фирма тратит столько средств, сколько действительно нужно, ни больше, ни меньше, чем нужно для целей, поставленных перед бизнесом.

По нашему мнению, выбранные стратегии пойдут фирме на пользу: фирмой чаще станут интересоваться, появятся новые клиенты, станет заметно увеличиваться объем продаж. В дальнейшем, при увеличении объемов оказанных услуг, организации можно расширить производство, замена старого оборудования, набор нового персонала, покупка нового помещения.

1.  

   1. Рекомендации по стратегическому развитию

Прогнозирование конкурентоспособности медицинских услуг – обязательная часть стратегического планирования в клинике. Надежность прогнозирования в большой мере определяется полнотой и достоверностью используемой информации. В настоящее время долгосрочное планирование конкурентоспособности услуг ведется по двум направлениям:

1) внедрение и освоение предоставления новых медицинских услуг;

2) улучшение показателей качества уже предоставляемых услуг.

В план руководством включаются все новые и модифицированные виды услуг. В клинике процесс перспективного планирования новой конкурентоспособной услуги включает семь главных этапов: от генерации идеи до ее коммерческой реализации:

1) генерация идей;

2) оценка услуги;

3) проверка концепции;

4) экономический анализ;

5) разработка продукции;

6) пробный маркетинг;

7) коммерческая реализация.

Далее отметим, что для первичной оценки уровня конкурентоспособности планируемой к предоставлению услуги используется метод стандартизованных составов главных параметров услуги. В работе представлены анализ двух новых услуг клиники: удаление сосудистых образований, пигментации на коже лазером (услуга А) и обработка зуба «К3-файлами» и последующей трехмерной обтурацией корневых каналов, преимущество которой в качественном пломбировании (услуга Б) и соответствующие им оценки конкурентоспособности. При анализе ведется оценка параметров услуги по шкале от 1 (превосходно) до 10 (плохо) баллов. Также взвешивается возможность каждого параметра услуги, поскольку они различным образом влияют на конкурентоспособность. Клиника установила весовые значения: 4 – общим характеристикам; 5 – маркетинговым; 3 – производственным. Рассматриваем подробнее перечень оценочных показателей в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Перечень оценочных показателей

Наименование показателей	Значение оценки
	Услуга А	Услуга Б
1	2	3
1. Общие показатели новой услуги 1.1 Потенциальная прибыль 1.2 Существующая конкуренция 1.3 Возможная конкуренция 1.4 Размер рынка 1.5 Уровень инвестиций 1.6 Возможность патентования 1.7 Степень риска	4 6 7 3 3 9 5	3 2 4 1 5 7 7

Окончание таблицы 3.2

1	2	3
2. Маркетинговые характеристики услуги 2.1 Соответствие возможностям клиники 2.2 Воздействие на существующие услуги 2.3 Привлекательность для рынка 2.4 Длительность жизненного цикла услуги 2.5 Воздействие на образ услуги 2.6 Устойчивость к сезонным факторам	4 1 2 3 4 1	6 2 6 5 5 7
3.4 Доступность производственных ресурсов 3.5 Возможность конкурентоспособных цен	7 6	7 2

Итоговые суммарные показатели по двум новым услугам рассмотрены в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Итоговые суммарные показатели новой услуги

	Услуга А	Услуга Б
Общие показатели	5,28	4,14
Маркетинговые показатели	2,5	5,16
Производственные характеристики	4,8	5
Итого по услуге	12,58	14,3

В результате, после определения оценок находятся среднеарифметические различных видов показателей услуги, в нашем исследовании (таблица 3.3). Видим, что услуга Б имеет больший суммарный балл по всем показателям, т.е. она оказывается более конкурентоспособной, она руководством рекомендуется к долгосрочному предоставлению. Но, например, по общим показателям она уступает услуге А.

Также отмечаем, что в процессе прогнозирования новой услуги используется метод экспертной оценки, основу которого, составляет субъективное мнение высококвалифицированных специалистов-экспертов.

