V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Эффективная сис­тема управления требует рациональной организации финансово-сбытовой деятельности, которая в значительной мере предопределяет уровень использования средств производства, возможности увеличение прибыли и повышения рентабельности деятельности.

Организация «НефтьТрансАвто» осуществляет следующие виды деятельности: производство текстильной продукции, сбыт текстильной продукции, торгово-посредническая деятельность, организация автотранспортных перевозок произведенной продукции покупателю.

У обследуемого предприятия принципиальной особенностью является сегментированная организация основной деятельности (рис. 1).

Управленческие решения, безусловно, зависят от рентабельности продаж по данному сегменту (оптово-розничные торговые предприятия, производственные организации, население).

Важной функцией отдела сбыта является контроль своевременного выполнения договорных обязательств на основе сгруппированных сведений о договорах и поставках. По каждому договору сообщается его номер и дата; шифр изделий с указанием планового и фактически отгруженного количества каждого изделия на год с разбивкой по кварталам, данные, подтверждающие их оплату получателем.

Подсистема управления сбытом продукции тесно связана с другими подсистемами управления в соответствии с функциональными и логическими связями отдела сбыта с другими подразделениями предприятия:

- во-первых, связь с подсистемой оперативного управления основным производством, позволяющая прогнозировать выполнение плана отгрузки по мере хода изготовления соответствующих изделий;

- во-вторых, связь с отделами технического контроля для определения сорта продукции и выполнения особых условий (экспортное или северное исполнение и т.п.);

- в-третьих, связь с подсистемой управления транспортом для реализации отгрузки;

- в-четвертых, связь с подсистемой бухгалтерского учета в части отчетности о движении готовой продукции и оформления расчетов с потребителями и т.п.

Конкретизация количества, содержания и адресов отгрузки готовой продукции должна осуществляться практически ежедневно, что требует упорядоченных сведений о наличии изделий на складе на текущий день по типам, оценки возможностей удовлетворения требований на отгрузку каждого типа изделий.

При анализе графика продаж выявлено, что обследуемая организация не имеет относительно резких отклонений в графике продаж.

Документооборот процесса снабжения организован так, что коммерческая служба заключает договор с покупателем на поставку продукции (например, трикотажного полотна), данный договор согласовывается с руководством и визируется в юридическом отделе. Далее коммерческая служба подает копии договора в производственно-диспетчерский отдел и отдел материально-технического снабжения.

Производственно-диспетчерский отдел на основании процессов производства составляет норму материалов, необходимых для производства и примерный график того, когда эти материалы пойдут на производство заказанной продукции. Эти документы вместе с заявкой на приобретение материалов производственно-диспетчерский отдел подает в отдел материально-технического снабжения.

Отдел материально-технического снабжения в свою очередь оценивает и выбирает поставщиков, заключает с ними договора на поставку, заказывает счета на оплату.

С позиции планирования нами выделяется стратегический, тактический, операционный уровни сбалансированной системы управленческого анализа финансово-сбытовой деятельности.

Стратегический управленческий анализ направлен на выявление внутренних ресурсов и возможностей предприятия, на оценку текущего состояния и перспективного развития бизнеса, выявление стратегических проблем.

Сложной методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей, среди которых можно выделить две группы показателей:

- показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия;

- показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия.

Управленческий анализ доходов и расходов может быть представлен, с одной стороны, как целостная система высокого уровня управления, а с другой стороны - как целостная структура, которая обладает собственным внутренним содержанием, но основана на данных управленческой учетной системы.

Несомненным является тот факт, что цели финансово-сбытовой деятельности ООО «НефтьТрансАвто» производны от цели предприятия, следовательно, прибыль, по­лучаемая от сбытовой деятельности, по своей природе явля­ется предпринимательской прибылью.

Конкурентная среда вынуждает ООО «НефтьТрансАвто» активизи­ровать собственную деятельность, что означает, прежде всего, учет запросов покупателей.

Учет запросов покупателейнеобходим для того, чтобы оперативно и гибко реагировать на меняющиеся условия кон­куренции, а зачастую самому стать инициатором таких изме­нений.

