АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «МЦ»)

Ярунина Н.В. 1

1НОУ ВПО "ВСЭИ"

Работа в формате PDF

1.2 MB

Сертификат участника

Комментарии

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях ни одно коммерческое предприятие не может успешно вести дела без корпоративной культуры. Уже многие столетия, являясь постоянной спутницей человека, она изменяется вместе с ним. Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.[34]

Корпоративная культура существует в любой компании – с момента появления организации и до самого конца – вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров. [45]

Коллектив в несколько десяток или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но, к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать. Культура как невидимый плющ переплетает все виды деятельности и виды отношений на фирме, создавая образ корпорации, который всеми партнерами, населением и сотрудниками оценивается как высококультурной организации. [43]

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. [25]

Актуальность выбранной темы в том, что с каждым годом в современном бизнесе появляется все больше конкурентов, сложностей в ведении бизнеса, растет динамика событий, поэтому чтобы достойно выдерживать конкуренцию на рынке, необходимо постоянно изучать и совершенствовать корпоративную культуру на предприятии.

В отечественной литературе изучением проблем корпоративной культуры занимались такие авторы как Кричевский Р. Л. (1993, 1998), Томилов В.В. (2000), Козлов В.В. (2000), Спивак В.А. (2001), Виханский О.С. и Наумов А.И. (2001), Тесакова Н.В. (2003) и другие.

Из зарубежных авторов следует отметить Шейна Э. (1985), Шольца К. (1987), Хофстеде Г. (1991), Армстронга М. (1998) и другие.

Цель исследования: анализ состояния и разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры с целью повышения ее эффективности.

Для решения цели были поставлены и решены следующие задачи:

изучить теоретические основы корпоративной культуры;
дать организационную характеристику исследуемого предприятия;
дать экономическую характеристику исследуемого предприятия;
проанализировать финансовое состояние и финансовые результаты деятельности анализируемого предприятия;
дать характеристику существующей корпоративной культуры;
предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры исследуемого предприятия.

Объектом исследования ВКР является общество с ограниченной ответственностью «МЦ».

Предмет исследования: тема выпускной квалификационной работы «Анализ состояния и пути улучшения корпоративной культуры на предприятии».

Методы исследования:

монографический;
статистический;
аналитический;
графический;
метод поэлементной качественной оценки;
метод анкетирования.

Информационной основой для написания ВКР послужили: нормативно-правовая литература, научные публикации, учебники и учебные пособия, первичная документация предприятия, а также Интернет.

Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что предложенные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии можно применить на практике.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы, 10-ти приложений. В тексте работы представлено 14 таблиц, 22 рисунка.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В Большом энциклопедическом словаре дается следующее определение: «Культура (от лат. cultura- возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) – исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.[25]

Слово «корпорация» в Словаре иностранных слов (лат. corporation –объединение, сообщество) толкуется как союз, группа лиц, объединяемая общностью профессиональных интересов, а слово «корпоративный» - как узко групповой, обособленный. [5]

При переходе от понятия «культура» к понятию «корпоративная культура» следует обратить внимание на позиции ведущих специалистов в этой области.[25]

Э.Шейн называет такие аспекты культуры организации (сферы её проявления, формы функционирования и задачи), как:

- - - решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса в области коллективных представлений о миссии и стратегии организации, а именно: видение будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);
    - управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, ее границ; распределение властных и служебных полномочий; разработка правил общения, поощрения и наказания; управление в условиях неопределенности);
    - представления о реальности, истине, времени и пространстве,

представления о человеческой природе, деятельности и общении.[54]

Организация – сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это отличает одну организацию от другой и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то эта душа – корпоративная культура. [25]

Существуют различные точки зрения на сущность и содержание корпоративной культуры. Многие исследователи не дают четкого определения корпоративной культуры, обозначая составляющие ее компоненты, или определяют корпоративную культуру как совокупность некоторых компонентов (ценностей, норм, верований, положений этики, правил поведения и общения и др.), выполняющих определенные задачи. Некоторые авторы соотносят корпоративную культуру с деятельностью организации и ее членов или воспринимают ее как нечто целостное.

Существующие в настоящее время определения корпоративной культуры приведены в приложении 1.[43]

Проведенный контент – анализ показал, что чаще всего в определение корпоративной культуры входят такие слова, как «члены», «организация», «разделяемые», «способ», «поведение», «приобретенные», «образцы», «система», «нормы».[38] Из изученных источников можно сделать следующие выводы:

принципиальным является то, что корпоративная культура должна быть воспринята всеми членами организации;
большинство авторов упоминают в качестве компонента корпоративной культуры ценности организации, что позволяет считать их центральной составляющей исследуемого явления.

Уровни корпоративной культуры по степени визуализации влияния на поведение членов организации (по Э. Шейну).

Уровень 1. Видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как формально-иерархическая структура организации, система лидерства, технология и продукты деятельности, её художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, устойчивые способы отношений со средой, поведение членов организации. Все эти проявления корпоративной культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа - уровне организационных ценностей.

Уровень 2. В качестве метода их обнаружения и описания Э. Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и так далее. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством.

Уровень 3. Неосознанные «базовые представления» определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их «априорность», ультимативность.

Совокупность этих (базовых) представлений образует так называемую «культурную парадигму» организации. Они структурируются, создавая в большей или меньшей степени целостный образ. Этот процесс усвоения и структурирования в сознании определенных представлений вызван стремлением индивида избежать неуверенности, достичь определенности в повседневной жизни. «Культурная парадигма» в силу своей общей значимости (в рамках данной организации) помогает избежать этой неопределенности и определяет отношение индивида к окружающему миру, представления о природе, человеке, смысле его деятельности. Она формируется вокруг пяти базовых представлений [14].

1.Об отношениях со средой. Возможны три варианта отношения со средой, определяемые культурной парадигмой:

а) стремление использовать возможности среды. Среда рассматривается как подчиненный человеку объект, подконтрольный ему, как источник удовлетворения потребностей независимо от последствий. Человек стремится черпать из нее ресурсы по возможности безвозмездно. Такое отношение характерно для большинства западных стран;

б) стремление добиться гармонии со средой. Этот подход характерен для восточной культуры;

в) стремление защититься от угрожающего, опасного влияния среды. Возникновение чувства незащищенности перед проявлением природных стихий. Такой подход характерен для обществ с неразвитой экономикой, традиционных обществ.

2. О повседневной жизни. Сюда входят совокупность правил поведения, языковых норм, представления о том, что хорошо, а что плохо, что правда, а что нет, представления о будущем (живут люди сегодняшним днем или ориентированы на перспективу), отношение к собственности (например, признается частная собственность или нет), отношение ко времени (существует ли прогресс или все движется по кругу).

3. О природе человека. Эти представления связаны с ответом на вопрос о том, то есть, человек, как он относится к своему труду и своим обязанностям, какой подход целесообразно к нему применять, на что можно рассчитывать, в конечном счете, вкладывая средства в развитие персонала.

4. О человеческой деятельности. Они определяют, как должен вести себя индивид в организации: должен ли он проявлять активность или инициативу, или предпочтение оказывается исполнительскому стилю поведения, должен ли он постоянно проявлять стремление к самосовершенствованию, что он должен получать от выполнения своих обязанностей, к чему следует относиться серьезно, а что является игрой.

5. О человеческих взаимоотношениях. Представления включают наиболее приемлемые и постоянные способы отношений друг с другом. Предпочтение, отдаваемое в организации коллективизму или индивидуализму, степень конкурентности между членами организации, представления о характере властных отношений и о предпочтительной их форме: должны ли они быть традиционными, легитимными или харизматическими, как далеко могут простираться властные полномочия, какова степень иерархизации в организации. Эти базовые представления в достаточно полной мере исчерпывают, по Шейну, содержание культурной парадигмы [15].

В настоящее время существуют разные подходы к определению основных элементов корпоративной культуры, основных её характеристик.

Соединяя всевозможные критерии анализа корпоративной культуры, А. Ф. Харрис и Р. Моран выделили десять содержательных, наиболее ценящихся в организации характеристик, свойственных любой организационной культуре.

Осознание себя и своего места в организации. В одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм.
Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации различаются в разных группах и организациях; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.
Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.
Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи. Как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.
Осознание времени, отношение к нему и его использование. Восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.
Взаимоотношения между людьми. На межличностные отношения оказывают влияние такие характеристики как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д. Соблюдение формальных требований этикета или протокола, степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов.
Ценности и нормы. Первый тип норм является совокупностью представлений о том, что хорошо, а что плохо; второй - набором предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.
Вера во что-то или расположение к чему-то. Вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.
Процесс развития работника и научение. Бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту.
Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации. [22]

Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
оценочно-нормативная – на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нормами культурного поведения;
регламентирующая и регулирующая – применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;
общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

познавательная – познание усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность;
смыслообразующая – влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;
коммуникационная – через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;
рекреативная – восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры. [19]

Корпоративная культура – это основной компонент в выполнении основной миссии компании и достижении ею основных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Значение культуры возрастает с течением времени. Поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела.

Таким образом, корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и отсутствие контактов. [46]

Уникальность культуры в том, что она обеспечивает достижение желаемого будущего организации, является достоянием системы внутренних ценностей фирмы.

1.2 Проблемы единства и формирования корпоративной культуры

Культура, разделяемая большинством сотрудников компании, и выражающая основополагающие ценности компании, является доминирующей культурой (рис. 1). Субкультура – это культура какой-либо социальной или демографической группы. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты. Контркультура – культура, противодействующая доминирующей организационной культуре.[25]

…

Рис. 1 – Структура корпоративной культуры компании [25]

Выделяются следующие элементы противодействия:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

б) оппозиция структуре власти;

в) оппозиция образцам отношений.

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в неё, иногда называют «вирусами организации». [34] Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они отрицательно воздействуют на жизнедеятельность организации, а с другой – могут вносить инновационные элементы и способствовать её развитию.

Специалисты в области организационного поведения считают, что в компании потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент. Топ – менеджеры. Разрабатывая стратегию развития компании, могут способствовать постепенному образованию субкультур, что не всегда соответствует ожиданиям персонала.

С точки зрения тенденций бизнеса XXI века ожидания индивидов в организации концентрируются вокруг:

поиска оригинальности и творческого характера работы;
решения вопроса об увлекательности и интенсивности работы;
соотношения степени ответственности и риска;
прав и обязанностей на работе;
обеспечения гарантий роста и развития;
желания видеть элементы эмоционального лидерства в действиях своих руководителей.

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации – тенденция размывания корпоративной культуры новыми сотрудниками. Для её преодоления необходимо: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности.[39]

Формирование корпоративной культуры – сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации. Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов. В целом же процесс создания корпоративной культуры компании можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 2. [43]

Формирование корпоративной культуры уже работающей компании предполагает выявление сложившейся корпоративной культуры и её сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для «привития» им ценностей и морально этических норм новой корпоративной культуры.

Выделяют пять этапов формирования корпоративной культуры:

1. Выработка миссии, определения стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Исследование сложившейся корпоративной культуры. Определение степени соответствия сложившейся корпоративной культуры выбранной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4.Целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.

Формируется через

На их основе строятся

Они оказывают влияние на

Рис. 2 – Процесс создания корпоративной культуры компании [43]

5.Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив.[24]

При формировании корпоративной культуры используют следующие методы:

Инструменты информационного воздействия на новых сотрудников – лекции об истории и ценностях компании, музей компании.
Политика компании, отражающаяся в действиях руководства.
Поведение и поступки высшего руководства, менеджеров, сотрудников.
Инструменты информационного воздействия на сотрудников компании: корпоративные праздники, корпоративное издание, промоакции руководства, мифы (образы), музей компании.[6]

Выделяют семь основных элементов сформированной корпоративной культуры:

Идеал. Формулировка идеального состояния компании – то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.
Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного – того, что плохо, недопустимо в организации.
Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются «миссия».
Знания. Можно было бы сказать «ключевые компетенции», если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.
Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.
Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.
Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др. [32]

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа работников и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

Полученные описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность компании (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные корпоративной культуре (например, Кодекс компании), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом – подбор, оценку, обучение, вознаграждение.