Финансовое планирование клиники представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и финансовых норм и нормативов по обеспечению развития клиники необходимыми финансовыми ресурсами. Оно состоит в разработке конкретных финансовых планов, позволяющих определить на предстоящий плановый период все источники финансирования развития фирмы, сформировать структуру ее активов и капитала на конец планируемого периода. Для клиники финансовое планирование включает разработку внутриорганизационных документов: план по финансовым результатам и распределению прибыли; баланс доходов и расходов (бюджет клиники); плановый агрегированный баланс предприятия. Период разработки финансовых планов непосредственно увязывается с периодом стратегического и технико-экономического планирования, так как результаты планов развития клиники являются базой финансового планирования. Поэтому «горизонт» финансового планирования соответственно определяется в пределах 1-5 лет с разбивкой первого года по кварталам.

План по финансовым результатам и распределению прибыли в клинике составляется на основе информации:

а) об плановой выручке клиники от предоставления медицинских услуг (без налоговых платежей);

б) об издержках на производство и реализацию услуг (учитываются управленческие и коммерческие расходы);

в) о плановых внереализационных расходах и доходах;

г) о ставках налоговых платежей. Финансовый результат определяет чистую прибыль клиники, оставшуюся в ее распоряжении и используемую в целях финансирования дальнейшей деятельности.

Комплексный стратегический план организационной системы клиники.

Потенциал клиники, который используется в полной мере при составлении комплексного стратегического плана медучреждения, складывается из компонент, характеризующих его ресурсы, положение и его динамику во внешней социально-экономической среде. Разработка комплексного стратегического плана клиники всегда нуждается в достоверной информации о четкой проработке главных разделов, охватывающих все основные внешние и производственно-хозяйственные сферы деятельности, руководством сюда включаются:

• объем потребности в услугах клиники на рынке;

• состояние возможностей в оказании услуг, способных удовлетворить спрос потребителей, определяющие зону хозяйствования на рынке;

• финансовое состояние потенциальных потребителей и объем платежеспособного спроса в возможных зонах хозяйствования;

• потенциальных конкурентов и возможность победить в конкурентной борьбе.

Представляем последовательность этапов разработки комплексного плана на схеме на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Последовательность этапов разработки комплексного стратегического плана организационной системы клиники.

Для того чтобы успешно реализовать выбранную стратегию, надо принять на работу менеджера по развитию. Во-первых, это освободит от многих обязанностей самого директора, у которого появится свободное время для решения различных стратегических задач. Во-вторых, это благотворно повлияет на качество работы подчиненных, т. к. менеджер по развитию введет в этой организации материальное и моральное стимулирование работников и отправит несколько сотрудников проходить курсы повышения квалификации. За повышение производительности труда и качество предоставляемой услуги работники стануть получать премии, что вызовет у них большую заинтересованность в работе. Причем система поощрений распространиться на всех работников фирмы. Уровень качества услуги станет контролироваться на всех стадиях ее предоставления. Это приведет к заметному улучшению качества и сокращению издержек.

Для привлечения новых клиентов менеджер должен сделать больший упор на рекламу своего предприятия, т. е. осуществить рекламную стратегию. Реклама – это весьма эффективный метод продвижения. Он дает информацию о продуктах и услугах компании потенциальным клиентам, а они со своей стороны стремятся узнать о продукте (или услуге), который они намереваются приобрести. Во-первых, организация регулярно будет размещать свою рекламу в газетах. Во-вторых, надо создать сайт ООО «Юдент» в сети Интернет, где будут описаны все предлагаемые фирмой услуги. Также можно разместить рекламу на баннере. Это привлечет много клиентов и, следовательно, принесет немалую прибыль фирме.

В таблице 3.4 представлены мероприятия, касающиеся рекламы услуг стоматологического кабинета.

Так как в стоматологии чаще всего обращаются с осложненным кариесом, вследствие этого, очень важно качественное эндодонтическое лечение, поэтому нужно отправить врачей на обучение новой технологией обработки зуба «К3-файлами» и последующей трехмерной обтурацией корневых каналов, преимущество которой в качественном пломбировании. Эта технология является европейским стандартом и применяется в 2-3 клиниках Находки. Этот метод эндодонтического лечения в два раза экономит время, также улучшается качество лечения и снижаются послеоперационные осложнения.

Таблица 3.4 – Мероприятия, касающиеся рекламы услуг стоматологического кабинета

Мероприятие	Время	Стоимость	Причины мероприятия
Размещение баннера вдоль Находкинского проспекта	В течение 4 недель	20 тыс.руб.	Для привлечения потенциальных клиентов и для формирования имиджа.
Разместить рекламу в газете «РиО Панорама»	В марте в один тираж	2 тыс.руб.	Весной посещение людей стоматологий увеличивается, так как в это время начинается авитаминоз и из-за этого происходит осложнение болезней зубов.
Разместить рекламу в журнале "Твоя Находка"	В июне в один тираж	10 тыс.руб.	Летом у людей время отпусков, поэтому есть время и деньги, чтобы посетить стоматологию.