Наличие массового рынка, как правило, сопровождает­ся ощутимым снижением цен, что угрожает существованию многих предприятий. В этих условиях предприятию приходиться осваивать новые виды продукции и новые рынки, что в свою очередь, требует перестройки действен­ной системы продаж.

ООО «НефтьТрансАвто», по сравнению с крупными предприятиями, более маневренно и сравнительно быстро приспосабливается к из­менениям рынка и, следовательно, к сбытовой ситуации.

При формировании политики продаж учиты­вается растущие расходы посбыту (рост издержек на содержание персонала, командировочные и представительские расходы), появляются допол­нительные факторы, противодействующие продажам, что требует дополнительных зат­рат для стимулирования продажи товаров на рынке.

Процесс тактического планирования начинается с определе­ния объемов продаж. На основе плана продаж в ООО «НефтьТрансАвто» осуществляется планирование производственной програм­мы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изго­товления конечной продукции и создания необходимых произ­водственных запасов.

Портфель заказов составляется в соответствии с выделенными уровнями основной деятельности, его формирует отдел маркетинга ООО «НефтьТрансАвто» самостоятельно. Как правило, портфель заказов состоит из трех разделов:

- текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия в данный период;

- среднесрочных заказов со сроком исполнения 1-2 года;

- перспективных заказов, охватывающих период вре­мени более 2 лет.

При организации управления финансово-сбытовой деятельностью необходимо учитывать влияние масштаба и номенклатуры производства, количество и географию потребителей, численность и интенсивность каналов распределения, характер и формы организации каналов товародвиже­ния, имидж товаропроизводителя, его торговой сети и т.д.

Согласно планам производства и сбыта продукции, заключенным договорам и разнарядкам составляются планы отгрузки изделий собственного производства, других видов продукции.

По обследуемому предприятию выручка изменяется скачкообразно, но следует заметить,что темпы роста выручки (85,27 %) опережают темпы роста себестоимости (85,18 %).

К негативным явлениям можно отнести рост управленческих расходов, прочих расходов, что, в конечном итоге, обеспечило рентабельность продаж на уровне 59,75 %.

Данная позиция требует изучения структуры расходов на финансово-сбытовую деятельность. Следует отметить, что в затратах преобладают материальные расходы, командировочные расходы, представительские расходы, хотя изменения по данным расходам можно охарактеризовать за два обследуемых периода положительно.

По методике маржинального анализа нами определен критический объем продаж. Он составляет за прошлый период 38 млн. 552 тыс. рублей, за отчетный период 47 млн. 849 тыс. рублей. Уровень запаса финансовой прочности соответственно определен - 48 % и 24 %.

По результатам выполненного аналитического обследования нами выработаны следующие рекомендации:

1. Службе учетного обобщения необходимо расширить спектр субсчетов по уже существующим счетам учета расчетов, повысить эффективность использования информационных систем на основе сквозного построения и совместимости информационных систем, принять меры по снижению точки безубыточности за счет увеличения продаж наиболее рентабельных изделий, освоения новых рынков сбыта, снижения издержек производства, разработать мероприятия увеличения прочих доходов (сдача помещений в аренду).

2. Юридическому отделу следует изменить содержание договора поставки в части обязанности поставщика по оформлению первичных документов, счетов-фактур;

3. Служба внутреннего аудита должна разработать план и программу внутреннего аудита финансово-сбытовой деятельности, должностные инструкции, обязанности, схемы взаимоотношений с другими службами.

4. Руководству предприятия необходимо осуществить формирование и реализацию эффективной системы материального стимулирования персонала, вовлеченного в процесс управленческого анализа, организацию отдела внутреннего контроля и аудита в результате реструктуризации бухгалтерского аппарата, разработку мероприятий по снижению материальных затрат за счет новых видов сырья, материалов, поисков новых рынков сырья, транспортно-заготовительных расходов, замены одного вида техники и технологии другими, повышение квалификационного уровня работников.

Список литературы

1. Вахрушина М.А., Пласкова Н.С. Анализ финансовой отчетности: – ВЗФЭИ: Учебник, 2011г.;

2. Тычинина Н.А. «Теоретическое обоснование содержания учетно-аналитического обеспечения», «Вестник ОГУ № 2 / февраль '2009».

7

Код для цитирования: Скопировать