Таким образом, формирование корпоративной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований [4].

1.3 Методы оценки корпоративной культуры

Корпоративная культура составляет основу развития любой успешной компании. Формирование корпоративной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение бизнес-целей и тем самым сохранения конкурентоспособности компании на рынке.

Исследование Ассоциации менеджеров показывает, что вопросами инноваций в компании и управления изменениями в основном занимается высший руководитель компании (в 83% случаев) и его заместители и только 23% опрошенных отметили, что есть специальный департамент. Часто эта задача ложится на топ-менеджера, не имеющего в своем распоряжении достаточно формализованных методик, процедур, структур, поддерживающих его стратегические замыслы. При этом недостаток финансовых средств не рассматривается как значимое препятствие для формирования корпоративной культуры. В большинстве случаев инициатором изменений является также высший руководитель компании или директор по персоналу. [7]

Исследовать корпоративную культуру на глубинном уровне и определить её слабые места, можно только владея определенными методическими приемами.[25]

Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три подхода:

исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. [9]

Если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки корпоративной культуры. [17] Самые распространенные из них:

Метод системного анализа.

Методы опроса (интервью, анкетирование).
Социометрические методы.
Описание элементов корпоративной культуры.
Определение типа корпоративной культуры.
Статистические методы (нормативный метод, сравнительный метод, метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть», метод случайной оценки, конструктивно-критический метод).

Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры очень важен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры. [47] В целом, понятие «корпоративная культура» складывается из нескольких элементов, рассмотрим кратко каждый из них.

Традиции компании – набор представлений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых в организации между работниками, выступающих регуляторами отношений.

Миссия компании – это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которая организация несёт заинтересованным сторонам, в основном – клиентам.

Цели компании – конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Базовые ценности – это обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей.

Стиль общения – это способ ведения разговора, в котором проявляется отношение сотрудников в организации, как между собой, так и с управляющим составом.

Модель поведения – это устойчивый алгоритм действий, которые должны привести человека их выполняющего к определенной цели в ходе своей работы.

Корпоративная пресса – это специализированное периодическое издание, целиком посвященное компании. Это действенный рекламный инструмент для продвижения и поддержки бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.

История компании – это последовательность реально произошедших событий. При этом сами по себе эти события не создают ценностных установок и моделей поведения для персонала компании, так как объективные факты можно интерпретировать по-разному.

Девиз компании – это слоган, который определяет путь, дорогу, которую выбирает фирма для достижения своей цели и воплощения своей миссии. Девиз компании является неотъемлемой частью ее имиджа.

Каждый из элементов отражает определённый аспект корпоративной культуры и позволяет оценить её с разных сторон.[18]

Метод опроса – это активный метод анализа корпоративной культуры предприятия, к нему относится анкетирование. Этот метод трудоемкий, но намного достовернее других, так как позволяет выявить непосредственно у самого сотрудника его отношение к корпоративной культуре, а также установить, какие элементы и ценности являются наиболее важными для него. Анализ полученных ответов позволяет сделать соответствующие обобщения и выводы. В приложении 2 приведен пример анкеты, которая может быть использована при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных предприятий.

Типология корпоративной культуры столь же разнообразна, как и её понятие. В российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин «смешанная культура».[6]

Существует несколько подходов к типологии корпоративной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа корпоративной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий. [44]

Рассмотрим более подробно типологию корпоративной культуры Г. Хофштеда. [56] Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организации сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высокозначимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран Большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующие менеджеров и организацию в целом: индивидуализм – коллективизм, дистанцию власти, стремление к избеганию неопределенности, «мужественность – женственность».

Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

Дистанция власти. Этот параметр измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Стремление к избеганию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью. Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большой рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью). [44]

«Мужественность – женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность (настойчивость, напористость), добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Маскулинные общества более жестко определяют тендерные роли, чем феминистские общества. Измерение «мужественности- женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

Рассмотренные выше параметры позволяют охарактеризовать организацию и выявить ведущий тип корпоративной культуры. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. [51]

Рассмотрим типологию корпоративной культуры С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил 4 типа организационной культуры. [3] Рассмотрим их.

Культуру власти лучше всего схематически представить как паутину, поскольку движущая сила организации находиться в центре; подобно пауку, она создает сеть своего влияния и распространяет её через личные связи все дальше и дальше.[49] Она характерна для небольшой организации, ей присуща жесткая иерархия власти (коммерция, финансы, малый бизнес). Основа системы власти в силе ресурсов и силе личности. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность. Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.

Культура роли напротив характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. Тип менеджера – безопасность и предсказуемость, цели достигает с помощью выполнения роли, плохо адаптируется к изменениям.

Культура задачи – тип корпоративной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой (например, АО, НИИ, конструкторские фирмы). Основа системы власти – сила специалиста, эксперта, важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Менеджер – координатор компетентных исполнителей, оценивающий результаты и быстро меняющийся к новым условиям среды.

Тип организации с корпоративной культурой личности – небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти - сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Специалисты – одаренные, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.

По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы корпоративных культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти; на стадии роста – культура роли; на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. [21]

Таким образом, радикальным решением проблем функционирования и управления крупными предприятиями должны стать построение современной цивилизованной корпоративной культуры и регулярная оценка её состояния. [48]

2 КРАТКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МЦ» 2.1 Организационная характеристика предприятия

Мебельная отрасль – это более 10% продукции лесопромышленного комплекса. На рынке работают 2820 производственных предприятий, в том числе 536 крупных и средних. Численность работающих в отрасли составляет 116,4 тыс. человек, из них 20% – специалисты и 80% – производственные рабочие.

Весь ассортимент предлагаемой мебели можно разделить на несколько больших групп: бытовая, офисная и специальная мебель. На рынке бытовой мебели доминируют мягкая и корпусная мебель, которые приносят порядка 60% оборота отрасли, а 30% принадлежат кухонной мебели и спальням. Структура модельного ряда представлена в приложении 3. Необходимо отметить, что в связи с малым строительством нового жилья, а также в связи с низкими доходами населения, развитие отрасли несколько затруднено.

Делая свой выбор при покупке мебели, покупатель чаще всего обращает особое внимание на качество, надежность и долговечность мебели, внешний вид. На протяжении более чем 70 лет мебельное производство было направлено на удовлетворение ажиотажного спроса населения и не уделяло должного внимания вопросам качества и дизайна продукции.

На сегодняшний день на российском рынке представлена мебель импортных и отечественных производителей, которые конкурируют между собой по качеству, дизайну, опциям, цене. Сложнее всего производителям занять самую желанную для них нишу «премиум» и «бизнес» класса, так как существуют очень высокие требования потребителей и жесткая конкуренция на рынке.

В приложении 4 указаны основные конкуренты «möbel&zeit» на российском рынке. Среди иностранных производителей мебели «премиум» класса большую известность среди потребителей имеют такие фабрики как Natuzzi, Nieri, среди российских производителей: «8 марта», «Калинка», «ESTETICA», а также «möbel&zeit».

Предприятие ООО «МЦ» зарегистрировано распоряжением Мэрии

г. Кирово-Чепецка от 29 июля 1989 года №739.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью (в дальнейшем «общество»). Общество действует на основании ФЗ № 14 – ФЗ от 08.02.1998 «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданского кодекса РФ, Устава и другого законодательства РФ.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, имеет право от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет свой расчетный счет в банке.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, с указанием на место его нахождения. Вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, соответственную эмблему и зарегистрированный товарный знак. Общество несет ответственность по всем обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество может создавать как в РФ, так и за рубежом дочерние и зависимые общества, открывать филиалы и представительства.

Общество вправе создавать резервный, заемный и другие фонды, необходимые для его деятельности и социального развития работников.

Юридический адрес предприятия: Россия, Кировская область, г. Кирово-Чепецк, ул. Производственная, 2.

ООО «МЦ» это своеобразная холдинговая компания, которая является ядром корпорации состоящей из разнообразных организаций, работающих под товарным знаком «möbel&zeit». Участниками данного союза являются ООО «Патруль», ООО «Мобилтранс», ООО «Трансэкспо», ИП Коннова, ИП Соколов и др. И хотя данная компания обладает всеми характеристиками холдинга, важно отметить, что данный холдинг является не официальным, т.е. ООО «МЦ» не зарегистрировано в законодательном порядке как холдинговая компания.

Основным видом деятельности ООО «МЦ» является изготовление, оптовая и розничная продажа мебели собственного производства. Общество имеет право осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО «МЦ» осуществляет следующие виды деятельности:

производство товаров народного потребления;
производство продукции производственно – технического назначения;
торговую, торгово-посредническую, закупочную, сбытовую деятельность;
оказание различных услуг юридическим и физическим лицам.

Предприятие занимается производством и реализацией следующих товаров народного потребления:

производство мягкой мебели;
производство журнальных столов;
производство корпусной мебели.

Сегодня ООО «МЦ» - это самая крупная федеральная сеть салонов и сервисных центров. Это более 250 салонов по России, а также за ее пределами: в Беларуси, в Грузии, Казахстане, Латвии и Литве.

ООО «МЦ» выпускает технологически сложную мягкую мебель, ориентированную на покупателей, предпочитающих высокое качество жизни и классические дизайнерские решения. В коллекцию входит около 50 моделей в классическом стиле, стиле модерн и арт-деко.

ООО «МЦ» предлагает не просто мебель, а комплексные интерьерные решения, которые возможно создавать, используя продукцию компании: мягкую мебель, гостиные из натурального шпона, предметы интерьера, разработанные итальянскими дизайнерами.

Дизайнеры, конструкторы и технологи ООО «МЦ» постоянно работают над обновлением коллекции. ООО «МЦ» одна из немногих российских фабрик, официально сотрудничающих с европейскими дизайн-студиями.

В производстве мебели ООО «МЦ» использует прочные сорта древесины (бук, береза, элитные сорта) и высококачественную многослойную фанеру. Мягкие элементы выполнены по немецкой технологии из компонентов фирмы BASF, имеют подтвержденные всеми необходимыми сертификатами антиаллергенные свойства. Покровные материалы, более 500 видов кож и тканей поставляются из Италии, Германии и США. Модели оснащены механизмами трансформации производства ООО«МЦ», по надежности и удобству использования значительно превосходящими продукцию российских и европейских производителей. Разработки конструкторов ООО «МЦ» защищены патентами Российской Федерации.

Большинство моделей ООО «МЦ» собирается на заказ с учетом пожеланий клиентов по комплектации и покровным материалам.

Клиенты могут получить услуги самого высокого уровня в авторизованных сервисных центрах компании.

- ремонт и реставрация мебели;

- ежегодное техническое обслуживание мебели, произведенной компанией;

- оказание высококвалифицированной помощи при переезде, транспортировка мебели специально оборудованными автомобилями, подъем мебели на этаж, распаковка и сборка квалифицированными экспедиторами;

- проведение предварительных замеров помещений для последующей доставки и размещения мебели;

- сопутствующий ремонт и реставрация изделий из дерева: паркета, лестниц, дверей;

- чистка мебели, удаление пятен и обработка защитными средствами.

Организация ООО «МЦ» имеет линейно-функциональную структуру управления (приложение 5). При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Рассмотрим функции руководителей верхнего уровня.

Функции генерального директора:

руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;
организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений;
издает приказы, распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;
обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами и т.д.
организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда;
защищает имущественные интересы предприятия в суде;
принимает решение о премировании и депремировании руководителей всех уровней предприятия (принимает решение по представлениям о привлечении работников к материальной ответственности, о моральном и материальном поощрении);
совершает сделки от имени общества (самостоятельно, если стоимость сделки не превышает по стоимости 25% стоимости активов корпорации и с одобрения наблюдательного совета, если сделка превышает по стоимости 25% стоимости активов корпорации).

Функции заместителя генерального директора:

доводит планы до заместителей;
распределяет обязанности и ответственность среди работников на предприятии.

Он также как и генеральный директор несет всю ответственность.