ООО «Юдент» пытается наладить хорошие отношения с клиентами, поэтому можно создать конкурентное преимущество, улучшив сервис в этой организации. Например, установить такую новинку как очки-DVD, которые помогут психологически расслабиться пациенту, отвлекая от манипуляций врача.

Также для достижения конкурентного преимущества ООО «Юдент» нужно направить усилия на развитие профессионализма своих работников. Профессионализм представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени. Профессионализм работников является одним из основных условий предоставления услуги высокого качества.

Руководитель должен осуществлять организаторскую и воспитательную деятельность, которая должна включать следующие функции:

• поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;

• плановый и дифференцированный подход к работе со всеми подчиненными;

• создание и поддержание благоприятных межличностных отношений между отдельными индивидами;

• внимательное изучение условий жизни (производственной деятельности) всех категорий работников.

Чем сплоченнее будет коллектив, тем лучше будет каждый выполнять свою работу и тем быстрее организация достигнет своих целей. Большое значение также имеет роль коллектива в обсуждении стратегических решений фирмы. Руководитель, принимая какое-то решение, должен интересоваться мнением своих работников, а не просто приказывать им строго выполнять его инструкции. Применение такого подхода даст работникам почувствовать свою значимость в этой организации, и это также приведет к улучшению качества труда.

Также необходимо изучать действие рекламной политики потенциальных конкурентов, анализировать и оценивать ее с целью выделения моментов, которые нуждаются в корректировке. Стоит обратить внимание на собственную рекламную политику, усилить ее, сделать более понятной и доступной.

1.  

   1. Оценка экономической эффективности

ООО «Юдент» будет делать ставку на лечение осложненного кариеса (одну из терапевтических услуг), которая заключается в современной обработке и пломбировании корневых каналов «К3-файлами». Время лечения 1 час. Сначала с помощью эндодонтического наконечника и «К3-файлов» в определенной последовательности обрабатывается корневой канал. Далее плаггером и экструдером пломбируется корневой канал разогретой гуттаперчей. Этот метод эндодонтического лечения в два раза экономит время, также улучшается качество лечения и снижаются послеоперационные осложнения. Цена складывается из набора услуг в зависимости от диагноза, но в среднем 5000-6000 рублей лечение одного зуба.

Процентная составляющая этого вида услуги от общей прибыли представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Процентная составляющая лечения осложненного кариеса «К3-файлами» от общей прибыли

Так же в организации будет такая новинка как очки-DVD, которые помогут психологически расслабиться пациенту, отвлекая от манипуляций врача.

В качестве потенциальных потребителей предоставляемой стоматологическим кабинетом данной услуги можно рассматривать все население г. Находка в возрасте от 25 до 55 лет, которые имеют доход свыше 10000 рублей в месяц.

Загруженность стоматологического кабинета: Шестидневная рабочая неделя, рабочий день с 9.00 до 21.00, выходной воскресенье. Кабинет рассчитан на одно стоматологическое кресло. Два врача и две медсестры работают по 6 часов в день каждый. Первый врач с медсестрой в нечетную неделю работают в первую смену, а второй врач с медсестрой во вторую. В четную неделю все наоборот. Максимальное количество пациентов за день – 12 человек.

Средняя стоимость стоматологической услуги, которая рассчитывается как среднее значение между минимальной и максимальной оплатой за услуги, составляет 3000 рублей.

