V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. Для успешной реализации проекта огромное значение имеет эффективная команда проекта. От профессиональных, организационных и личностных качеств каждого участника команды, а в первую очередь от менеджера проекта зависит результат управления проектом.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

– формирование команды проекта;

– организация эффективной работы команды.

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла [2].

Команда обладает такими существенными признаками, как [1]:

– внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

– групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

– собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

– групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

– стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

– закрепление определенных традиций.

Этапы осуществления системы управления командой проекта включают [3]:

– организационное планирование;

– кадровое обеспечение проекта;

– создание команды проекта;

– контроль и мотивация трудовых ресурсов.

На этапе организационного планирования определяется качественная потребность в персонале, и их основные обязанности. На практике одним из популярных методов определения потребности в персонале является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности дает руководителю команды облегчить работу при определении состава и формировании команды.

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией, исполнителей работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

В качестве примера проекта рассмотрим открытие оптово-розничного магазина. В таблице 1 представлена разрабатываемая МРФ по бизнес-процессу магазина – "Поступление товаров в торговый зал" [3].

Основные функции:

П – подготовка решения; Р – принятие решения;

И – исполнение; К – контроль за исполнением решения;

Вспомогательные функции:

С – согласование решения; У – участие в реализации соответствующих функций.

Таблица 1 Матрица распределения функций

Бизнес-процесс	Исполнители
	Кладовщик	Грузчик	Продавец	Менеджер торг. зала	Кассир	Водитель	Марке­толог	Бухгал­тер	Директор
ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА В ТОРГОВЫЙ ЗАЛ
1. Получение заказа	И		П	Р К			С А
2. Формирование партии	Р К	И
3. Оформление документов	И							П
4. Доставка в торг. зал	П	И		Р К
5. Выбор места для товара				Р И			К А
6. Установка цены							П А	И	Р К
7. Раскладка товара			И	Р К А
8. Оформление ценников			И	Р К				П

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности, то есть составляются должностные инструкции каждого работника.

На следующем этапе определяется количественная потребность в каждой из выделенных ранее должностей. Количество работников по отдельной категории будет определяться в зависимости от планируемых объемов произведенной продукции или выполненных работ. Далее происходит отбор сотрудников и формирование команды.

Различают четыре основных подхода к формированию команды [2]:

– целеполагающий (основанный на целях);

– межличностный;

– ролевой;

– проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи.

После того как команда сформирована, необходимо определить систему ее мотивации и оценки результатов деятельности.

Анализ существующих методик оценки эффективности команды показал, что все методы оценки можно разделить на 2 группы.

1). Метод оценки KPI.

KPI (Key Performance Indicators) – система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы – сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

2). Метод оценки компетенций.

К этим методам относятся весьма разнообразные, оценивающие мотивацию, квалификацию, потенциальные способности и возможности участников проектной команды.

На наш взгляд, наиболее эффективным и наглядным является метод оценки на основе системы KPI. Для разработки системы показателей на базе KPI в первую очередь необходимо рассмотреть функциональные обязанности работников команды, а также определить цели каждого из них. Каждой цели присваивается свой вес. Затем для каждого сотрудника на плановый период строится матрица KPI. Для примера рассмотрим систему показателей для менеджера по продажам (таблица 2).

Таблица 2

Система показателей KPI для должности "Менеджер по оптовым продажам"

Цель	Показатель	Вес
Повышение объема продаж	Объем продаж	0,3
Повышение поступления денежных средств	Величина денежных средств	0,25
Снижение количества задолженностей от покупателей	Просроченная дебиторская задолженность	0,2
Повышение удовлетворенности клиентов	Средняя оценка клиентов	0,25

Матрица KPI заполняется следующим образом:

1) Определяем базовый уровень. База – это наихудшее допустимое значение показателя.

2) Определяем нормативный (плановый) уровень. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей.

3) Определяем целевой уровень. Цель – это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В частности, цель может совпадать с нормой. Цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше, чем 20–25% от нормы с учетом базы.

4) По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI.

5) В завершении отчетного периода для каждого показателя рассчитывается индекс КPI (), показывающий уровень результата по отношению к норме (плану):

.

В таблице 3 представлен условный пример матрицы KPI для должности менеджера по продажам.

Таблица 2

Матрица KPI для должности "Менеджер по продажам"

Показатели	Вес	База	Норма	Цель	Факт	Индекс KPI
Объем продаж, тыс.руб.	0,3	100	500	800	600	125%
Величина денежных средств, тыс.руб.	0,25	150	400	600	370	88%
Просроченная дебиторская задолженность, тыс.руб.	0,2	800	300	100	150	110%
Средняя оценка клиентов, балл	0,25	0	8	10	9	112,5%
Коэффициент результативности						109,6%

Мы видим, что по трем показателям («Объем продаж», «Просроченная дебиторская задолженность», «Удовлетворенность внутренних клиентов») норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100%. В. Но по четвертому показателю KPI («Поступление денежных средств») норма не выполнена. Для таких показателей возможны два варианта: 1) если индекс находится в интервале от 80% до 100%, то это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей. 2) если индекс KPI меньше 80%, то это запрещенные значения показателей.

Фонд оплаты труда работника состоит из двух частей – основная заработная плата и премия. Далее представлена формула, для расчета премии сотрудников исходя из полученных результатов за отчетный период.

,

где Фпр (фонд премирования) – максимальная оплата по результатам работы для данной должности. Обычно рассчитывается как определенный процент от должностного оклада сотрудника;

Ф (факт) – фактическое значение коэффициента результативности работника;

Н (норма) – уровень результативности, начиная с которого начисляется оплата по результатам работы (обычно 70-100%). В частности может совпадать с нормой 100%4

Ц (цель) – уровень результативности, которому соответствует максимум оплаты по результатам работы для данной должности (рекомендуется 120-125%).

Система KPI позволяет оценить эффективность работы как подразделения, так и каждого отдельного работника. На основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала, которая считается одной из эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

В данной статье были описаны принципы и этапы формирования команды проекта, которые важны при разработке проектов разного масштаба и сложности. Изложенный подход позволяет решить две основные задачи – определить состав команды и организовать ее эффективную работу с целью достижения намеченных результатов проекта.

Список литературы

1. Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. – Справочник по управлению персоналом, 2005, №6, с. 51 – 61.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход: руководство. 3-е изд., стер. –М.: Омега-Л, 2011. – 736 с.

3. Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале. – Справочник по управлению персоналом, 2005, №6, с. 30 – 41.

Код для цитирования: Скопировать