Функции исполнительного директора:

несет ответственность за все операции компании, и их развитие, разработку;
воплощает в жизнь стратегические замыслы топ-менеджеров;
организует и контролирует работу всей компании;
руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;
издает приказы, распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;
принимает решение о премировании и депремировании руководителей всех уровней предприятия (принимает решение по представлениям о привлечении работников к материальной ответственности, о моральном и материальном поощрении).

Функции директора по продажам:

осуществлять тактическое (среднесрочное) и оперативное планирование работы отдела продаж;
разрабатывать целевые программы, определять перспективные направления деятельности отдела продаж;
проводить еженедельные (в случае необходимости ежедневные) оперативные совещания, осуществлять постановку задач руководителям подчиненных подразделений;
осуществлять оптимальное распределение обязанностей между структурными подразделениями и ведущими менеджерами отдела продаж;
осуществлять постоянный анализ информации, полученной от отдела маркетинга, отдела продаж, о перспективах развития рынка, о деятельности и планах партнеров и конкурентов, об эффективных бизнес-схемах деятельности и вырабатывать решения по совершенствованию на основании полученной информации деятельности отдела продаж.

Функции технического директора:

организует подготовку производства к выпуску продукции;
организует разработку продукции, конструкторскую подготовку;
непосредственно организует выпуск продукции;
организует перспективные и новые производства;
планирует качественный и количественный состав работников на производстве.

Функции директора по экономике и финансам:

организует учет, контроль, анализ и прогноз финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
организует управление финансовыми средствами;
планирует движение денежных потоков;
организует бюджетирование, бухучет и отчетность;
планирует и контролирует рациональное использование финансовых ресурсов;
планирует, анализирует и контролирует себестоимость.

Функции директора по персоналу:

организует работу с персоналом корпорации;
организует работу по обеспечению трудовыми ресурсами;
организует учет персонала;
организует изучение рынка труда;
организует подготовку кадрового резерва;
организует и координирует планирование качественного и количественного состава работников подразделений.

Таким образом, структура управления ООО «МЦ» представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления.

Организационная структура – это совокупность подразделений, основных, вспомогательных и обслуживающих производств ООО «МЦ». Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности (приложение 6).

2.2 Экономическая характеристика предприятия

Рассматривая вопрос об экономической состоятельности анализируемого предприятия, следует привести ряд показателей деятельности ООО «МЦ» за 3 года с тем, чтобы можно было сделать выводы о том, развивается ли предприятие или, напротив, регрессирует.

Объем и структура денежной выручки характеризуют размер основной деятельности предприятия и его специализацию. Рассмотрим в таблице 2.1 объем и структуру выручки ООО «МЦ».

Таблица 2.1

Объем и структура денежной выручки предприятия

Виды продукции	2008г.		2009г.		2010г.
Виды продукции	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Мягкая мебель	2816806	47,1	3213114	48,5	3523883	51,6
Журнальные столы	370790	6,2	417374	6,3	368778	5,4
Корпусная мебель	2643372	44,2	2875240	43,4	2772668	40,6
Прочие	149512	2,5	119250	1,8	163902	2,4
Выручка всего	5980479	100	6624977	100	6829231	100

Как видим из таблицы 2.1, наибольший удельный вес в структуре товарной продукции занимает производство мягкой мебели (51,6% в 2010 году), так как этот вид продукции обладает наибольшими потребительскими предпочтениями и пользуется растущим спросом.

В последние годы в производстве незначительно сократилась доля выпуска корпусной мебели и составила в 2010 году 40,6%, хотя спрос на неё также является достаточно стабильным. В структуре производства предприятия наименьшую долю занимают журнальные столы (5,4%) и прочие виды товаров (2,4%).

Оценивая структуру продаж, можно сказать, что продажи продукции ООО «МЦ» в основном осуществляются через собственные представительства и более 70% составляет спрос дилеров.

В таблице 2.2 рассмотрим динамику объемов производства в натуральных показателях.

Таблица 2.2

Динамика объемов производства основных видов (групп) продукции

Виды продукции	2008г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Мягкая мебель, ед.	216677	229508	234926	108,42
Журнальные столы, шт.	61798	69562	63582	102,89
Корпусная мебель, ед.	203336	205374	213282	104,89

Как показывают данные таблицы 2.2, предприятие наращивает объемы производства по всем видам продукции. Так, мягкой мебели выпущено в 2010 году на 8,4% больше, чем в 2008 г., журнальных столов – на 2,9%, корпусной мебели – на 4,5%.

Таким образом, можно сделать вывод, что продукция ООО «МЦ» пользуется спросом у населения.

Важнейшим фактором производства на предприятии выступают основные фонды. Представим динамику их состава и структуры (таблица 2.3)

Таблица 2.3

Состав и структура основных средств

Показатели	2008 г.		2009 г.		2010 г.		2010 г. к 2008г., %
Показатели	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс. руб.	%	2010 г. к 2008г., %
Здания	205084	38,1	231729	37,9	233757	35,3	114,0
Сооружения	33912	6,3	35462	5,8	33772	5,1	99,6
Машины и оборудование	184629	34,3	218278	35,7	300639	45,4	162,8
Транспортные средства	114115	21,2	125342	20,5	93370	14,1	81,8
Производственный хозяйственный инвентарь	538	0,1	611	0,1	662	0,1	123,0
Итого среднегодовая стоимость основных производственных фондов	538278	100	611422	100	662201	100	123,0

Как показывают данные таблицы 2.3, рост основных средств предприятия составил 23%, он происходил преимущественно за счет увеличения стоимости машин и оборудования на 62,8%, зданий – на 14%. В анализируемом периоде произошло существенное выбытие транспортных средств, стоимость которых уменьшилась на 18,2%.

В структуре производственных фондов предприятия высокий удельный вес активной части – 45,4% приходится на машины, оборудование, 14,1% - на транспортные средства, что характеризует структуру производственных фондов завода как прогрессивную.

Следует отметить, что в структуре производственных фондов предприятия наблюдается увеличение удельного веса активной части основных фондов, что связано с обновлением оборудования.

На предприятии, в составе производственных ресурсов, наибольший рост наблюдался в части оборотных средств. Проведем оценку динамики их состава и структуры (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Состав и структура оборотных средств ООО «МЦ», тыс. руб.

Показатели	2008 г.		2009 г.		2010 г.		2010г. к 2008 г., %
Показатели	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	%	п.п.
Денежные средства	137816	9,7	149495	8,3	130067	6,4	94,4	-3,3
Запасы, в т.ч.:	820112	57,9	1015343	56,3	1087052	53,5	132,5	-4,4
материалы, сырье	70961	5,0	88924	4,9	100674	5,0	141,9	-0,1
готовая продукция	672491	47,5	807302	44,7	838012	41,2	124,6	-6,2
расходы будущих периодов	76505	5,4	118951	6,6	147916	7,3	193,3	1,9
Дебиторская задолженность	458579	32,4	639476	35,4	814874	40,1	177,7	7,7
Среднегодовая стоимость оборотных средств	1416507	100	1804315	100	2031994	100	143,5	0,0

Как показывают данные таблицы 2.4, в период с 2008 г. по 2010 г. произошло увеличение оборотных средств предприятия на 43,5%. При этом наибольший рост отмечается по расходам будущих периодов – 93,3% и в части дебиторской задолженности, который составил 77,7%.Наиболее ликвидные активы: денежные средства и краткосрочные финансовые вложения уменьшились – на 5,6%. Их доля в общей величине оборотных средств составила в 2010 году 6,4%, что на 3,3 п.п. меньше, чем в 2008 году.

С точки зрения оценки эффективности использования оборотных средств, положительным моментом является уменьшение удельного веса производственных запасов на 4,4 п.п. Данная тенденция свидетельствует о рационализации графика производственных поставок сырья, материалов, использования складского хозяйства.

Следует отметить динамику удельного веса дебиторской задолженности, доля которой в 2010 году увеличилась на 7,7 п.п. по отношению к 2008 году и составила 40,1%, что свидетельствует об ухудшении платёжной дисциплины со стороны потребителей.

Так же были собраны данные о составе персонала, проанализирована его структура. Результаты представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Численность персонала предприятия

Категории персонала	2008 год		2009 год		2010 год		2010 г. к 2008 г., %
Категории персонала	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2010 г. к 2008 г., %
Среднесписочная численность персонала	1370	100	1432	100	1493	100	109,0
Промышленно-производственный персонал	1345	98,2	1393	97,3	1454	97,4	99,2
в т.ч.
Рабочие	1009	73,7	1059	74,0	1136	76,1	103,3
Служащие	336	24,5	334	23,3	318	21,3	86,9
из них:
руководители	47	3,4	47	3,3	46	3,1	91,2
специалисты	289	21,1	287	20,0	272	18,2	86,3
Непроизводственный персонал	25	1,8	39	2,7	39	2,6	144,4

По данным таблицы 2.5 численность занятых увеличилась на 9,0 %, их них численность рабочих – на 3,3%, служащих стало меньше на 13,1%, в том числе руководителей на 8,8%, специалистов на 13,7%. Численность непроизводственного персонала выросла на 44,4%.

В 2010 году в структуре занятых промышленно-производственный персонал составил 97,4%, рабочих – 76,1%, служащих – 21,3%. Доля руководителей составляет 3,1%, специалистов – 18,2%, непроизводственного персонала – 2,6%.

Далее в таблице 2.6 представлены показатели, отражающие эффективность использования ресурсов ООО «МЦ».

Таблица 2.6

Показатели эффективности использования основных видов производственных ресурсов

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Фондоотдача, руб.	11,11	10,84	10,31	92,8
Оборачиваемость оборотных средств:
Обороты	4,2	3,7	3,4	81,0
Дни	85	98	107	125,9
Материалоемкость, руб.	0,137	0,153	0,159	116,2
Реализовано продукции:
на 1 работника, тыс. руб.	4241,47	4658,91	4716,32	111,2
на 1 чел.-ч., тыс.руб.	2,53	2,76	2,78	109,8
Рентабельность затрат, руб.	3,10	2,81	3,35	107,9

Как показывают данные таблицы 2.6, наблюдается снижение фондоотдачи на 34,6%.

Выросла продолжительность одного оборота совокупных текущих активов и составила в 2010 году 107 дней, что на 25,9 % больше продолжительности 2008 года.

Рост товарных запасов привел к тому, что на 16,2 % выросла материалоемкость хозяйственной деятельности предприятия.

Рентабельность затрат увеличилась и составила в 2010 г. 3,35 руб. По данным таблицы 2.6 производительность труда выросла на 11,2%.

Результатом деятельности ООО «МЦ» являются финансовые показатели, которые рассмотрим далее.

2.3 Анализ финансового состояния и финансовые результаты деятельности

Представим финансовые результаты деятельности предприятия в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Финансовые результаты деятельности предприятия

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	5980479	6624977	6829231	114,19
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	4944301	5639621	5767788	116,66
Валовая прибыль, тыс. руб.	1036178	985356	1061443	102,44
Прибыль от продаж, тыс. руб.	430141	310808	461098	107,20
Чистая прибыль, тыс. руб.	153423	158213	193204	125,93
Рентабельность, %
продаж	2,57	2,39	2,83	+0,26 п.п.
активов	7,85	6,55	7,17	-0,68 п.п.

Данные таблицы 2.7 показывают, что наблюдался рост выручки предприятия – на 14,2%. В соответствии с тенденциями роста хозяйственной деятельности увеличиваются показатели затрат на 16,7%. Показатели прибыли увеличиваются, так, валовая прибыль увеличилась на 2,4%, прибыль от продаж – на 7,2% и чистая прибыль – на 25,93%.

В связи с увеличением прибыли предприятия увеличилась и рентабельность продаж на 0,26 п.п.

Рентабельность активов снизилась за рассматриваемый период на 0,7 п.п.

На основе проведенных исследований хозяйственной деятельности ООО «МЦ» были сделаны выводы об активности в развитии предприятия. Динамика основных показателей свидетельствует о росте прибылей предприятия.

Представим также сводный финансовый анализ в виде таблицы 2.8.