Для осуществления данной деятельности также должны учитываться все постоянные и переменные расходы, приведенные в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Постоянные и переменные расходы

Условно-постоянные расходы			Условно-переменные расходы
	в месяц, руб.	в год, руб.		в месяц, руб.	в год, руб.
Амортизация (ускоренная: срок полезного использования 5 лет)	19 583	235 000	Оборотные средства предприятия	50 000	600 000
Аренда	24 000	288 000	Налог на прибыль (УСН)	6% от прибыли
Расходы на рекламу	2 667	32 000	Заработная плата (врачам)	(25% от реализованных услуг минус 26 000 руб.)	(25% от реализованных услуг минус 312 000 руб.)
ЕСН (34%)	13 600	163 200
Оплата услуг бухгалтера, нанятого в бухгалтерской фирме	4 000	48 000
Заработная плата (медицинским сестрам и врачам)	40 000	480 000
Итого	103 850	1246 200

Таким образом, загруженность производственными мощностями за год составляет:

М=Т_эф*Н=(365-62)*12=3636 услуг/год

Приблизительные производственные мощности для организации и выручка в течение 3-х лет работы ООО «Юдент» (пессимистический прогноз), представлена в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Приблизительные производственные мощности для организации и выручка в течение 3-х лет работы ООО «Юдент»

Год	Загруженность, %	Количество услуг	Выручка, руб.
1	20	727	2 181 000
2	50	1 818	5 454 000
3	100	3 636	10 908 000
Итого			18 543 000

Данному проекту присущи различные риски, т.е. предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, возникающее под влиянием неопределенности. В таблице 3.7 представлены виды рисков, которым подвергается данная деятельность, и способы их предупреждения.

Таблица 3.7 – Риски проекта и способы их предупреждения

Виды риска	Способы его предупреждения	Оценка вероятности риска (от 1 до 5)
1	2	3
Риск снижения конкурентоспособности бизнеса	Комплекс стратегических и операционных рисков проекта должен быть постоянно отслеживаем директором. В случае невозможности нивелировать те или иные риски собственными силами, к решению проблем должны быть приглашены консультанты.	2
Риск снижения рентабельности	Данные риски предупреждаются своевременным реагированием на рыночную ситуацию. Подобное реагирование возможно только в случае наличия автоматизированной системы своевременного получения информации для управленца.	3
Риск потери доверия к деятельности фирмы	Внедрение программы производственного санитарного контроля; внедрение жесткой системы депремирования врачей в случае нарушения правил системы качества оказанных услуг; постоянное повышение квалификации мед.персонала; внедрение корпоративной культуры среди сотрудников; наличие программы по работе с населением, предполагающей непрерывное получение всех негативных отзывов и своевременное реагирование на эти отзывы.	3

Окончание таблицы 3.7

1	2	3
Риск потери доверия к деятельности фирмы	Внедрение программы производственного санитарного контроля; внедрение жесткой системы депремирования врачей в случае нарушения правил системы качества оказанных услуг; постоянное повышение квалификации мед.персонала; внедрение корпоративной культуры среди сотрудников; наличие программы по работе с населением, предполагающей непрерывное получение всех негативных отзывов и своевременное реагирование на эти отзывы.	3
Риск незаконных методов борьбы со стороны конкурентов	Риск незаконных методов конкурентной борьбы с использованием административного ресурса и недобросовестной пропаганды предупреждается: противопоставлением данному административному ресурсу не мене эффективного ресурса; переговоры с первыми лицами конкурирующих организаций; повышение режима контроля за качество оказываемых услуг и обслуживания.	1
Риск снижения рентабельности	Данные риски предупреждаются своевременным реагированием на рыночную ситуацию. Подобное реагирование возможно только в случае наличия автоматизированной системы своевременного получения информации для управленца.	3

Чистый дисконтированный доход (далее - ЧДД) характеризует интегральный эффект от реализации проекта и определяется как величина, полученная дисконтированием (при постоянной ставке дисконтирования отдельно для каждого периода (года) чистого потока наличности, накапливаемого в течение горизонта расчета проекта (коэффициент дисконтирования равен 10%).Исходные данные представлены в таблице 3.8

Таблица 3.8 – Исходные данные для расчета интегрального эффекта от проектной деятельности (ЧДД)

Показатель	Годы расчетного периода
	1	2	3
Результаты	2 181000	5 454000	10 908000
Затраты	2 135538	3 150168	4 840908
Коэффициент дисконтирования, 10%	0,909	0,826	0,751

ЧДД=(2 181 000 – 2 135 538)*0,909+(5 454 000 – 3 150 168)*0,826+(10 908 000-4 840 908)* 0,751 =6 500676,28 руб.

Т.к. ЧДД инвестиционного проекта положителен (6 500676,28руб), то проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, инвестор понесет убытки, т.е. проект неэффективен.

Далее рассчитаем точку безубыточности в денежном выражении на основании пессимистического сделанного прогноза для первого года реализации проекта:

Т_{безубыт}=Выручка*З_пост/(Выручка-З_пер)

Т_{безубыт}=2 181 000* 1 246 200/(2 181000-(600000+((2 181 000 – 246200)*0,06)+

+ (2 181000*0,25 – 312000))=2 104236

Согласно проделанным расчетам, была найдена точка безубыточности при выручке 2 104 236 руб., если количество услуг в год будет равно 701, следовательно, через 1 год предприятие окупится и начнет приносить прибыль. Уже на втором году работы проектная выручка составит 5 454 000 руб., таким образом, покроются первоначальные расходы равные 1 200 000 руб. и предприятие получит прибыль.

Для удобства и наглядности расчета экономической эффективности рассчитаем суммарно по годам расчетного периода экономический эффект:

Э_т=Р_т-З_т=18 543000 – 10 126 614=8 416386 руб.

Экономический эффект положителен, так как результаты деятельности предприятия в области оказания новой услуги превышают затраты.

Рассчитаем индекс рентабельности:

I_дох=Д_т/К_т*100%=(2000000/1200000)*100%=166,7%

Таким образом, проект является рентабельным.

Оценка эффективности инвестиций базируется на сопоставлении ожидаемого чистого дохода от реализации проекта с инвестированным в проект капиталом. В основе метода лежит вычисление чистого потока наличности, определяемого как разность между чистым доходом по проекту и суммой общих инвестиционных затрат и платы за кредиты (займы), связанные с осуществлением капитальных затрат по проекту.Использование вышеперечисленных способов предупреждения рисков позволит уменьшить вероятность их появления в ходе реализации проекта.

Таблица 3.9 - Показатели эффективности внедрения новых услуг в ООО «Юдент»

Показатели	Год			Результат от реализации проекта		Изменения(+-)
	2009	2010	2011	1-ый год	2-ой год	2012/ 2011	2013/ 2011
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	40544	43046	43118	45299	48572	2181	5454
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	37655	39656	39370	41506	42520	2136	3150
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2889	3390	3748	3793	6052	45	2304
Инвестиции	-	-	-	1200	-	-1200	-
Возврат инвестиций	-	-	-	-	1200	-	1200
Рентабельность продаж, %	7,13	7,88	8,70	8,38	12,46	-0,32	3,76

По результатам расчетов, приведенных в таблице 3.9 наглядно видно, что прибыль от продаж уже на второй год после внедрения новой услуги вырастает до 6052 тыс. рублей или на 2304 тыс. рублей, что на 62,67 % выше, чем без использования нового вида услуг. Рентабельность продаж вырастает на 3,76 % до 12,46 % или на 69,82 %.

Ключевой вопрос в рассматриваемой ситуации - приведет ли внедрение новых видов услуг, нацеленное на рост объемов продаж, к росту прибыли и следовательно к приросту обоснованной (рыночной) стоимости компании?

Сравнительный анализ стратегий развития ООО «Юдент» рассмотрен в таблице 3.10

Но как бы ни был высок профессионализм исполнителей, реальность может внести коррективы в любой сценарий.

Таблица 3.10 – Сравнительный анализ стратегий развития ООО «Юдент»

Наименование показателя	Ситуация до применения новой стратегии	Внедрили по итогу ВКР	Ситуация после применения новой стратегии
Рыночная стратегия	Концентрации	Конкурентная стратегия – фокусирования, Стратегия инновации	Концентрации, фокусирования, инноваций
Услуги	До внедрения новой стратегии услугу не предлагали	Обработка зуба «К3-файлами», очки-DVD	Обработка зуба «К3-файлами», очки-DVD
Экономический результат
Инвестиции, тыс. руб.	-	1200	Возврат на 2-ом году внедрения стратегии
Среднесписочное количество	26	5	31
Средняя зар. плата, тыс. руб.	18,11	20	18,42
Дополнительные расходы на рекламу в год, тыс. руб.	-	-	32
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	43118	+5454	48572
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	39370	+3150	42520
Прибыль от продаж, тыс. руб.	3748	+2304	6052
Рентабельность продаж, %	8,70	+3,76	12,46

Таким образом, проведенная в работе экономическая оценка предлагаемых решений показала, что данный проект повысит конкурентное преимущество предприятия ООО «Юдент».