Таблица 2.8

Показатели финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., (+/-)
Собственный капитал, тыс. руб.	1516836	1951609	2051375	534539
Внеоборотные активы, тыс. руб.	647861	664642	719833	71972
Оборотные активы, тыс. руб.	1518379	2095730	1972973	454594
Наличие собственных оборотных средств, тыс. руб.	868974	1286966	1331542	462568
Краткосрочные кредиты и заёмные средства, тыс. руб.	20000	26000	19306	-694
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат, тыс. руб.	848974	1260966	1312236	463262
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств, тыс. руб.	-14520	128037	305377	319897
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат, тыс.руб.	9680	164637	332513	322833
Коэффициент автономии	0,700	0,707	0,762	0,06
Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) Кп	1,48	1,46	1,92	0,44
Коэффициент критической (срочной) ликвидности Ккл	0,92	0,99	1,49	0,57
Коэффициент абсолютной ликвидности Кал	0,214	0,187	0,205	-0,01
Тип финансовой устойчивости	III	I	I

Как показывают данные таблицы 2.5, финансовое состояние предприятия изменилось в 2009 году. В течение 2008 года оно характеризовалось как неустойчивое, но при котором все же сохранялась возможность восстановления равновесия в результате пополнения источников собственных средств.

2009-2010 годы характеризовались положительной динамикой финансовой структуры активов и обязательств предприятия, что переводит предприятие в разряд финансово устойчивого субъекта экономики. На 31.12.2010 года финансовое состояние характеризовалось как абсолютно устойчивое, ситуация, при которой собственные оборотные средства предприятия полностью обеспечивают формирование запасов и осуществление любых необходимых видов затрат.

В целом проведённый анализ финансово-экономического состояния ООО «МЦ» позволил сделать вывод, что развитие деятельности сопровождается незначительным снижением эффективности использования основных и оборотных средств, ростом производительности труда; при этом финансовое состояние и финансовые результаты улучшаются, прибыль увеличивается.

3 ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «МЦ» И МЕРОПРИЯТИЯ ПО ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ 3.1 Характеристика корпоративной культуры на предприятии

Оценить корпоративную культуру означает соотнести её с оценочными критериями. Не существует таких абсолютных оценок, по которым корпоративная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки. Невозможно получить полное представление о корпоративной культуре организации, оценив её при помощи одного метода, так как каждая методика обрисовывает её с определенных сторон.

Для анализа и оценки корпоративной культуры ООО «МЦ» будут использованы следующие методы:

метод поэлементной качественной оценки;
определение типа корпоративной культуры с использованием классификации С. Ханди;
характеристика корпоративной культуры организации при помощи аспектов, выделенных Гертом Хофштеде;
метод опроса с использованием анкеты «Аспекты корпоративной культуры».

Начнем анализ корпоративной культуры ООО «МЦ», используя метод поэлементной качественной оценки.

История развития и достижения.

Компания ООО «МЦ» была основана в 1989 году в г. Кирово-Чепецке Кировской области. Несмотря на трудности переходного периода сначала советской, а затем российской экономики, предприятие работало относительно успешно: качественная мягкая мебель пользовалась стабильным спросом. В 1993 году на двух производственных площадках ООО «МЦ» работало порядка 200 человек. К началу 1994 года компания заняла лидирующее положение на региональном рынке.

В 1994 году совет директоров ООО «МЦ» принял решение о строительстве фабрики европейского класса и выходе на российский рынок с новым, принципиально отличным от конкурентов уровнем качества продукции. Идея реализовалась в сотрудничестве с итальянской компанией INNOVA Srl, которая, с участием приглашенных экспертов из Германии, разработала полный технический проект новой фабрики. В течение полутора лет более сотни иностранных специалистов, сменяя друг друга, работали на строительстве. Одновременно с масштабной модернизацией производства компания начинает развивать дилерскую сеть по всей стране.

Избранная предприятием стратегия развития дала результаты уже через год. В 1997 году первые модели классической итальянской серии, выставленные под торговой маркой «möbel&zeit», принесли компании победу на международной выставке «Мебель-97» (Москва). Строительство новой фабрики было полностью завершено1 октября 1999 года. В этом же году, на выставке «Мебель-99»предприятие было признано лучшей мебельной фабрикой России. Ровно через год, на выставке «Мебель-2000», модульный суперхолл «Конкорд» производства «möbel&zeit» принес компании высшую награду – Гран-при. В дальнейшем, на этой же выставке продукция компании ежегодно отмечалась различными дипломами и наградами. Очередной успех компании принесло участие в международной выставке «Мебель-2002» - мягкий модульный холл «Босс» производства ООО «МЦ» был удостоен Гран-при выставки за лучший дизайн гарнитура мягкой мебели, а в 2003 году за лучший дизайн был отмечен гарнитур «Дискавери». В 2004 г. Дипломом лауреата отмечен набор мягкой мебели «Атлантис». «Мебель-2005»: диплом за набор мягкой мебели «Олимпик», «Орион», «Доминго». Также диплом лауреата международной специализированной выставки получили наборы мягкой мебели «Адель» и «Дино».

В августе 2003 года компания вывела на рынок новую торговую марку – «Формула дивана». В 2006 г. была поставлена новая задача, которая нашла свое воплощение на выставке «Мебельный клуб - 2008». Компания была отмечена дипломом за «Лучшую коллекцию мебели и лучшую презентацию». В 2009 году компания получила диплом «Золотая дымка» Вятской ТПП. Выиграв конкурс - «Торговая марка года», победила в номинации «Кировские предприятия – производители товаров народного потребления». Получила Гран – на выставке «Знак и Стиль - 2008», за лучший фирменный стиль. В 2011 году ТПП признала салон «möbel&zeit» в г. Кирове на улице Профсоюзной самым лучшим в регионе.

Подведя итог, можно сказать о том, что компания за период своего развития и становления добилась больших успехов как на региональном, так и на российском рынках. Сегодня ООО «МЦ» - это технопарк из нескольких современных производств мягкой мебели и самая крупная федеральная сеть салонов и сервисных центров.

Миссия организации – искренне заботиться о клиенте, превосходить его ожидания и выстраивать отношения на всю жизнь.

Главная цель – улучшать жизнь наших потребителей.
Основной принцип работы «möbel&zeit» – ориентация на потребителя, на эффективность и качество процессов и на развитие персонала.
Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе миссии организации и определённых ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели компании «möbel&zeit»:

создание своего потребителя (потребителя, который хочет приобрести мебель именно нашей компании) и обеспечение его мебелью максимально удовлетворяющей его потребности;
создание корпорации, включающей в себя не только нашу компанию, но и всех наших партнеров (все организации, оказывающие услуги компании во всех сферах деятельности), принявших нашу идеологию;
создание системы и условий работы в корпорации для максимального развития и удовлетворения потребностей работников компании и участников корпорации в «духовном», профессиональном и материальном смысле;

проникновение на новые региональные и российские рынки, увеличение общей доли рынка на 10%;
увеличение нормы прибыли (соотношение прибыли к оптовой цене до уплаты налогов): в элитной мебели – 30%, в серийной – 20%.

Логотип

Рис.3 – Логотип ООО «МЦ»

Девиз компании – Всё только начинается и всё ещё впереди!
Ценности и принципы компании:

Ориентация на клиента. Мы понимаем, кто наш Клиент и постоянно интересуемся его потребностями. Мы искренне заботимся о Клиенте и делаем всё, чтобы добиться его доверия. Каждый Сотрудник Компании стремится удовлетворять потребности Клиента наилучшим способом и с наилучшим качеством.
Развитие сотрудников. Одна из главных наших целей – максимальная реализация каждого Сотрудника как личности. Мы создаем все условия для развития. Особой ценностью Компании являются Сотрудники, которые стремятся к совершенству, активно развиваются сами и развивают других. Компания приветствует инициативу, новые идеи и предоставляет право на ошибку.
Ориентация на результат. Мы ставим перед собой большие цели и достигаем их. Мы не ищем причины, а ищем возможности.
Команда и сотрудничество без границ. Мы уважаем личность каждого, но наша главная сила – в команде. Мы ценим Компанию и свои команды, но наша главная сила – в сотрудничестве с другими командами, с нашими партнерами, с обществом и всем миром.
Честность и доверие. Мы честны и открыты друг перед другом, свою работу мы строим на принципе доверия. Компания верит, что все её Сотрудники честны, и доверяет им, а Сотрудники доверяют компании.
Профессионализм. Мы ценим настоящих профессионалов, лидеров своего дела, которые постоянно совершенствуют свое мастерство, процессы и систему в целом. При принятии решений мы опираемся на факты, анализируем ситуации и выделяем приоритеты. Мы изучаем мировой опыт и внедряем все самое лучшее.
Воодушевление и страсть к нашему делу. Мы верим в Компанию, гордимся нашими Брендами, продуктами и услугами. Мы всегда позитивно настроены и верим в успех. Мы уверены, что достигая целей Компании, Сотрудники достигают своих личных целей.[52]

На предприятии существуют кодекс этики и правила поведения сотрудников, а также корпоративный дресс-код.

"Отличный внешний вид играет очень важную роль, т.к. сотрудники представляют компанию ООО «МЦ» клиентам и покупателям. Опрятная и элегантная внешность воплощает гордость и профессиональную ответственность" - это определяющая концепция для сотрудников. Дресс-код представляет собой правила внешнего вида, который содержит рекомендации по тому, как следует одеваться сотрудникам компании в офисе. Цель данного документа - определить, какая одежда считается приемлемой в деловой среде. Сотрудник должен иметь безупречный внешний вид, так как он является объектом созерцания и поэтому может служить своего рода «визитной карточкой» Компании. Внешний вид сотрудников должен соответствовать атмосфере Компании и придерживаться разумных норм в одежде и прическе. Деловой стиль сотрудников в одежде поддерживает имидж Компании как серьезного учреждения. Сотрудники «möbel&zeit»всегда соблюдают фирменный стиль. Основные требования к одежде – чистота, удобство и отсутствие экстравагантности:

для мужчин желателен костюм со светлой рубашкой и галстук (или без галстука). Расцветка галстука не должна быть яркой и легкомысленной. Летом пиджак может быть снят, допускается рубашка с коротким рукавом;
для женщин желательна блузка светлых тонов с юбкой, костюм либо платье, чулки/колготки; длина платья или юбки должна быть уместной (соответствующей) в деловой среде, без каких-либо крайностей. Нельзя выходить на работу в открытых блузках, шортах;
обувь классическая, с закрытым носком и пяткой, чистая и опрятная;
спортивный стиль следует исключить. На работу нельзя надевать вещи спортивного стиля – кроссовки, джинсы, слаксы, футболки, свитера. «Свободный стиль» допустим только в праздничные дни.

Сотрудники «möbel&zeit»всегда выглядят опрятно:

чистые и ухоженные руки, легкий парфюм, скромные украшения, чистые волосы, аккуратный вид;
для девушек: деловой макияж, маникюр натуральных тонов;
для мужчин: чисто выбритое лицо.

Эти правила распространяются на все дни недели. Сотрудники должны следовать этим рекомендациям независимо от дня недели или личных планов. Вышеперечисленные правила накладывают определенный отпечаток на поведение сотрудников, на их внешний вид в офисе и за его пределами.

Кроме дресс-кода на предприятии существует "Всемирный Кодекс профессиональной этики". Основополагающим принципом деятельности компании является принцип: "Уважайте друг друга". Будучи сотрудником, дилером или членом правления все обязаны в любой ситуации вести себя корректно, соблюдая все этические нормы и требования законодательства, независимо от места и характера работы. Соблюдение этических норм имеет особое значение для компании. Основным условием максимального соблюдения этических норм при ведении хозяйственной деятельности является поддержка и помощь всех сотрудников, директоров.

Корпоративная пресса. Важным событием в жизни коллектива стал выпуск корпоративной газеты с 2009 года, которая издается ежемесячно. Ознакомиться с газетой может каждый сотрудник «möbel&zeit», так как она отправляется по электронной почте. Газета – это специализированное периодическое издание, целиком посвященное компании, где отражается вся её жизнь. Это действенный рекламный инструмент для продвижения и поддержки бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.
Традиции компании. Сотрудники ООО «МЦ» умеют не только добросовестно работать, но и культурно отдыхать. Обязательно в компании отмечают такие праздники, как Новый год, 23 февраля, 8 Марта, День рождения компании (август 1989 года), День торговли. Ежегодно проводится «Фестиваль лидерства», где чествуют лучших работников, отмечают успехи и достижения, вручают грамоты, благодарности, дарят подарки. Обязательно отмечается День молодежи. Компания «möbel&zeit» снимает развлекательный центр «Глобус» в г. Кирове. Приглашаются все желающие сотрудники для отдыха и игры в боулинг.