Заключение

Технологии стратегического планирования - святая святых любой корпорации: в предпринимательстве нет места сантиментам, и если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика. Компании в странах СНГ вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время «легких» денег постепенно проходит. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.

Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

В первой главе настоящей работы были рассмотрены виды стратегий развития предприятий, даны основные оценки и этапы разработки и реализации стратегий развитиякомпании. Также был учтен фактор применения стратегий конкурентных преимуществ.

Во второй главе были рассмотрены результаты деятельности ООО «Юдент» за 2009-2011 гг., проведен анализ действующей стратегии развития предприятия.

Для предприятия ООО «Юдент» характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе предприятия стоит директор. В непосредственном подчинении директору находятся менеджер, главный бухгалтер, и администратор.

Деятельность ООО «Юдент» за период 2009 – 2011 гг. характеризуется ростом выручки от продаж услуг, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

Проведенный анализ финансового состояния ООО «Юдент» показал, финансовое состояние ООО «Юдент» за 2009 – 2011 гг. устойчивое, зависимость предприятия от внешних источников финансирования на протяжении анализируемого периода падает.

На основании проведенного ситуационного анализа ООО «Юдент» можно сказать, что предприятие в целом обладает сильной стратегией концентрации:

• имеет хорошую репутацию на рынке стоматологических услуг;

• имеет большую долю рынка;

• имеет высококвалифицированный персонал;

• использует в работе передовые технологии;

• уделяет должное внимание рекламе своих услуг.

Но в данной стратегии есть свои недостатки:

• вероятность использования не качественных препаратов (от непроверенных поставщиков);

• низкая оплата труда персонала;

• отсутствие анализа информации о потребителях;

• потеря некоторых аспектов компетентности;

• невозможность предоставления комплексных услуг в смежных отраслях медицины;

Однако исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию – снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда, что напрямую указывает на неэффективность действующей торговой стратегии.

В третьей главе выпускной квалификационной работы были определены основных направлений развития и даны рекомендации по дальнейшему стратегическомуразвитию ООО «Юдент». Также была рассчитана экономическая эффективность от внедрения в работу рекомендуемой стратегии конкурентных преимуществ (фокусирования). Расчеты показали положительный результат. Прибыль от продаж уже на второй год после внедрения новой услуги вырастает до 6052 тыс. рублей или на 2304 тыс. рублей, что на 62,67 % выше, чем без использования нового вида услуг. Рентабельность продаж вырастает на 3,76 % до 12,46 % или на 69,82 %.

Цель выпускной квалификационной работы, изучение рыночных стратегий предприятия и обоснование выбора рыночной стратегии ООО «Юдент», достигнута.

В рамках настоящей выпускной квалификационной работы решены следующие конкретные задачи:

• определена сущность стратегии организации, ее критерии и показатели; выявлены особенности стратегии в современных условиях; рассмотрены основные элементы классификации стратегий предприятия по уровню принятия решений;

• обоснованы основные направления формирования стратегии организации;

• выработаны рекомендации по реализации стратегии конкретной организации.

Объектом исследования была определена стратегия развития ООО «Юдент» в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды деятельности хозяйствующего субъекта.

Задачи, которые мы перед собой ставили, выполнены, поэтому можно сделать ряд выводов.

Анализ деятельности предприятия показал, что за последние 3 года предприятие имеет устойчивую тенденцию к росту основных показателей, характеризующих коммерческую и финансовую эффективность, однако есть некоторые перекосы в организационном процессе, требующие изменений.

В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть рыночной стратегии предприятия заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

Список использованных источников

1. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 389 с.

2. Гражданский кодекс РФ. Часть 1-я: федеральный закон РФ от 30.11.1994г. № 51-ФЗ (в ред. от 01.01.2010.) [Электронный ресурс] / СПС «Консультант плюс»

3. Гражданский кодекс РФ. Часть 2-я: федеральный закон РФ от 26.01.1996г. (в ред. от 17.07.2009.) [Электронный ресурс] / СПС «Консультант плюс»

4. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс в 2 т. Т.2., пер. с англ. / В. В. Ковалева, Спб.; Экономическая школа, 2001. – 389 с.

5. О бухгалтерском учете: Федеральный закон РФ от 21.11.1996г. № 129-ФЗ (в ред. от 23.11.2009.). [Электронный ресурс] / СПС «Консультант плюс»

6. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008): приказ Минфина РФ от 06.10.2008г. № 106н [Электронный ресурс] / СПС «Консультант плюс»

7. Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету кассовых операций, по учету результатов инвентаризации: постановление Госкомстата РФ от 18.08.1998г № 88 (ред. от 03.05.2000г.) [Электронный ресурс] / СПС «Консультант плюс»

8. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» (ПБУ 6/01): приказ Минфина РФ от 30.01.2001г. № 26н (в ред. от 27.11.2006г.) [Электронный ресурс] / СПС «Консультант плюс»

9. Налоговый кодекс РФ. Часть 2-я: федеральный закон РФ от 05.08.2000г. № 118–ФЗ (в ред. от 01.07.2010.) [Электронный ресурс] / СПС «Консультант плюс»

10. Богатая И.Н. Бухгалтерский учет / И.Н. Богатая, Н.Н. Хахонова. – 4-е изд., перераб. и доп. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 858 с.

11. «О формах бухгалтерской отчетности организации». Приказ Минфина РФ от 22 июля 2003 г. № 67н (в ред. от 09.05.2005г. № 45-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2005. – № 53. Ч.1. – Ст. 1895.

12. Алясина К.Н. Проблемы управления финансовыми ресурсами предприятия / К.Н. Алясина // Российское предпринимательство. - 2008. - №8. -С.64-67.

13. Об утверждении порядка ведения кассовых операций в Российской Федерации: письмо ЦБ РФ от 04.10.1993г. № 18 (в ред. от 26.02.1996г.) [Электронный ресурс] / СПС «Консультант плюс»

14. Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы: постановление Правительства РФ от 24.12.2007г. № 922 [Электронный ресурс] / СПС «Консультант плюс».

15. Румянцева Е.Е. О новых подходах к управлению финансами предприятий / Е.Е. Румянцева // Финансы и кредит.- 2004.- №24.- С 11-15.

16. Жилкина А.Н. Современные проблемы качества управления финансами предприятия и их решение с применением международных стандартов ИСО серии 9000 и средств финансового анализа / А.Н. Жилкина. // Экономический анализ.-2005.-№23.- С. 24-36.

17. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению: приказ Минфина РФ от 31.10.2000г. № 94н (в ред. от 18.09.2006г.) [Электронный ресурс] / СПС «Консультант плюс»

18. Ансофф И. – Финансовое управление / И. Ансофф; пер. с англ. О. Литвиновой. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 224 с.

19. Забелин П.В. Основы финансового управления / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М:, Росно, 2006 – 506 с.

20. Астахов В. П. Бухгалтерский (финансовый) учет: учебник для вузов / В. П. Астахов. – 8-е изд., доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 891 с.

21. Пошерстник Н.В. Бухгалтерский учет на современном предприятии: учеб.-практ. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009. – 552 с.

22. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99): приказ Минфина РФ от 06.07.1999г. №43н (в ред. от 18.09.2006г.) [Электронный ресурс] / СПС «Консультант плюс»

23. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: учебник / Н.П. Кондаков. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА – М, 2008. – 720 с.

24. Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления / С.В. Афанасьев, В.Н. Ярошенко. - М.: Экономика, 2006. – 375с.

25. Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге / Р.Д. Базел, Д.Ф. Кокс, Р.В. Браун -М.: Экономика, 2003. – 546с.

26. Балабанов И.Т. Основы менеджмента / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 248с.

27. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 246 с.

28. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. М.: Финансы и статистика, 2009. – 318с.

29. Коултер М., Робинс С. П. Менеджмент / М. Коултер, С.П. Робинс. - С-Петербург: изд. группа, 2002.-365с.

30. Менеджмент: Учебник/ под.ред. Трояновский В.М., 2006. – 215с.

31. Общий и специальные менеджмент: Учебник/ Общ.ред. А.Л. Гапоненко. - М.: РАГС, 2002. – 568с.

32. Голубков Е.П. Основы маркетинга / Е.П. Голубков. М.: Финпресс.- 2007. – 656с.

33. Котлер Ф. Основы маркетинга/Ф. Котлер . - СПб.: К, -2004. – 944с.

34. Цлаф В.М. Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса: пути капитализации “человеческого потенциала”.//Управление персоналом: рынок, тенденции, стратегии, технологии: Материалы 1-й межрегиональной профессиональной конференции. – Самара, 2001.

35. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, - М.: - 2005. – 435с.