Особое внимание в компании уделяется здоровому образу жизни. Это массовое посещение спортивно-оздоровительных мероприятий. Сотрудники могут приобрести льготные абонементы в спортивный комплекс «Олимпия», новый ледовый дворец «Арена», фитнес, бассейн в г. Кирово-Чепецке. Часто для сотрудников организуют массовые катания на коньках. Внутри компании проводятся чемпионаты по футболу, волейболу, баскетболу. Всегда приветствуется инициатива в этих видах спорта. В теплое время года сотрудники любят отдыхать на природе (массовые выезды).

Уже давно для компании ООО «МЦ» стало традицией участие в праздновании Дня Победы и Дня города Кирово-Чепецка, где была основана компания. Такого рода мероприятия как праздники (общероссийские, внутриорганизационные) и традиции существуют и устраиваются с учетом специфики организации и ее коллектива, поскольку направлены на достижение одной цели – его сплочения. Организация стремится задействовать в ней всех своих участников (и в целом, и на уровне отделов), чтобы не допускать "раскола" своей культуры, ее развития в разных направлениях.

Кадровая политика. Стратегической целью кадровой политики ООО «МЦ» является обеспечение оптимального баланса процентов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда. Эффективность работы любого предприятия зависит в наибольшей степени от наличия состава и уровня квалификации работников. Достаточная обеспеченность нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства и повышения эффективности труда. Чтобы достичь высокого уровня продукции особое внимание компания «möbel&zeit» уделяет подбору персонала. Главное и основное требование – это высокий уровень профессионализма, подкрепленный наличием высшего или специального образования.

Работой с персоналом занимается Департамент персонала. В него входят: отдел по развитию персонала, отдел кадров. В систему отбора персонала на ООО «МЦ» входят:

1.Поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями.

2.Использование при приеме на работу систему заявок и рекомендаций.

3.Заполнение анкеты.

4.Собеседование при приеме.

5. Исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов.

6.Обязательно устанавливается испытательный срок (1 мес.) с подведением итогов его прохождения.

Немаловажным показателем для характеристики деятельности предприятия является изменение численности персонала. Рассмотрим показатели движения рабочей силы в ООО «МЦ» в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Движение рабочей силы на предприятии «МЦ»

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	2010 г. к 2008 г., %
Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	2010 г. к 2008 г., %
Принято на работу, чел.	15	133	205	1366,7
Выбыло, чел.	125	71	124	99,2
в том числе:
по собственному желанию	89	63	109	122,47
за нарушение трудовой дисциплины	1	0	1	100,00
по другим причинам	35	8	14	40,00
Среднесписочная численность, чел.	1370	1432	1493	108,98
Коэффициент оборота по приему, %	1,1	9,3	1,4	127,3
Коэффициент оборота по выбытию, %	9,1	5,0	8,3	91,2
Коэффициент текучести кадров, %	6,6	4,4	7,4	112,1

Расчетные формулы:

Для изучения интенсивности оборота в динамике и в сравнении с другими предприятиями (отраслями) необходимы относительные показатели — коэффициенты оборота.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

К_об.пр = Ч_прин./ Ч_{ср.спис.} х 100%, (1) где:

К_об.пр- коэффициент оборота по приему,

Ч_прин.- число принятых за период, чел.,

Ч_{ср.спис}. - среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

К_об.ув = Ч_увол. / Ч_{ср.спис.} х 100%, (2) где:

К_об.ув - коэффициент оборота по увольнению,

Ч_увол. - число уволенных за период, чел.,

Ч_{ср.спис.} - среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

К_текуч. = (Ч_ув.с.ж. + Ч_{ув.нар.дисц.} ) / Ч_{ср.спис.} х 100%, (3) где:

К_текуч. - коэффициент текучести,

Ч_ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,

Ч_{ув.нар.дисц.} - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Ч_{ср.спис.} - среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений.

На основании приведенных расчетов можно сделать следующие выводы.

Данные таблицы 3.1 показывают, что по состоянию на 31.12.2010 г. в ООО «МЦ» работает 1493 человека, что больше на 9,0%, чем в 2008 году. Следует отметить, что текучесть кадров не очень высокая, однако наблюдается увеличение данного коэффициента. Численность принятых работников так же увеличилась. Преодолев кризис 2008-2009 годов, предприятие наращивает трудовой потенциал. Однако руководству необходимо обратить внимание на повышающуюся текучесть кадров.

Повышением квалификации сотрудников основного производства, руководителей среднего и высшего уровня занимается отдел по развитию персонала (между коллегами отдел называют – Группа обучения).

Для повышения уровня профессионализма сотрудников проводятся тренинги, курсы, семинары планово и внепланово не только Группой обучения предприятия, но и представителями других фирм. Планово – 2 раза в год. Первый раз – организуется на фабрике в конференцзале. Время года выбирается весна, так как это не сезон для продаж (сезон – это июль – февраль). Второй раз – в Москве в экспоцентре. Этот семинар связан с международной выставкой, проходящей в ноябре. В работе выставки принимают участие и зарубежные специалисты, которые делятся опытом работы. Обсуждаются новые идеи, новые продукты, методы и техники работы, дизайн продукции и другие инновации. В 2011 году на проведение плановых семинаров было потрачено 370 тысяч рублей.

Внепланово – по запросу сотрудников или по инициативе группы обучения (отдел развития персонала) совместно с директорами.

Например, проводился трехдневный тренинг для отдела маркетинга на 30 человек на тему «От покупателя к клиенту». Обучение проводил Молоканов. На тренинг было потрачено 167 тысяч рублей.

В 2011 году на внеплановые семинары было потрачено 311 тысяч рублей. По окончании семинаров выдаются дипломы, сертификаты. Прохождение семинара записывается в личном деле.

Каждый из сотрудников компании считает обязательным окончание специальных курсов повышения квалификации и регулярное обучение на семинарах по своей специальности. Любое дополнительное образование, повышающее квалификацию сотрудников, оплачивает компания, т.к. считает обучение сотрудников выгодными инвестициями.

Система мотивации. Для стимулирования труда работников руководство ООО «МЦ» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивациина предприятии является заработная плата. Формы, системы и оплата труда работников предприятия, премии, надбавки, а также другие виды доходов устанавливаются руководством самостоятельно. Вопросы оплаты труда регулируются с помощью договоров (контрактов). На предприятии используется сдельная оплата труда.

Сдельная заработная плата — это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда.

При сдельной системе в основу расчета заработной платы берется количество выполненной работы и расценка за единицу продукции (выполненной работы). То есть при сдельной системе оплаты труда не имеет значения, за какое количество времени работник сделал определенное количество работы. Его труд оценивается по другому критерию: чем больше сделал, тем больше получил зарплату.[50]

Заработная плата на предприятии ООО «МЦ» рассчитывается по формуле: ЗП = О + % об + Б

О – фиксированный оклад, который назначается в зависимости от присвоенной категории. Размер оклада каждой категории устанавливается один раз в год отдельно для каждого филиала.

1-высшая категория (наибольший оклад)

2-средняя категория (средний оклад)

3-базовая категория (наименьший оклад)

На период испытательного срока категория не присваивается. Присвоение категории осуществляется руководителем филиала на основании результатов аттестации и собеседования с учетом опыта работы. Пересмотр категории осуществляется 2 раза в год.

% об – процент от оборота - % от продаж начисляется от суммы фактического поступления денежных средств на расчетный счет и в операционные кассы салонов за месяц, а на фабрике – за количество и качество сделанной продукции. Процентная ставка одинакова для всех.
Б – бонус-начисление или взыскивание, размер которого зависит от суммы набранных баллов за индивидуальные и коллективные успехи и отметки в работе. Стоимость балла в рублях (коэффициент) устанавливается один раз в год.

Заработная плата – один из самых важных показателей деятельности предприятия. Целесообразно сейчас сравнить заработную плату работников предприятия ООО «МЦ» со средним заработком по Кировской области в целом, с тем, чтобы понять насколько больше или насколько меньше получают сотрудники анализируемого предприятия. Данные о средней заработной плате представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Показатели средней заработной платы в ООО «МЦ» и Кировской области в 2008-2010гг

Годы	По Кировской области, руб.	В ООО «МЦ», в руб.
Годы	По Кировской области, руб.	Специалисты	Основной производственный персонал	Вспомогательный персонал
2008	10911	13800	8600	5100
2009	12311,7	14930	10800	5600
2010	12840	15800	11500	6300

Из таблицы 3.2 видно, что средняя заработная плата специалистов несколько выше средней заработной платы по Кировской области в целом за все рассматриваемые периоды. Заработная плата вспомогательного персонала не приблизилась даже к средней заработной плате по Кировской области за 2008 год. Основной производственный персонал также имеет низкую заработную плату. Из таблицы 6 видно, что уровень заработной платы с 2008 по 2010 года повышался за счет увеличения прибыли от продаж, но уровень её все равно низкий.

Неэкономические (социальные) методы мотивации.Большую роль в мотивации работников играют социальные льготы и выплаты. Спектр льгот, предоставляемых работникам ООО «МЦ»:

оплаченные праздничные дни;
оплаченные отпуска (28 календарных дней);
оплаченные дни больничных листов;
оплаченные декретные отпуска;
страхование от несчастных случаев;

Работники предприятия обязаны поддерживать здоровый образ жизни, проходить медицинские осмотры согласно графику.

Оказывается материальная помощь работникам в таких случаях, как стихийные бедствия, похороны. Выплаты производятся за счет собственных средств предприятия. Ежегодно выделяются средства на детские подарки к Новому году и к следующим праздникам:

ко дню Защитника Отечества;
ко дню празднования международного женского дня 8 марта.

Организационные методывключают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Кадровая политика компании в целом преследует достижение следующих стратегических целей:

создание команды единомышленников;
повышение конкурентоспособности компании на рынке труда;
формирование единого подхода к управлению персоналом на всем предприятии и его структурных подразделениях;
создание условий для развития творческого потенциала каждого сотрудника и эффективное использование этого потенциала.

К морально-психологическим методам мотивациина предприятии ООО «МЦ» относится проведение регулярных тренингов, направленных на поднятие жизненного тонуса и самонастроя на работу, признание, которое может быть личным и публичным, а также похвала и критика.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшего руководства организации, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в корпоративных газетах, выпускаемых организацией, на специальных стендах («Досках Почета»), награждении особо отличившихся людей грамотами, благодарностями. Часто публичное признание сопровождается награждением, премиями, ценными подарками.

Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных отношений на предприятии ООО «МЦ». Социально-психологический климат характеризует стиль лидерства и взаимопонимание сотрудников, уровень вовлеченности персонала в деятельность компании, умение разрешать конфликты. Стиль управления в ООО «МЦ» - демократический. Каждый сотрудник имеет право высказать своё мнение. В общении руководителей с подчиненными прослеживается конструктивный разговор. Сотрудники имеют право на ошибку, считается, что это наоборот шаг к развитию. К методам управления относятся приказы, распоряжения. Для определения морально-психологического климата на предприятии ООО «МЦ» разработаны анонимные анкеты для сотрудников всех отделов и филиалов, которые проводятся один раз в квартал в электронном виде, с обязательным указанием должности и города. По результатам опроса подводятся итоги и корректируются недостатки. Для примера приведена анкета для сотрудников офиса филиалов (приложение 7).
Система адаптации персонала. Как правило, решение о том, что останется ли сотрудник в этой компании и если да, то на какой срок, он принимает в первый же день (максимум в течение первой недели) работы в компании. И на то, каким будет это решение, во многом влияет, есть ли в компании система адаптации персонала, и какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о предприятии ООО «МЦ», основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных или сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в компании. В приложении 8 приведен пример требований и программы адаптации продавцов-консультантов.
В настоящее время в компании «möbel&zeit»создана система рационализаторских предложений с целью улучшения деятельности компании. Целью системы является использование идей всех работников предприятия для повышения качества продукции и снижения издержек производства. Индивидуальные рацпредложения разрабатываются работниками предприятия, затем отдаются на согласование специалистам и рассчитывается экономический эффект. Рацпредложение подлежит обязательному внедрению при условии его эффективности. Также на сервере компании выкладывается таблица, где все желающие работники могут высказать замечания, пожелания и оставить вопросы для руководителей, на которые обязательно последует ответ.

Определение типа корпоративной культуры на предприятии ООО «МЦ». В соответствии с классификацией С. Ханди корпоративная культура ООО «МЦ» принадлежит к типу, который носит название «Культура задачи», поскольку основу системы власти составляет сила специалиста, эксперта, важнее командный дух и командная работа, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне, происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива.

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «МЦ» можно охарактеризовать следующим образом (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Характеристика корпоративной культуры ООО «МЦ» (по Г. Хофштеде)

Аспект	Характеристика
Непринятие неопределённости	В ООО «МЦ» имеет место высокая степень непринятия неопределённости. Это объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил. Соперничество не приветствуется. Руководители являются экспертами и специалистами в сфере управления
Дистанция власти	В ООО «МЦ» преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением; каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех. Высшие руководители доступны.
Индивидуализм – коллективизм	В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй. Продвижение по службе исключительно внутри организации в соответствии со стажем. У сотрудников прослеживается чувство долга и лояльность. Руководство использует традиционные методы мотивации. В коллективе чувствуется сплоченность.
Мужественность – женственность	В ООО «МЦ» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

Таким образом, видим, что на предприятии уделяется достаточно внимания корпоративной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую корпоративную культуру, необходимо оценить её эффективность.

3.2 Оценка эффективности существующей корпоративной культуры в ООО «МЦ» и выявление необходимости её совершенствования

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами:

Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

Косвенным методом, поэлементной оценкой, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Для того чтобы лучше проанализировать корпоративную культуру и понять проблемы, существующие в компании, было проведено анкетирование среди сотрудников ООО «МЦ». Для исследования корпоративной культуры ООО «МЦ» нами была разработана анкета (приложение 2), где сотрудникам предлагается дать ответы на предложенные вопросы, которые касаются непосредственно культуры компании, а также разделения ими ценностей компании и применение на предприятии некоторых видов мотивации. Им было предложено ответить на 17 вопросов.

Анализ результатов анкетирования производился по следующим категориям работников: специалисты, основной производственный персонал. Всего было опрошено 100 сотрудников ООО «МЦ». Результаты опроса представлены графически в виде диаграмм.

Рис. 4 – Структура ответов на вопрос «Знаете ли Вы историю своей компании?»

На вопрос «Знаете ли Вы историю своей компании?» из 100 опрошенных сотрудников 76% ответили «да», а 15% – недостаточно хорошо. Это хороший результат, очень радует то, что сотрудникам интересна история создания и развития их компании и им не безразлично то место, где они работают.

Рис. 5 – Структура ответов на вопрос «Сколько времени вы работаете в данной организации?»

Из 100 опрошенных 27% (80 человек) работают более 10 лет, а 25% (15 человек) – от 5 до 10 лет. Чуть меньше половины опрошенных (48 человек) работают менее 5 лет, это говорит о том, что коллектив относительно «молод» и недостаточно стабилен.

Рис. 6 – Структура ответов на вопрос «Имеете ли Вы представление о миссии организации?»

Сотрудники организации достаточно хорошо представляют миссию организации. Четкое представление имеют 38%, смутно – 47%, не представляют – 15% сотрудников.

Рис. 7 – Структура ответов на вопрос «Имеете ли Вы понятие о стратегии Вашей компании?»

Из графика видно, что большинство сотрудников хоть и имеют понятие о стратегии компании – 58%, но это все равно недостаточно для такой крупной организации.

Рис. 8 – Структура ответов на вопрос «Для Вас корпоративная культура – это:»

Мнение сотрудников насчёт самого понятия «корпоративная культура» разделились. Для одних это совместный отдых с руководством (9%), для других – социальная помощь в фирме (25%), для третьих – наличие знаков фирмы (28%) и комплекс традиций и обрядов (26%). Наглядно результаты опроса представлены на рисунке 8. Необходимо отметить, что одним из важных аспектов для сотрудников является социальная помощь.

Рис. 9 – Структура ответов на вопрос «Существуют ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения?»

Из графика видно, что только 79 человек (79%) из 100 опрошенных знают о том, что в их организации письменно закреплены правила поведения, соответственно 21% об этом не знает. Конечно же, это является недостатком, так как о правилах поведения должен знать каждый сотрудник.

Рис. 10 – Структура ответов на вопрос «Какого рода мероприятия по совместному отдыху проводятся в Вашей организации?»

Центральное место в совместном досуге работников ООО «МЦ» имеют спортивные соревнования – 46%, выезды на природу – 17%. Это говорит о том, что сотрудники поддерживают здоровый образ жизни. Также имеют место юбилеи работников – 18% и другие виды совместного отдыха – 19%. Такого рода мероприятия положительно влияют на эффективность труда.

Рис. 11 – Структура ответов на вопрос «Откуда Вы получили информацию о целях организации?»

Как видно из полученных ответов большинство опрошенных сотрудников ООО «МЦ» получили информацию о целях организации из беседы с руководителем – 35% (35 человек) и 32% (32 человека) – из документов. Это свидетельствует о том, что беседы о целях организации с работниками проводятся. Но все-таки 17% такой информацией не располагают.

Рис. 12 – Структура ответов на вопрос «Насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?»

Как видно из полученных ответов, большинству участников анкетирования очень важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом и только 24% это не очень важно. Данные ответы свидетельствуют о том, что сотрудникам для эффективной работы необходимо находиться в условиях с положительным морально-психологическим климатом.

Рис. 13 – Структура ответов на вопрос«Какие из перечисленных ценностей являются в вашей организации основными?»

Основной ценностью сотрудников ООО «МЦ» является размер заработной платы, об этом свидетельствует 36% ответов, а также справедливость оценки труда – 28%. Стабильность рабочего места и перспективу роста отметили только 17%, возможность участия в принятии решений – 14%. И только 5% важна интересная работа. Полученные ответы представлены на рисунке 13.

Рис. 14 – Структура ответов на вопрос «По вашему мнению, соответствуют ли данные ценности потребностям сотрудников?»

На рисунке 14 наглядно видно, что 66 респондентов (66%) из 100 опрошенных считают, что ценности (представленные на рисунке 13) не соответствуют потребностям сотрудников организации ООО «МЦ», только 34% согласны с таким мнением.

Рис. 15 – Структура ответов на вопрос «Наиболее важные материальные формы стимулирования для Вас?»

Для большей части сотрудников наиболее важными формами материального стимулирования являются различные доплаты, премии, бонусы – 55%, наименьшее значение имеет доплата за стаж работы на предприятии – 10%.

Рис. 16 – Структура ответов на вопрос «Наиболее значимые формы нематериального стимулирования»

Из графика видно, что наиболее значимыми формами нематериального стимулирования являются моральное вознаграждение – 27%, корпоративные праздники и социальное обеспечение – 20%.

Рис. 17 – Структура ответов на вопрос «Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?»

На рисунке 17 видно, что для 53% опрошенных сотрудников очень важно иметь хорошие возможности для продвижения по службе, соответственно 47% - не очень важно.

Рис. 18 – Структура ответов на вопрос «Как Вы считаете. Достаточно ли хорошо на Вашем предприятии осуществляется повышение квалификации кадров?»

Проанализировав результаты ответов, можно сказать, что в компании ООО «МЦ» достаточно хорошо осуществляется повышение квалификации кадров, потому что так считает большинство опрошенных сотрудников – 88%.

Рис. 19 – Структура ответов на вопрос «Сколько еще Вы хотите проработать в данной организации?»

Проанализировав рисунок 19, можно сделать вывод, что большая часть сотрудников ООО «МЦ» хотят достаточно долго проработать в своей компании – 73% (73 человека), соответственно 27% опрошенных планируют проработать недолго в организации. То есть почти треть сотрудников планирует искать другую работу, что должно насторожить руководство компании.

Рис. 20 – Структура ответов на вопрос «Удовлетворены ли вы в целом существующей в вашей компании организационной культурой»

Из рисунка 20 видно, что 66% устраивает существующая корпоративная культура, это почти две трети опрошенных. Однако есть работники, которых либо не устраивает существующая корпоративная культура (12%), либо частично устраивает (22%).

Соответственно, возникла необходимость выявления степени удовлетворенности теми или иными составляющими культуры компании. Поэтому респондентам был задан ещё один вопрос (№18). Данный вопрос направлен на выявление удовлетворенности сотрудников существующей корпоративной культурой.

Каждый из приведенных вопросов подразумевает ответ в виде балловой шкалы от 0 до 10.

Чем выше средний балл среди всех сотрудников, тем выше удовлетворенность данным элементом.

Средние баллы ответов на этот вопрос представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Средние баллы, полученные в результате анкетирования

Вопросы	Средний балл
Атмосферой (климатом), сложившейся в коллективе	4,3
Политикой фирмы и руководства	7,6
Стилем руководства	8
Содержанием работы	7,8
Возможностями профессионального роста	9,1
Атмосфера теплоты и поддержки	4,7

Отобразим графически полученные результаты (Рисунок 21).

Таким образом, по результатам проведенного анкетирования было выявлено, что менее всего удовлетворены сотрудники атмосферой в коллективе, отсутствием взаимоотношений во внерабочее время с коллективом, недостаточной атмосферой теплоты и доверия.

Рис. 21– Средние баллы, полученные в результате ответа на последний вопрос

Следовательно, руководству ООО «МЦ» необходимо уделить внимание социально-психологическому климату в коллективе. Хотя руководство утверждает, что поддерживается дух коллективизма, атмосфера открытости и свободы общения, однако в результате проведения исследования с использованием анкетирования, было выявлено, что это лишь формально, на самом же деле присутствует неудовлетворенность сотрудников климатом в коллективе. А климат в коллективе является важнейшей характеристикой корпоративной культуры.

После проведенных исследований сделаем вывод.

Компания ООО «МЦ» прошла большой путь развития как в России, так и за её пределами. Все это не могло не наложить отпечаток на корпоративную культуру организации. Более чем двадцатилетняя история развития предприятия позволяет говорить о сформированной идеологии и устойчивых ценностях компании. И все-таки корпоративная культура компании в Европе и в России несколько разнятся в силу сложившегося российского менталитета и специфики ведения бизнеса в России.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что ООО «МЦ» достойно выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. Но, несмотря на такое положение вещей, корпоративная культура ООО «МЦ» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим их.

Радует тот факт, что большинство сотрудников компании знают и интересуются историей своей компании, а значит им не безразлично то место, где они работают.

Целесообразно отметить, что в компании ООО «МЦ» четко сформированы миссия, стратегия и цели, которые ориентированы на потребителя, на эффективность и качество процессов, на развитие персонала. В организации присутствует ориентация, главным образом, на потребителя и результат. Это означает, что в компании постоянно совершенствуется качество, просматривается и чувствуются имидж своей продукции, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания к сотрудникам ни одна компания не достигла успеха. Следует отметить и такой факт, полученный в результате анкетирования, что не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии компании. Ведь грамотные руководители должны посвящать каждого сотрудника в такие моменты работы компании и это является недостатком в их работе.

На предприятии прописаны правила поведения сотрудников, но, к сожалению, не все работники с ними ознакомлены. Это также является недочетом, потому что об этих правилах должен знать абсолютно каждый сотрудник, так как это важно для слаженной работы и доброжелательной обстановке в коллективе.
В компании ООО «МЦ» существует единый, объединяющий все части организации (включая филиалы) стиль, созданный и поддерживаемый большинством коллектива. Он распространяется и на внешний вид здания и офисов, и на используемую в организации символику. Регламентируется дресс-код, относительно него существуют нормы, определяющие вид одежды для определенных ситуаций. Деловой стиль сотрудников в одежде поддерживает имидж Компании как серьезного учреждения.
В компании ООО «МЦ» каналы информации эффективны и налажены. К ним относятся внутрикорпоративная газета, сайт, рабочие совещания и планерки. Посредством корпоративной газеты каждый сотрудник может поделиться опытом, высказать своё мнение. Это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников. Это действенный рекламный инструмент для продвижения и поддержки бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.