Приложения

Приложение А

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

				Коды
Форма № 1 по ОКУД				0710001
на 1 января 2012 г.	Дата (год, месяц, число)			20	01	12
Организация: Общество с ограниченной ответственностью "Юдент"			по ОКПО	17713230
Идентификационный номер налогоплательщика			ИНН	7716123398
Вид деятельности: услуги			по ОКВЭД	71100
Организационно-правовая форма / форма собственности: частная			по ОКОПФ/ОКФС	34/67
Единица измерения: тыс. руб.			по ОКЕИ
АКТИВ		Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы		110	0	0
Основные средства		120	13950	14096
Незавершенное строительство		130	60	120
Доходные вложения в материальные ценности		135	0	0
Долгосрочные финансовые вложения		140	0	0
Отложенные налоговые активы		145	0	0
Прочие внеоборотные активы		150	0	0
ИТОГО по разделу I		190	14010	14216
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы		210	21855	24872
сырье, материалы и другие аналогичные ценности		211	18100	20500
животные на выращивании и откорме		212	0	0
затраты в незавершенном производстве		213	0	0
готовая продукция и товары для перепродажи		214	3554	4122
товары отгруженные		215	201	250
расходы будущих периодов		216	0	0
прочие запасы и затраты		217	0	0
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям		220	1860	2185
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожи-даются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)		230	75	81
покупатели и заказчики		231	75	81
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)		240	1250	1231
покупатели и заказчики		241	1250	1231
Краткосрочные финансовые вложения		250	0	25
Денежные средства		260	215	246
Прочие оборотные активы		270	0	0
ИТОГО по разделу II		290	25255	28640
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)		300	39265	42856
ПАССИВ		Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал		410	10000	10000
Добавочный капитал		420	4554	5307
Резервный капитал		430	4231	6593
том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством			0	0
Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами			4231	6593
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		470	500	922
ИТОГО по разделу III		490	19285	22822
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты		510	5000	5000
Отложенные налоговые обязательства		515	0	0
Прочие долгосрочные обязательства		520	0	0
ИТОГО по разделу IV		590	5000	5000
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты		610	10000	10000
Кредиторская задолженность		620	3520	3359
поставщики и подрядчики		621	3490	3339
задолженность перед персоналом организации		622	0	0
задолженность перед государственными внебюджетными фондами		623	0	0
задолженность по налогам и сборам		624	0	0
прочие кредиторы		625	30	20
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов		630	0	0
Доходы будущих периодов		640	706	850
Резервы предстоящих расходов		650	754	825
Прочие краткосрочные обязательства		660	0	0
ИТОГО по разделу V		690	14980	15034
БАЛАНС		700	39265	42856

ПриложениеБ

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

	Коды
Форма № 2 по ОКУД	0710002
за 2012 год	Дата (год, месяц, число)	25		01		12
Организация: Общество с ограниченной ответственностью "Юдент"	по ОКПО	17713230
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	7716123398
Вид деятельности: услуги	по ОКВЭД	71100
Организационно-правовая форма / форма собственности: частная	по ОКОПФ/ОКФС	34/67
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ
Наименование показателя			Код стр.		За отчетный период		За аналогичный период предыдущего года
1			2		3		4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)			010		43118		43046
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг			020		39370		39656
Валовая прибыль			029		3748		3390
Коммерческие расходы			030		3431		3027,57
Управленческие расходы			040
Прибыль (убыток) от продаж			050		317		362,43
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению			060		0		0
Проценты к уплате			070		0		0
Доходы от участия в других организациях			080		0		0
Прочие операционные доходы			090		412		345
Прочие операционные расходы			100		48,2		78,25
Внереализационные доходы			120		37,4		23,32
Внереализационные расходы			130		6,2		4,5
Прибыль (убыток) до налогообложения			140		712		648
Отложенный налоговый активы			141		0		0
Отложенное налоговое обязательства			142		0		0
Текущий налог на прибыль			150		171		156
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода			190		541		492

1^ Федеральный закон РФ от 27 ноября 1992г. № 4015- I «Об обществах с ограниченной ответственностью. Отдельное издание. М.: Юрайт-Издат, 2010.

2^ Гражданский кодекс РФ (Часть вторая) от 30.11.1994 г.// Собрание законодательства РФ. 1994. № 42.

3^ Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006

Код для цитирования: Скопировать