Положительным в работе компании ООО «МЦ» является разработанная система адаптации персонала. Действительно на предприятии существуют программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции.

Важной стимуляцией к работе, а также сплочению коллектива способствует совместный досуг. На предприятии ООО «МЦ» этому уделяется достаточно внимания: проводятся различные мероприятия, о которых уже говорилось ранее, спортивные соревнования, выезды на природу и т.д.
Не совсем должным образом осуществляется материальная мотивация. Для большей части сотрудников наиболее важными формами материального стимулирования являются различные доплаты (премии, бонусы), а также доплаты за профессионализм и особое мастерство.
Большое внимание в компании ООО «МЦ» уделяется повышению квалификации кадров. У предприятия есть возможность качественно обучать персонал, ведь от профессионализма работников, от их мастерства зависит результат, а, следовательно, прибыль предприятия. В 2011 году сумма затрат на обучение персонала составила 681 тысячу рублей.
Проанализировав динамику численности персонала, а также результаты анкетирования, можно сделать вывод, что численность работников ООО «МЦ» недостаточно стабильна, наблюдается повышение текучести кадров.

По типологии Г. Хофштеда можно сказать, что для ООО «МЦ» характерны черты коллективистской культуры с низким уровнем дистанции власти, с высоким уровнем избегания неопределенности, и доминирующими признаками женственности.

Итак, корпоративная культура ООО «МЦ» имеет ряд отрицательных моментов:

Наблюдается повышающаяся текучесть кадров на предприятии(7,4 % в 2010 году), недостаточная стабильность коллектива.
Не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии компании. Миссию компании не знают или смутно представляют 62% опрошенных, со стратегией компании не знакомы 42% сотрудников.
Не все работники ознакомлены с правилами поведения на предприятии. Более 20% опрошенных о них не знают.
Присутствует недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллективе.
27% опрошенных не намереваются долго работать в ООО «МЦ», планируют покинуть предприятие в ближайшее время, что говорит о возможности ещё большего повышения текучести кадров.

Все показанные недостатки взаимосвязаны между собой. Так, если обратить внимание на климат в коллективе, то будет повышена удовлетворенность трудом, а так же снижена вероятность текучести кадров.

Таким образом, необходимо совершенствовать корпоративную культуру компании.

3.3 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «МЦ» и оценка их эффективности

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства корпоративной культуры, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, у коллектива присутствует единое видение целей организации, существуют определенные корпоративные ценности, символика, однако в ходе анализа было выявлено, что существуют некоторые моменты, которые необходимо совершенствовать.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «МЦ» состоят в следующем:

-разработать кодекс Корпоративного поведения;

- улучшать социально-психологический климат в коллективе;

- проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;

- внедрить новое программное обеспечение;

- создание новой должности – специалиста по корпоративной культуре.

1. Разработка Положения о корпоративной культуре.

Разработку данного положения можно возложить на специалиста по корпоративной культуре, об этом речь пойдет ниже.

Создание Положения позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь в компанию близких ей по духу сотрудников.

Ключевая ценность создания положения заключается в том, что разработка подобных документов позволяет компании разобраться: в чем состоит ее миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, продумать и закрепить систему управления компанией, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления. То есть, действительно сделать компанию эффективно управляемой и понятной и «изнутри» и «снаружи». Четкость всегда появляется, когда пытаешься изложить свои мысли на бумаге. А если они еще и выносятся на всеобщее обсуждение, то это позволяет учесть все «за» и «против» и построить действительно эффективную систему управления, при которой все: и акционеры, и «заинтересованные лица» будут четко и однозначно понимать цели и задачи, которые стоят перед компанией и правила, согласно которым она действует.

Работа по созданию положения начинается, как правило, с диагностики общего климата в компании. Результаты проведенного исследования в большинстве случаев выявляют какую-либо общую проблему, механизмы решения которой вместе с ценностями и написаными правилами игры, также закладываются в корпоративный кодекс компании.

Пример Проекта Положения о корпоративной культуре для ООО «МЦ» представлен в Приложении 9.

2. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе.

В качестве предложения здесь выступает организация «Нестандартных» праздников для сотрудников ООО «МЦ».

Такие корпоративные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению. Примеры таких праздников представлены в Приложении 10.

Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны, увидеть их человечность и чувство юмора.

3. Проведение диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников.

В качестве методики комплексного изучения социально – психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива предлагается периодически проводить анкетирование всех сотрудников, аналогично тому, которое было проведено нами и описано в работе.

От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. Анкетирование позволит выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если проводить данное анкетирование хотя бы раз в год, можно будет следить за изменениями, происходящими в коллективе и принимать для устранения выявленных проблем своевременные меры.

4.Приобретение программного обеспечения для совершенствования корпоративной культуры предприятия

Предлагаемое на рынке кадровое ПО предназначено для хранения, обработки и предоставления информации о персонале предприятия, оставляя без внимания корпоративную культуру. Именно этот «пробел» решила устранить российская компания UNI (www.uni.ru), выпустив специальный Интернет-продукт. Ее система 4П: Офис Монитор 2.0 позволяет автоматизировать оба эти аспекта кадровой деятельности. С ее помощью можно оперативно получать сведения о структуре предприятия, информацию о сотрудниках. Кроме того, она позволяет полностью автоматизировать процесс сбора и обработки статистики по использованию рабочего времени и доступа на предприятие.

4П: Офис Монитор 2.0 запускается в обычном Интернет-браузере и объединяет в себе:

- внутрикорпоративный информационный портал;

- систему управления персоналом;

- систему безопасности (контроль физического доступа на предприятие и его офисы).

В качестве внутрикорпоративного Интранет-портала система 4П: Офис Монитор выполняет две основные функции:

- выступает в качестве источника актуальной информации для сотрудников организации;

- является интерактивной средой взаимодействия сотрудников и средством обратной связи между персоналом и руководством предприятия.

Постоянная доступность этой информации упрощает взаимодействие между сотрудниками в процессе ежедневной работы и облегчает адаптацию новых сотрудников к уже существующим корпоративным правилам. Встроенная система публикаций позволяет специалистам HR-подразделений изменять страницы корпоративного Интранет-портала и актуализировать информацию по мере необходимости, не обладая при этом даже минимальными навыками программирования.

В качестве интерактивной среды взаимодействия система 4П: Офис Монитор предоставляет такие средства обеспечения совместной работы, как форумы, голосования или опросы общественного мнения, размещение частных объявлений сотрудников, ведение персонального журнала регистрации, формирование выборочных списков сотрудников, оповещение о факте появления коллеги в офисе.

Система 4П: Офис Монитор 2.0 дает возможность каждому сотруднику персонифицировать рабочие страницы, вести и анализировать персональный журнал учета рабочего времени, использовать систему планирования событий, управлять формой визуализации персональной информации для других сотрудников и изменять персональный пароль доступа к системе.

Как кадровая система, 4П: ОфисМонитор позволяет структурировать и хранить персональную информацию о сотрудниках (ФИО, фотография, дата и место рождения, номер паспорта, номер водительских прав, ИНН, домашний адрес и телефон, данные о семье, даты приема на работу, сведения о медицинской страховке, график работы и др.). С ее помощью можно выполнять сбор, обработку, учет и анализ статистики по использованию рабочего времени, формировать различные отчеты как персональные, так и по отделам предприятия.

4П: Офис Монитор 2.0, как система контроля физического доступа, обладает возможностью автоматического фиксирования времени прихода-ухода сотрудника на работу (достигается за счет интеграции с системой контроля физического доступа).

Программный продукт предназначен для оптимального взаимодействия компании с персоналом, позволяет создать максимально комфортные условия работы всех сотрудников и сформировать корпоративную культуру компании третьего тысячелетия. Программа относится к классу современных EIP-систем, формирующих единое информационное пространство внутри организации, но в отличие от них, она более доступна российским компаниям и ее внедрение не требует значительных затрат.

Таким образом, с помощью данной автоматизированной системы развитие корпоративной культуры станет более совершенным, что в итоге приведет к достижению поставленных целей – снижению текучести кадров и повышению показателей эффективности деятельности организации.

5. Для осуществления вышеуказанных мероприятий нужно выделить отдельную штатную единицу - специалиста по корпоративной культуре.

Это специалист, отвечающий за разработку системы внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. В его должностные обязанности входит выяснение представлений руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и общественной жизни, на основе чего разрабатываются возможные варианты сплочения коллектива для достижения общей цели. Предполагается, что таким образом достаточно серьезно повышается эффективность деятельности данного предприятия или организации. Для достижения этого результата разрабатывается стратегия корпоративных мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги и т.п. Кроме того, специалист по корпоративной культуре должен организовать и контроль исполнения внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировать эту деятельность, отслеживать эффективность реализации проекта, готовить аналитические справки и статистические отчеты по достижению цели, разрабатывать корпоративные мероприятия и т.д.

В связи с этим чаще всего эта должность входит в штатные расписания крупных предприятий и организаций с большим количеством высококвалифицированного персонала и горизонтальной системой управления. Специальность на нашем рынке труда достаточно новая. Государственные учебные заведения специалистов по этому профилю пока не готовят. Как правило, к специалистам по корпоративной культуре предъявляются следующие требования: высшее социологическое или психологическое образование, навыки аналитической работы, способность работать как часть команды, так и автономно; развитые организационные способности, внимание к мелочам и деталям.

На ООО «МЦ» на данный момент в составе отдела кадров есть специалист, отвечающий данным требованиям, поэтому на данную должность рекомендуется назначить его, а на место специалиста отдела кадров подобрать нового сотрудника.

Введение данного сотрудника в должность станет логическим завершением всех предложенных мероприятий. Данный специалист будет заниматься и разработкой Кодекса, и проведением регулярных анкетирований для диагностики корпоративной культуры, и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а так же будет осваивать новое программное обеспечение (Рис.22).

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ООО «МЦ», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия.

Рис.22 – Предложенные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «МЦ»

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.

2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.

3. Повышается удовлетворенность и лояльность персонала, и как следствие клиентов, растет производительность труда.

4. Растет экономическая эффективность бизнеса.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами ООО «МЦ» будем использовать традиционный метод расчета эффекта, широко применяемый в экономической литературе.

Экономический эффект = дополнительная прибыль, получаемая от мероприятий, дополнительная экономия – затраты на осуществление мероприятий.

Сначала оценим затраты предприятия на реализацию указанных мероприятий (Таблица 3.5).

Таблица 3.5

Затраты на реализацию мероприятий в 2013 году

Вид затрат	Сумма	Итого за год, тыс.руб.
Заработная плата сотрудника, принятого на замену специалиста, переведенного на должность специалиста по корпоративной культуре (со страховыми взносами)	12000 р.* 12 мес.	144
Затраты на подбор сотрудника, принятого на замену (объявления в СМИ, затраты на отбор и адаптацию нового сотрудника)	10000 руб.	10
Продолжение таблицы 3.5
Затраты на оборудование рабочего места специалиста по корпоративной культуре (покупка оргтехники)	25000 руб.	25
Затраты на приобретение и установку программного продукта 4П:ОфисМонитор	20000 руб.	20
Затраты на техническое обслуживание программного продукта 4П:ОфисМонитор	6000*2 раза в год	12
Годовой Бюджет на проведение новых корпоративных праздников	100000	100
ИТОГО		311

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят в 2013 году 311тыс.руб.

Теперь оценим дополнительную прибыль, которую получит предприятие от внедрения указанных мероприятий.

Реализация предложенных мероприятий в области развития корпоративной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала, необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Расчет затрат на замещение одного сотрудника

Элемент затрат	Допущения	Расчет	Затраты, тыс.руб.
Процесс увольнения работника
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	5%-ное снижение в продолжение трех месяцев	5230,05	7,8
	При средней выработке в месяц 52 тыс.руб./чел.		7,8
Продолжение таблицы 3.6
Время на собеседование с увольняюшимся, затраченное интервьюерами	1/2 часа руководителя отдела (100 руб./час) и 1/2 часа специалиста (85 руб./час)	(100+85)/2	0,14
Документальное оформление	1/2 часа сотрудника (по средней ставке 85 руб./час)	85/2	0,043
Наем нового работника
Подача объявления	одно место в местной газете на 3 недели (на 3 выпуска)		0,3
Проверка рекомендаций	2 часа	85*2	0,17
Собеседование с кандидатами	2 часа по средней ставке специалиста (85 руб./час) и 1 час по ставке руководителя	2*85+100	0,27
Оформление личного дела	3 часа	3*85	0,255
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы)	1/2 часа	85/2	0,043
Расходы отдела кадров	10 час.		0,85
Обучение
Обучение на рабочем месте
время руководителя подразделения	1/3 часа в день, 60 дней = 20 часов	20*80	1,6
время помощника, из числа сослуживцев	10 час по 50 руб./час		0,5
Дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час.по 50 руб./час		1
Снижение производительности труда	в среднем на уровне 20% от нормативной в течение двух месяцев	5220,2	20,8
ВСЕГО			32,17 тыс.руб.

Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем затраты составляют 32 тыс.руб., что является очень большой суммой.

Так, если рассчитать сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся по собственному желанию в 2010 году, получим 109 человек*32,17 тыс.руб. = 3506,53 тыс.руб.

Соответственно, при снижении текучести кадров данные затраты сократятся.

После проведения предложенных мероприятий планируется снизить уровень текучести кадров на предприятии до уровня 5%.

В 2010 уровень текучести кадров составлял 7,4 %, значит снижение уровня текучести составит 2,4%.

При той же численности персонала, число уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины составит 1493*5% = 74 чел.

Соответственно, экономия на затратах на найм рабочей силы составит:

Эк = (109-74)*32,17 тыс.руб. = 1125,95 тыс.руб.

Тогда экономический эффект составит

Эк = 1125,95– 311 = 814,95 тыс.руб.

Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.

Видим, что при снижении текучести, предприятие сэкономит большую сумму денежных средств, часть которых так же можно будет потратить на дальнейшее развитие корпоративной культуры ООО «МЦ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом. Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения. Корпоративная культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления. Четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления. В итоге можно сделать следующий вывод: как целое культура корпорации обычно состоит из относительно самостоятельных частей, отдельных сфер, форм деятельности, социальных групп. Корпоративная культура определяет поведение каждого сотрудника. Это не нужно стимулировать и контролировать. Именно поэтому каждой бизнес-структуре важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для работы. Культура корпорации находится под мощным воздействием национальной, опирается на неё, воспринимает мир сквозь её призму, так как зачастую крупные корпорации имеют в своей структуре предприятия по всему миру.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы выступило предприятие ООО «МЦ», предметом – корпоративная культура. Данное предприятие зарекомендовало себя как одним из ведущих производителей мягкой мебели в России и имеет высокие оценки специалистов мебельного производства из Италии, Германии, что послужило развитием продаж продукции торговой марки «mobel&zeit» и в странах ближнего зарубежья. ООО «МЦ» занимает лидирующее место на рынке благодаря высококвалифицированным специалистам в развитии бизнеса и производства, современному оснащению и конкурентоспособной продукции, высокой культуре обслуживания. Также предприятие добилось большого объема продаж и удерживает высокую ценовую планку выпускаемой продукции. Целесообразно отметить, что немало важную роль в этом играет корпоративная культура в организации.

Экономические показатели свидетельствуют о достаточно устойчивом финансовом состоянии ООО «МЦ». Выручка от продажи товаров, продукции, услуг возросла в 2010 году по сравнению с 2008 годом на 848 752 тыс.руб.(на 14,2%) и составила 6 829 231 тыс.руб. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг возросла на 823 487 тыс.руб. (на 16,7%).

Заметно увеличились в 2010 году по сравнению с 2008 годом показатели валовой прибыли (на 25 265 тыс.руб. или на 2,4%) и прибыли от продаж (на 30 957 тыс.руб. или на 7,2%). Чистая прибыль в 2010 году составила 193 204 тыс. рублей, что на 25,93% больше, чем в 2008 году.

На 31.12.2010 года финансовое состояние характеризовалось как абсолютно устойчивое.

Для того чтобы лучше проанализировать корпоративную культуру и понять проблемы, существующие в компании, было проведено анкетирование среди сотрудников ООО «МЦ». По результатам проведенного анкетирования было выявлено, что менее всего удовлетворены сотрудники атмосферой в коллективе, отсутствием взаимоотношений во внерабочее время с коллективом, недостаточной атмосферой теплоты и доверия.

Итак, корпоративная культура ООО «МЦ» имеет ряд отрицательных моментов:

Наблюдается повышающаяся текучесть кадров на предприятии(7,4 % в 2010 году), недостаточная стабильность коллектива.
Не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии компании. Миссию компании не знают или смутно представляют 62% опрошенных, со стратегией компании не знакомы 42% сотрудников.
Не все работники ознакомлены с правилами поведения на предприятии. Более 20% опрошенных о них не знают.
Присутствует недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллективе.
27% опрошенных не намереваются долго работать в ООО «МЦ», планируют покинуть предприятие в ближайшее время, что говорит о возможности ещё большего повышения текучести кадров.

Таким образом, необходимо совершенствовать корпоративную культуру компании.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «МЦ» состоят в следующем:

-разработать кодекс Корпоративного поведения;

- улучшать социально-психологический климат в коллективе;

- внедрить новое программное обеспечение;

- создание новой должности – специалиста по корпоративной культуре.

После проведенных расчётов затраты на реализацию предложенных мероприятий составят в 2013 году 311тыс.руб.

На замену одного сотрудника в среднем затраты составляют 32 тыс.руб., что является очень большой суммой.

Соответственно, экономия на затратах на найм рабочей силы составит: 1125,95 тыс.руб.

Тогда экономический эффект составит 814,95 тыс.руб.

Следовательно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.

Данное предложенное мероприятие вызвало интерес со стороны руководства и имеет научную ценность решаемых проблем, так как позволит улучшить корпоративную культуру на предприятии, тем самым снизится текучесть кадров, повысится производительность труда, и соответственно, повысится эффективность деятельности предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Армстронг М. Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону. – 2008. – 205 с.

2. Бадя Татьяна. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. // Управление развитием персонала. 2011. №1. С. 5

3. Балдин К.В. Риск-менеджмент / К.В. Балдин. – Эксмо, 2006. – 386 с.

4. Бочкарев, А.В. Механизм формирования корпоративной культуры (компания «АйТи») [Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2006. – режим доступа: http//www.emcon.ru/mgc.html

5. Булыко А. Большой словарь иностранных слов. 35000

слов. Издательство: «Мартин», 2011. 704 стр.

6. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В.Василенко – М.: Дашков и Кє, 2009. –

136 с.

7. Веселова О. Н. Корпоративная культура, инновации и управление изменениями // Кадровик. 2004. №5. С.32.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2006.– 158 с.

9. Говард Бехар. Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks

/ Говард Бехар. - Альпина Бизнес Букс, 2008. – 186 с.

10. Горфинкель В. Я., Торопцов В. С., Швандар В. А. Коммуникации и корпоративное управление. – Издательство: Юнити-Дана, 2008. – 128 с.

11. Гулимова Анна. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании. // Управление корпоративной культурой, - 2012. №1. С. 5

12. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2010. – 136 с.

13. Елфимова Мария, Овчинникова Юлия. Практики корпоративного управления в России. // Мотивация и оплата труда, 2012. №1. С. 4

14. Жерихов, Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности [Текст]: автореф. дис. канд. фил. наук / Жерихов Евгений Сергеевич. – Иркутск, 2004. – 20 с.

15. Занковский А.Н. "Организационная культура" - М.: 2007. – 168с.

16. Иванова Е. А., Корпоративное управление [Текст]. – СПб: Питер,

- 2007. - 255 с.

17. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В.Изотов // Работа и зарплата – 2006. – №4. – 58 с.

18. Калюжнов, Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ 2009. – №4. – 207 с.

19. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: с ил.

20. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб., 2010. –

320 с.

21. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. «Корпоративная культура и PR». – М., Ростов-на-Дону: Март, 2003. – 416с.

22. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А. Капитонов – Альфа-пресс, 2005. – 352 с.

23. Карен Кули, Кирсти Мак Эван. Корпоративные мероприятия, которые стали легендой. – Издательство: Феникс, 2006. – 256 с.

24. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития.– М.: Гардарика, 2004. – 269 с.

25. Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2009. – 304с.

26. Козлов Виктор. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса. // Управление корпоративной культурой, - 2011. №4. С. 17

27. Кондратьев В. В. Проектируем корпоративную архитектуру

(на спирали). – Издательство: Эксмо, 2007. – 504 с.

28. Корпоративная культура: реальный инструмент управления. Мерц Н.В(ведущий консультант по подбору и оценке персонала Агентства "Лидер").[Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2008. – режим доступа: www.aleader.ru

29. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. – // Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 12 – 24.

30. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] - 2011. – 103 с.

31. Луцкий С. Я., Ландсман А. Я. Корпоративная культура и управление изменениями. Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192 с.

32. Матвеев А.Б., Алексеев А.В. Возможно ли управление корпоративной культуры? // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 6. С. 74-78.

33. Международный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. – СПб: Издательство «Питер», 2008. – 418 с.

34. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутренние вирусы // [Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2008. – режим доступа: www.protocol21vek.ru

35. Одегов Юрий, Руденко Галина. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций. // Управление корпоративной культурой, - 2012. №1. С. 10

36. Официальный сайт ООО «МЦ» - www.mz5 [Электронный ресурc].

37. Пеннингтон Р. Д., Да здравствует результат! Роль корпоративной культуры в конкурентной борьбе [Текст]. Москва: "Омега-Л": Смарт Бук, - 2008. - 164 с.

38. Полецкий О. В. // Вестник ОМГУ. 2005. №1. С. 50 – 51.

39. Поляков А.Ф., Афоничкин А.И., Гуськова Н.Д. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.Ф.Поляков, А.И. Афоничкин., Н.Д. Гуськова – под ред. Афоничкина А.И. Питер 2007. – 528 с

40. Попов В.И. Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление [Текст] // Российская газета - 2005. №12. – С. 16.

41. Роббинз С. Основы организационного поведения. М.: Вильямс, 2006.

С. 320

42. Сизов, В.С. Стратегическое управление воспроизводственным

процессом [Текст] / В.С. Сизов. – М.: Экономистъ, 2004. -238с.

43. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие– М.: Инфра-М, 2009. - 624с.

44. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации: психолого – акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. Учебное пособие / И.А.Смирнова – КДУ, 2009. – 358 с.

45. Спивак В.А. Организационное поведение. Эксмо, 2007, - 640 с.

46. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративный кодекс. М.: РИП-холдинг, 2—3. 2005, - 188 с.– серия «Академия рекламы».

47. Третникова И.Ю. Культурные традиции организаций / И.Ю. Третникова Управление компанией – 2007. – №2. – 64 с.

48. Третьякова Е.П., Хафизова Л.З. Анализ состояния системы корпоративного управления на примере промышленной компании машиностроительного профиля // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2. – С. 92-101.

49. Управление в организации: Книга 3: Учебное пособие/Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 128 с.: рис., диагр. – («Менеджер и организация).

52. Ценности и принципы общества с ограниченной ответственностью (ООО) «МЦ», утверждённые 26.06. 2007г

53. Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Шеин В. И. Корпоративный менеджмент. – Издательство: Омега-Л, 2008 г. – 784 с.

54. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008. – 336 с.

55. Шоул Джон. "Осмысленное производство": формирование корпоративной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей. // Управление человеческим потенциалом, - 2011. №2. С. 5

Просмотров работы: 74530

Код для цитирования:

V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «МЦ»)

Студенческий научный форум - 2013
V Международная студенческая научная конференция